浅析格兰仕的定价策略
格兰仕定价策略(1)
• 格兰仕之价格领先战略
格兰仕定价策略(1)
• 微波炉生产的最小经 济规模为100万台。 早在1996-1997年 间，格兰仕就达到了 这一规模。随后，规 模每上一个台阶，生 产成本就下降一个台 阶，价格就有一次“ 跳水”。
格兰仕定价策略(1)
• 降价将行业利润 越降越低，对整 个行业形成了几 乎不可逾越的门 槛。产生“恐吓 ”效应。
格兰仕定价策略(1)
• 这种在成本下降的基础上所 进行的降价是一种合理的降 价，因而不会导致价格和质 量的恶性循环，而且由于每 次降价都在30%以上，既淘 汰高成本的企业，又淘汰劣 质企业。通过双淘汰，使行 业价格总水平降低，而质量 总水平却在不断提高。
格兰仕定价策略(1)
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格兰仕定价策略(1)
格兰仕定价策略(1)
格兰仕战略
低成 本战
略
价格领先 战略
品牌 战略
专业化与 多元化战 略
人力 资源 战略
格兰仕定价策略(1)
• 格兰仕之低成本战略
格兰仕定价策略(1)
Content
在劳动力制造成本上的低成本优势。 每天三班制，使得格兰仕的一条产 线相当于欧美企业的6-7条生产线。 双方的工资水平、土地使用成本、 水电费等比欧美企业低很多。
格兰仕定价策略(1)
• 由规模经济带来的生产 低成本优势。到2000年 底，格兰仕微波炉生产 规模已达到1200万台， 是松下的8倍。生产规模 的迅速扩大带来了生产 成本的大幅度降低。
格兰仕定价策略(1)
• 规模经济下的采购、销售 、科研和管理支撑。格兰 仕坚持遵循“大企业按小 企业来管理”的思路，即 尽管企业规模不断成长， 但以前经常光临的“大企 业病”并未随着规模的扩 大跟随而来。
格兰仕的三把“利器”――市场、品牌、价格战
作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。
其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。
或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。
从某种意义上说，这种观点不无道理。
然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。
可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。
格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。
自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。
据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。
一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。
正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。
经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。
在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。
以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。
格兰仕微波炉的价格策略
价格策略对市场营销组合的影响
格兰仕微波炉价格策略的可持续性
05
宏观经济环境
中国及全球的经济增长趋势、政策调控、贸易战等因素。
行业趋势
家电行业的发展趋势，如智能化、绿色环保等。
经济环境分析
竞争环境分析
分析主要竞争对手的产品特点、价格策略、市场份额等。
主要竞争对手
格兰仕微波炉在竞争环境中的优势和劣势，以及需要采取的竞争策略。
提高产品差异化
通过研发新技术、优化产品设计等手段，使格兰仕微波炉在市场上具有更高的差异化优势，提升品牌形象。
加强品牌联合
可以考虑与其他知名家电品牌进行合作，共同推广产品，提高品牌知名度。
对格兰仕微波炉的建议
深入研究消费者行为
关注竞争对手动态
拓展国际市场
对未来研究的建议
需要进一步深入研究消费者对微波炉的需求特点，以及消费者对不同品牌、不同型号微波炉的认知程度和购买决策过程。
2023
格兰仕微波炉的价格策略
目录
contents
引言格兰仕微波炉市场概述格兰仕微波炉的价格策略价格策略与市场营销组合的协调格兰仕微波炉价格策略的可持续性建议和未来研究方向
引言
01
格兰仕微波炉在国内及国际市场的销售规模
微波炉市场的竞争状况
格兰仕微波炉的定位及品牌形象
背景介绍
03
提出优化格兰仕微波炉价格策略的建议
价格策略的竞争优势
价格策略与市场营销组合的协调
04
格兰仕微波炉的产品设计充分考虑了用户需求和市场竞争，定价策略与之相协调。
保持产品设计与定价的一致性
格兰仕微波炉的价格策略与其销售渠道和促销策略紧密配合，以实现最大化的市场覆盖和销售增长。
格兰仕价格屠夫案例
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
2
2、价格制胜 格兰仕每次降价幅度在30%~40%，给竞争对手以致命 的一击！ 因为，在微波炉行业，30%~40%的降幅是生产和销售 的规模台阶，跨不上台阶的企业只能退出。 注：格兰仕的降价是从个别型号的微波炉逐步进行 的，不是全面的降价。
一般的经验成本曲线 当将销售价格从130
经验成本曲线 C/Q=60000/Q+40
Q（累计生产）
2000
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
4000
6000
13 /28
案例1 价格屠夫：格兰仕
4、最大市场占有率定价目标下的撇脂策略 在首次定价时以较高的价格，销售下降时以较低 价格出售同一产品，或功能相对简单的产品而分 层撇脂市场收益的定价策略。 比如：比如美国的杜邦公司，每当推出一项新产 品，如玻璃纸、尼龙、聚四氯乙烯等新产品时， 在估算了现有替代用品（竞争条件）的相对利益 后，估算出最高定价销售，当销量下降是降低价 格销售。
