格兰仕竞争策略分析
(完整版)格兰仕成本领先战略分析
格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的竞争战略分析
经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。
1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。
那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。
格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。
”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。
那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。
”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距
企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能躲开格兰仕。
第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为差不多利器，将对手剔除出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。
在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。
没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期连续吗？战略确实无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
·什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得连续竞争优势。
请注意，我那个地点用的是连续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕公司案例分析[1]
![格兰仕公司案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e39e340d524de518974b7d36.png)
格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分）订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度"、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务"、“售后服务”几大要素。
订单资格要素：企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场.1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示:2。
评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性. 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？（3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下:1. 成本（Cost）:在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务。
衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。
2. 质量(品质)（Quality): 什么是质量？一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性：产品/服务的功能怎么样？可靠性: 产品的功能是否可靠？耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准: 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好,企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命.3.交货(Delivery)：可靠性: 按时按量送达、衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间.4。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕的生产竞争战略
格兰仕的生产竞争战略班级:学号:姓名:格兰仕的生产竞争战略格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
在全球金融危机和后家电下乡的大背景之下，格兰仕强化“积极进攻坚持创新经营思想，坚持创新经营机制，坚持创新经营价值，坚持走质量效益型道路，促进内、外销两个市场协调发展，稳健推进“综合性、领先性白电集团战略” o格兰仕作为一个民营企业，在短短七年内成为我国乃至全世界的知名家电制造商，其成功的秘诀就是“价格竞争”营销战略。
格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势，以无人可敌的价格战来打退竞争对手。
以下是对格兰仕生产竞争战略具体的分析。
一、格兰仕的五大战略选择第一，生存战略。
企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。
格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好地生存。
最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存，而后是要在潜在着进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。
第二，成本领先战略。
价格战略最终靠的就是成本的逐步降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模，达到规模经济生产水平O 第三，全球化战略。
格兰仕从一开始，就把目光集中于全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。
在产业链方面它在2005年成为“世界生产车间”，已经和248家跨国企业合资。
在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半以上用来出口。
这样使格兰仕的生产国模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。
第四，零利润战略。
用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。
格兰仕竞争战略分析
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
2010年，通过规模经济带来的强大价格竞争优势，格兰仕在中国中低档小家电的市场占有率，已高达61.8%。
短短的十年间，格兰仕从生产羽绒服的乡镇小纺织厂，发展成为了中国微波炉市场当之无愧的龙头企业。
究其原因，我们不得不承认这是得益于格兰仕在重要的战略发展机遇期，经过深入的分析企业内外环境变化，本身的资源和实力，明确企业发展的方向，适时的实施成本领先战略，并集中企业资源发展小家电，形成自己的核心竞争力，并凭借成本领先战略的成功实施，发动有利自身的价格领先战略，占领中国家电市场，最终实现格兰仕企业品牌的成功塑造。
成本领先战略是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。
它的优势在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
与此同时，它也存在一定的风险，比如：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
80年代初期，通过OEM ，格兰仕首先借助中国改革开放的历史机遇，凭借中国的廉价劳动力和生产原料等优势，首先在生产规模上，实现了格兰仕微波炉的规模经济，大大降低了企业生产成本，在同行业中，占据有利的竞争地位。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。
这是我们的小组成员。
这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。
1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。
该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。
2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。
经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。
从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。
第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。
格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。
第三阶段（2000至今）进军空调与冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。
2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制与自我核心配套基地。
2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”与“内外销增幅最大品牌”。
2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。
格兰仕案例分析
①内部： 格兰仕开始实施国际 化战略。但尚无强力 降价竞争的实力
②外部： 90年代，韩国家电企 业凭借其成本优势异 军突起。格兰仕果断 出招——合纵欧美日。
OEM协议内容
主要依托以低成本人力资源优势与欧美日三大跨国公司结盟。 优势互补，合作生产微波炉关键配件。
格兰仕按成本收取其OEM微波炉的费用，获得对方生产线的剩 余产能的使用权。
