格兰仕的降价策略

格兰仕的降价策略

广东格兰仕(集团)公司成立于1992年6月，其前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成为中国微波炉市场上的垄断性企业。最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分地区的市场份额均已高达70％以上，有些甚至达到80％之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳占据了行业龙头老大的地位。格兰仕并不是微波炉市场上的先行者，但它进入市场后不久，就充分利用价格策略向竞争对手发动了一轮又一轮的降价攻势，使其市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例，被称为“降价屠夫”。自1995年8月份，格兰仕第一次荣登销售榜首，至今已经连续六年保持不败，市场份额高居不下，从1995年全年的25．1％，1996年全年的34．5％，到1997年的47．6名和1999年5月的67．1名，再到2000年6月的74．1％；，格兰仕占据了大半壁江山，并有不断扩张的势头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大的微波炉生产企业，全球市场占有率近35％，在几届广交会上，格兰仕微波炉的出口量连续占到行业总出口量的85％以上，业绩非凡。

1．格兰仕近年来的价格策略

(1)价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度降。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。1996

年8月，3个型号平均降价24．6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10一儿月，5个型号降价，平均降幅为32．3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24．3％，等等。从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1 500元／台，到2000年5月，已下降到600元／台以下，降幅达60％。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元／台，下降到2000年5月的950元／台，降幅达66％。如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

(2)降价策略多样化。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降

价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。1996年8月，价格下调的是3个非烧烤型微波炉(WP750，WP800，WP700)，1997年7月，只调低1 7立升微波炉的价格；l 997年10月，格兰仕价格全面下调；1998年8月，只调低1 7立升的价格；2000年6月，格兰仕又一次将其黑金刚系列(WP750S、

WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全面大幅调低，平均降幅40％，最高达50％。连同其高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千元以内。

(3)配合其他促销攻势。格兰仕的价格调整力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。格兰仕在市场推广方面，堪称优秀之极。每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降侨事件尽人皆知。同时，再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳o．2000年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂赠送行动。价格在500～850元的中档“新世纪”系列买1送8，赠品价值总计300元左右；800～950元的“黑金刚”系列买1送14，赠品包括风扇、微波炉用品、手表、围裙等，价值总计600元左右；包含有热风对流、电子菜单、旋钮码等技术含量在内的价格在1000元以上的高档产品则实行买1送15的超值赠送，赠品价值总计在800元左右。此次活动将截至8月份结束，在此期间，每隔半个月将会减少1件赠品。

格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24．6％(根据赛诺公司的价格指数计算，该指数排除了微波炉销售结构变动的影响，下同)，同时，格兰仕的占有率从36％上升到50．2％，增加了14．2％，价格弹性系数为0．70(即价格每下降1％，占有率上升O．7个百分点)。1997年10～儿月，格兰仕平均降价22．8％，占有率上升1．6个百分点，价格弹性系数为0．51。1998年7月格兰仕平均降价12．5％，占有率上升9．4个百分点，价格弹性系数为0．75。由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0．5，标志着格兰仕的降价效果。1998年5月，格兰仕创下高达73．5％的全国市场占有率。1995年至1998年，格兰仕连续四年蝉联全国市场占有率冠军。

对于格兰仕的价格策略，欣赏者有之：批评者也不少。从目前情况看，降价促销似乎已经成为中国微波炉市场上惟一有效的营销手段。非烧烤型微波炉

价格已降到300多元／台，卖一台微波炉送出的赠品从5件增加到10件，再增至1 5件，给消费者的感觉是价格低得

不能再低了，赠品多的不能再多了。如此下去，价格还能有多少可降?赠品还能有多少可送?除了降价和赠品，难道就没有其他奏效的营销手段了吗?这是业界人士普遍关心的问题。

2．格兰仕新动向

2000年10月格兰仕集团又宣布将一次性投资20亿元迸军空调和冰箱制冷业，在3～5 年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模。并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右，使它再次成为媒体关注的焦点。议论的重点不在于它进军制冷业，而是它要使“价格降一半”的强硬姿态。之所以选择空调、冰箱业作为突破口，格兰仕负责人认为空调业开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，最重要的是格兰仕认为这个行业目前仍属利润较大的行业，格兰仕有信心使之变成规模化生产的微利行业。以前坚守专业化的格兰仕开始迈出多元化的第一步，而且选择了与同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等“制冷大腕”作对手，能否像微波炉一样降价战打得比较顺畅也就成了一个未知数。

◇思考与讨论题

1．广东格兰仕公司所处的市场环境是怎样的?

答：广东格兰仕公司所处的市场环境具体分为：

（1）企业内部环境

从以上案例可以看出：广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。

格兰仕企业的内部优势：1.对国外品牌，格兰仕通过比较优势，得出：欧洲、美洲地区，特别是在欧洲，他们的一条生产线开工工时一天是六小时，每