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
1
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案例1 价格屠夫：格兰仕
不同定价目标下的定价策略 1、生存目标下的定价策略 当市场竞争激烈、生产能力过剩或消费者需求变 化过快而使企业发生经营困难时，企业通常会折 价销售产品。 在生存定价目标下，企业通常以能收回变动成本 和部分固定成本，以维持企业基本运转而生存下 来时来给产品的定价，其前提是消费者对价格是 敏感的——生存比利润更重要！ 生存定价目标通常是一个短期的定价目标，以便 于企业能够顺利渡过困难时期。
第六章1：格兰仕的降价策略
格兰仕的降价策略格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。
十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台…1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位…1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家…1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商…2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。
至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。
2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。
广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂,是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司,没有谁会想到,几年之后,格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达 70% 以上,有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
格兰仕微波炉的价格策略规划
阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2微波炉十大畅销型号(1998年5月).1(1)1996年当月，69．1％。
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。
第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
可以看出每一场价格战目标都不同。
从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。
那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。
一市场，二产品，三企业，四消费者。
首先来对市场进行分析。
看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。
格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。
，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
并且在国际市场中大有开发余地。
其次是对产品的分析。
企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。
在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
再来是对企业的分析。
既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。
还有是有降价不降质的决心。
而格兰仕就充分认识到这一点。
即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。
而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。
以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。
最后是对消费者的准确分析。
无论哪种策略都不能忽视消费者。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕定价策略教学课件
02
1993年，格兰仕集团开始自主研发微波 炉专用磁控管，并获得成功。
03
06
2010年，格兰仕集团开始进军智能家居 领域，推出智能化产品。
05
2000年，格兰仕集团成功收购“上海三 联”等企业，进一步扩大市场份额。
04
1998年，格兰仕集团开始拓展产品线， 进入空调、冰箱等白色家电领域。
格兰仕集团的产品线介绍
竞争导向定价法
这是格兰仕在市场上采用的一种常见的定价方法。该方法是根据竞争对
手的价格来制定自己的价格。这种方法能够使格兰仕在市场竞争中保持
竞争力。
03
需求导向定价法
这是根据市场需求来制定价格的方法。在了解市场需求和消费者愿意支
付的价格的基础上，格兰仕会制定出符合市场需求的价格。
格兰仕的定价策略的优劣势分析
根据市场需求
针对不同消费群体和市场 需求，制定高中低档不同 的定价策略。
根据产品特点
针对不同产品特点和定位， 制定差异化的定价策略。
根据竞争状况
针对不同竞争对手和市场 行情，制定灵活的定价策略。
加强品牌建设，提升产品附加值
提高产品质量
加强产品质量控制，确保产品品 质和稳定性。
加强品牌宣传