ODM，技术与海外 拓展
2000-2003
格兰仕的未来 2004-至今
总结 1978-至今
格兰仕的转型
外部环境
1、羽绒制品行业利润水平不断下降，成长性 不强 2、国内大型家电行业竞争激烈，小型家电譬 如微波炉前景广 3、中国市场具有巨大的需求潜力
4、技术相对成熟和稳定，且并不复杂
内部条件
1、格兰仕的羽绒制品厂时期所积累的资金 2、格兰仕的羽绒制品厂时期所积累的土地和 厂房 3、企业有丰富而廉价的劳动力 4、梁庆德正确的审时度势
差异化策略
OEM ODM OBM
企格业兰可仕以的通差过异控化制主成要木是驱通动过因产素品、差改异造化价的值途链径和来培实养现低的成。木的企业文化三 种凭途借径强获大取的成技木术优研势发。能而力格，兰格仕兰的仕成开木发优出势“是数通码过光控波制微成波木炉驱”动，因与素其—他微 规波模炉经产济品来相实比现，的有。更凭好借的“保拿鲜来和主保义存”营(养引的进效外果国，公而司且的光微波波能炉在生极产短线时)和 “间拼内工杀时死”病策菌略。，紧格随兰“仕数在码生光产波规微模波上炉实”现之了后跳，跃格式兰和仕超太常空规金发刚展、。白生金刚 产等规高模新的技迅术速产扩品大相带继来上了市单。位20产06品年直，接格生兰产仕成对木产、品分进销行成细木分、，推针广对成有木小、孩 技的术家成庭木、和新原婚材夫料妻采、购老成人木等的不大同幅消度费降者群低，。推单出位了产具品有成各木种的细降分低特为色通的过微 价波格炉战产垄品断。微波炉市场奠定了基础。
格兰仕微波炉的市场营销战略
格兰仕微波炉的市场营销战略经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。
在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。
去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。
今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。
国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。
在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。
韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。
业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。
它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。
日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。
这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。
格兰仕的目标是打出国门。
1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。
前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
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02
成功经验 格兰仕竞合模式
所谓竞和，就是竞争与合作并存。
竞合关系是人类社会中最为复杂也最难处理的一种关系，是一种已经上升 到政治高度的关系，就好像中美关系，中日关系等等，都是在竞争中保持 合作，这种关系通常只存在于政治家与政治家之间。 当然，一些大公司之间也会有竞合关系存在。比如百事可乐公司与可口可乐 公司在进入中国市场的时候，就曾经有过事先约定主要销售区域的做法，尽 管两家公司彼此竞争得厉害，但在面对一些共同利益时，还是会保持一定的 合作，尽量避免会产生额外损失的争斗。
成功经验
格兰仕的差异化
2001年，凭借强大的技术研发能力，格兰仕开发出“数码光波微波炉” ，与其他微波炉产品相比，有更好的保鲜和保存营养的效果，而且光波 能在极短时间内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉”之后，格兰仕太空 金刚、白金刚等高新技术产品相继上市。
2006年，格兰仕对产品进行细分，针对有小孩的家庭、新婚夫妻、老人等不 同消费者群，推出了具有各种细分特色的微波炉产品。
02
成功经验
100%
历年中国微波炉市场品牌关注度 2012年7月，中国微波炉市场上品牌关注格 局非常稳定。，格兰仕以53.7%的关注比例 保持冠军位置不变
80%
60%
40%
2013 年，格兰仕一家独大，关注占比超八 成
20%
0%
2014年，格兰仕占据半壁江山，关注度占 五成 51% 56% 80% 50%
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高 档高质不高价”的新消费主义。 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
01
背景介绍
三个支柱
小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了 从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤 箱、电热水壶等生活小家电。 近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率
02
成功经验
.
02么成就了格兰仕？ 打造“全球微波炉制造基地 ” 的 ？
02
成功经历
06
直至垄断
05 04 03
降低成本
再扩大规模
再降价
02 01
降价
扩大规模
02
成功经历
02
成功经验
竞争战略的高手
总成本领先战略
总成本领先战略是指企业通过有效途径降低成木，使企业的全部成本低于竞争一对 手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争一优势的一种战略。企业 可以通过控制成本驱动因素、改造价值链和培养低成本的企业文化三种途径获取成 本优势。 而格兰仕的成木优势是通过控制成木驱动因素—规模经济来实现的。规模经济是指 生产单位产品的成木随生产规模的增加而降低的经济现象。凭借“拿来主义”(引进 外国公司的微波炉生产线)和“拼工时”策略，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和 超常规发展。
04
总结
1、企业应先做强后做大。
2、企业国际化应以我为主。
3、企业名牌战略应循序渐进。 如何学习格兰仕模式
4、市场 “蛋糕” 是共享的。
THANK YOU
FOR WATCHING
02
成功经历 格兰仕的差异化
2008年4月15日起，每一台在中国市场实现销售的格兰仕“中国红”系列全能型光波 微波炉都将为“中国红行动”慈善项目捐出一元钱。据保守预计，作为格兰仕微波炉 目前最畅销的产品“中国红”，2008年至少将在中国实现100万台的销售。在销售终 端，格兰仕高端产品光波炉极力推广的宣传口号是“购物也慈善、我为中国红”。
家电市场
竞争策略分析
01
背景介绍
02
成功经验
03
启示
04
结论
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01
背景介绍
02
成功经验
03
启示
04
结论
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01
背景介绍
关于格兰仕
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌” 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。
发展历程
从乡镇羽绒制品厂成长成微波炉市场的领导者
三个支柱
波炉、空调、小家电是格兰仕的三个支柱产业
01
背景介绍 成长历程
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰 仕大胆闯入家电业。 在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一： 1993年，格兰仕试产微波炉1万台；
03
启示
格兰仕在竞争性市场中应对市场挑战者战略
进军别的家电领域
加强现在产品的质量管理和服务工作
推进电子政务
04
总结
Your life can be enhanced, and your happiness enriched, when you choose to change your perspective.
03
启示
03
启示 格兰仕作为市场领导者的营销战略
1 、通过开发微波 炉的新用户、寻 找微波炉的新用 途、产品优化设 计、新材料的运 用和增加顾客的 使用量这几种途 径来扩大格兰仕 微波炉的总需求。
2、格兰仕微波炉 在力图扩大市场 总需求的同时还 必须时刻注意保 护自己的现有市 场份额。 3 、知识营销与市 场培育。
02
成功经验
格兰仕以低成本人力资源优势为主的动态比较优势，先与欧、美、 日3 大跨国公司结成策略联盟，不花钱的将其微波炉制造工厂全 部搬到格兰仕工业区，按照协议互补、互惠互利、合作生产微波 炉关键配件。 此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造经营企业与格兰仕 建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还 将竞争对手都变成了战略合作者。
差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指企业针对大规 模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取优势的战 略。
差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性 。企业价值链的仟何一个环节都有可能成为差异化的基础，格兰仕的差异化 主要是通过产品差异化的途径来实现的。
02
2010
2012
2013
2014
02
成功经历 差异化战略
差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在 全产业范围中具有独特性的东西。
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或 在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更 优、服务更好的产品以显示经营差异。