通过广告、促销等手段，提高品牌 知名度和美誉度。
价格，以保持其市场竞争力。
案例二：某行业的定价策略分析
总结词
以家电行业为例，分析其行业定价策略。
详细描述
介绍家电行业市场背景，分析行业定价策略的特点和影响因素，以 及不同类型企业的定价策略。
总结
家电行业以竞争导向型定价策略为主，不同类型企业根据自身情况 和市场环境采用不同的定价策略以获取竞争优势。
微波炉
格兰仕的价格战
格兰仕微波炉 1996年8月
长虹彩电 1989年8月
全国第一名的市场份额，此时长虹与国内其它彩电企业
具备规模优势
相比，尚不具备规模优势
降价背景 降价目的
当时全国有80多家微波 长虹库房里有20多万台彩电库
炉企业。规模小，进入 存，产品积压总值达3.2亿元，
障碍低
银行存款只剩下1000元
案例：VCD机 VCD机降到1000块左右的时候，这个市场得到了激发。 为何家庭影院一直做不起来？
24
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） ❖ 价格战的三大直接风险
--低质量的误区 --脆弱的市场占有率误区 --浅钱袋误区
25
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） ❖ 格兰仕对三大直接风险的规避
第三次 适度价格
60%
68%
47.6%
34.5% 25.1%
第二次 无敌价格
50%
？
10
0
年份
92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003
29
六、如何把握价格战
理念——商业模式——战略——手段”的逻辑一致性 ❖ 沃尔玛——天天平价 ❖ 纳爱斯的“雕牌”肥皂——不让家庭主妇掏过多的钱 ❖ 戴尔电脑——去除零售商的利润剥削 ❖ 福特汽车——让人人买得起的大众化汽车
高进入壁垒，保护自身安全。
27
五、格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的失Βιβλιοθήκη —是药三分毒价格战 员工：依赖思想 商家：围绕厂家转
客户：格兰仕=降价
28
五、格兰仕价格战的得与失
格兰仕定价策略教学课件
VS
详细描述
在电饭煲市场上，格兰仕曾尝试采取高价 位的定价策略，但忽视了市场的实际需求。 电饭煲作为家庭必需品，消费者更注重产 品的性价比和实用性，而非高端功能和品 牌形象。因此，格兰仕的电饭煲产品在市 场上表现不佳，最终导致了定价策略的失 败。
总结与展望
格兰仕定价策略的总结
成本导向定价
格兰仕以成本为基础，考虑生产、研发、营销等各项费用，制定 出具有竞争力的价格。
格兰仕定价策略教学 课件
目录
• 定价策略基础 • 格兰仕定价策略分析 • 定价策略的影响因素 • 格兰仕定价策略的挑战与对策 • 案例分析
格兰仕简介
公司历史与发展
01
02
03
04
1978年成立，以生产羽绒制 品起家
1992年进入家电行业，推出 微波炉产品
2001年成立微波炉研发中心， 致力于打造自主品牌
品牌忠诚度
对于品牌忠诚度高的消费 者，企业可以通过提高产 品质量和服务水平来提高 产品附加值。
购买决策过程
了解消费者的购买决策过 程，针对不同阶段的心理 特点制定相应的定价策略。
产品生命周期
产品导入期
在产品导入期，企业需 要通过高价格来收回投
资成本。
产品成长期
在产品成长期，企业可 以通过降价来扩大市场
份额。
产品成熟期
在产品成熟期，企业可 以通过价格调整来维持 市场份额和利润水平。
产品衰退期
在产品衰退期，企业可 以通过降价促销来清仓
和处理库存。
竞争对手的定价策略
竞争对手价格水平
了解竞争对手的定价策略和价格水平， 有助于企业制定更具竞争力的定价策 略。
竞争对手的产品特点
竞争对手的市场份额
格兰仕定价策略课件
格兰仕应加强与供应商的合作，确保原材料的质量和稳定 供应。同时，应与渠道商建立长期战略合作关系，共同开 拓市场、提高销售效率。通过与供应商和渠道商的协同发 展，格兰仕可以降低成本、提高效率，实现更优的定价策 略。
05
格兰仕定价策略的未来展 望
定价策略的发展趋势
数字化定价
随着互联网和移动设备的普及，越来越多的消费者通过在线渠道获取产品信息并完成购买 。因此，格兰仕需要制定数字化定价策略，利用大数据和人工智能技术分析消费者行为， 以更精准地制定价格。
格兰仕定价策略的分析与优化建议
成本加成定价法：根据产品的生产成本加上一定 的利润加成来制定价格。优点是简单易行，但忽 略了市场需求和竞争状况。
价值定价法：根据产品的价值来确定价格。优点 是能够提高产品的差异化程度，但需要准确评估 产品的价值。
市场导向定价法：根据市场需求和竞争对手的定 价来制定价格。优点是能够适应市场变化，但需 要准确的市场调研和预测。
03
格兰仕定价策略的分析
成本导向定价策略
总结词
基于成本，考虑利润
详细描述
格兰仕在制定价格策略时，首先考虑的是成本，包括生产成本、运输成本、销售 成本等。在确保成本得到合理回报的基础上，再考虑市场需求和竞争状况。这种 定价策略的优点是能够保证企业获得一定的利润，同时有助于控制成本。
竞争导向定价策略
格兰仕定价策略的演变过程反映了中 国家电行业的竞争态势和企业发展路 径。
影响格兰仕定价策略的因素
市场需求和竞争状况
格兰仕定价策略需考虑市场需求和竞争状况，以制定合理的价格 水平。
产品成本和品质
格兰仕定价策略需考虑产品成本和品质，以确保在提供高质量产品 的同时保持合理的价格水平。
8 格兰仕微波炉的价格策略
格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月)从上述数据可以看出，格兰仕取得了很大的成功，其成功的秘诀就是---价格策略。
二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。
1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。
(1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1）现有营销战略分析无..
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
格兰仕的定价策略
设定目标 阶段性降价 消灭散兵游勇
折扣定价策略
数量折扣 现金折扣 季节性折扣
产品生命周期 与价格策略
初期： 低价渗透策略 成熟： 价格适当上升 性价比最优化
1 微波炉
三大支 柱产业
2 电冰箱
3 小家电
市场营销专家科特勒：
没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚
1993年杀入微波炉行业。
3年后，他到达了自己的第一目的地：微波炉 中国第一。
又3年后，他到达了第二目的地：微波炉世界 第一。
格兰仕的发展壮大到底仰仗着什么，我们有 必要去了解。
企业简介
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带 着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。1993年，格兰仕试产微 波炉 1万台。 到目前为止，格兰仕已成为全球最大的微波炉生产企业，拥有 1500万台微波炉的年生产能力，占据了全球微波炉市场35%的份额。
1 格兰仕的价格制定目标 1 格兰仕的价格制定目标 2 精准有效市场 成长期：遏制竞争对手，提高行业进入门槛 成熟期：保持市场占有率，稳健发展 转型期：树立品牌形象，扩大影响力
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以成本为基础 的定价决策
以竞争为基础 的定价决策
先进的技术 总成本最优
树立品牌形象扩大影响力先进的技术总成本最优以成本为基础的定价决策设定目标阶段性降价消灭散兵游勇以竞争为基础的定价决策数量折扣现金折扣季节性折扣折扣定价策略初期
格兰仕的定价策略 有没有研究价值？
一张面孔在中国行走，被称为价格屠夫。
一张面孔在世界行走，自称为苦行僧。
他杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都彰显这个 企业的强大生命力。他，就是格兰仕。
格兰仕“价格战”分析
格兰仕“价格战”分析发动“价格战”是企业在市场竞争中惯用的手段，同时，“价格战”也非常容易造成两败俱伤，使竞争双方都陷入无利可图甚至付出惨痛代价的局面。
而格兰仕的“价格战”却成为其夺取市场份额和获得利润的关键武器。
格兰仕降价呈现两个特点：一是降价频率高，从1996至今已连续15次以上降价；二是降价幅度大，最低降幅25%，最高70%。
这种狂轰滥炸的大规模降价方式使得微波炉的利润急速下降，规模较小的企业被迅速挤出市场，而格兰仕微波炉在国内所占的市场份额已超过70%，在欧美市场达到30%以上。
其“价格战”的成功当然是由诸多方面的因素决定的。
一、把握价格敏感期格兰仕的降价都是在价格需求弹性最大，即消费者对价格最为敏感的时候进行的。
当时家电产品的价格是普通工薪家庭一个月的收入，这时候它的价格敏感性处于一个较高的水平，在微波炉降价到后来的七八百的时候，市场就产生了突破效应。
格兰仕准确把握这一敏感期，既实现了降价目标，又规避了价格战可能导致的诸多风险，不至于让消费者怀疑其质量。
另外，格兰仕能够敏锐地抓住价格敏感期，先发制人，抢占先机，在全球竞争市场中，保证其自身生存安全，每一次降价都有明确的战略目标，产生了轰动效应，迅速实现市场扩张。
二、发挥低成本制造优势格兰仕本来没有自己的变压器生产线，但是它利用了自身廉价的生产能力，先后以每台8美元和5美元的成本将美国30多美元和日本20多美元的变压器生产线搬过来，在保证向美国和日本供货需求后，剩余时间为自己供货。
这样，格兰仕相当于与具有先进生产线的美国和日本建立了战略伙伴关系，为其打“价格战”奠定了坚实的成本基础。
格兰仕之所以能将变压器的成本缩小4倍左右，得益于以下几方面的原因：首先格兰仕把生产线搬过来之后，将生产线的开工工时扩大了6-7倍；其次，国内劳动力成本只有美国或日本的5%左右；第三，格兰仕甘于做加工厂，甘于贴牌生产，成为大规模的制造商。
因此，格兰仕开工率高，规模大，使得单位产品的固定成本大大降低，充分发挥了其低成本制造的比较优势。
电子商务案例定价策略案例
〈一〉 企业定价目标
1、维持企业生存 2、当期利润最大化 3、市场占有率最大化 4、实现预期的投资回报率 5、产品质量最优化 6、其他目标
4
上世纪80年代美国八家著名大 公司的定价目标如下表：
公司名称
定价主要目标
定价附属目标
通用汽车公司 （General Motor）
20％资本回收率 （缴税后）
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单位产品价格＝（可变成本+边际贡献）/生 产量
＝（380000+10000）/10000
＝ 39元
企业以39元的价格出售产品，其边际贡献1 万元可补偿一半的固定成本损失。
12
采用边际成本定价大多是由于企业产品供过于 求，若以完全成本价格销售，难以为消费者接 受，会出现滞销、积压，导致停产、减产，不 仅变动成本无法弥补，就连固定成本也难以收 回；若舍去固定成本，尽量维持生产，以高于 变动成本的价格出售商品，则可用边际贡献补 偿固定成本。另外，如果企业除满足市场需求 外，仍有剩余生产能力，企业可采取边际成本 定价以低价将产品打入新市场。
增加市场销售份额 5
8.2产品定价的方法
<一>成本导向定价法 <二>需求导向定价法 <三> 竞争导向定价法
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〈一〉成本导向定价法
1、成本加成定价法 在总成本的基础上，加上一定百分比
的加成，来制定产品的销售价格。
7
单位产品价格＝单位产品成本（1+成本加 成率）
或单位产品价格＝（完全成本+利润+税金） /产量
格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投
资价值。并由此构筑了自己的经营安全防线。强大的规模壁垒令众多的有意进入
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格兰仕战略
价格领先 战略
专业化与 多元化战 略
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• 格兰仕之低成本战略
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• 微波炉生产的最小经 济规模为100万台。 早在1996-1997年 间，格兰仕就达到了 这一规模。随后，规 模每上一个台阶，生 产成本就下降一个台 阶，价格就有一次“ 跳水”。
• 降价将行业利润 越降越低，对整 个行业形成了几 乎不可逾越的门 槛。产生“恐吓” 效应。
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• 这种在成本下降的基础上所 进行的降价是一种合理的降 价，因而不会导致价格和质 量的恶性循环，而且由于每 次降价都在30%以上，既淘 汰高成本的企业，又淘汰劣 质企业。通过双淘汰，使行 业价格总水平降低，而质量 总水平却在不断提高。
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路漫、科研和管理支撑。格兰 仕坚持遵循“大企业按小 企业来管理”的思路，即 尽管企业规模不断成长， 但以前经常光临的“大企 业病”并未随着规模的扩 大跟随而来。
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• 格兰仕之价格领先战略
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在劳动力制造成本上的低成本优势。 每天三班制，使得格兰仕的一条产 线相当于欧美企业的6-7条生产线。 双方的工资水平、土地使用成本、 水电费等比欧美企业低很多。
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• 由规模经济带来的生产 低成本优势。到2000年 底，格兰仕微波炉生产 规模已达到1200万台， 是松下的8倍。生产规模 的迅速扩大带来了生产 成本的大幅度降低。
• 1988年，企业升级为“ 桂洲畜产品企业公司”。
• 1985~1988年，毛纺、 服装业齐头并进，把公 司带入多元化道路。
• 1986年，公司正式更名 为“广东格兰仕企业（集 团）公司”。从此调整产 业结构，注目家电行业
1993年，试产微波炉1万台 投放市场。 1995年，以25.1%的全国市 场占有率一跃成为市场领导 者。
浅析格兰仕的定价策略
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2020年4月9日星期四
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格兰仕LOGO
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格兰仕的历程 战略
＊格兰仕的 战略手段
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格兰仕发展
• 1978年，“桂洲羽绒制 品厂”创建，并正式投入 生产。