先声药业的人才培养之道

企业的快速发展直接体现为对各类人才的广泛需求。近几年来，先声药业新增了很多岗位，对销售、管理、财务、人力资源、政府事务、研发人员、生产技术人员的需求也非常大。

先声药业确定了人员供给的两条主要途径，即以引进优秀应届毕业生为主，自主培养，作为公司人才的战略储备；以引进高层次的具有专长的人才为辅，以补充公司现有人才所不具备的能力，满足公司快速发展的需要。各级管理职位以内部培养为主，鼓励内部人员的成长。在这一思想的指导下，先声药业开始大力引进优秀的应届毕业生，并大力进行内部年轻人员的培养，对优秀人才委以重任，推动员工的快速成长。先声药业总裁任晋生曾经表示：“我们要启动35岁以下年轻人进入中高层管理队伍的计划，确保百分比达到行业领先水平”。

为了将新员工成功转变为先声药业合格的一员，同时也为了大力培养管理职位的后备人才，2007年4月20日，先声药业在纽约证券交易所成功上市（中国第一家在纽交所上市的化学生物医药公司）后，开始探索构建一整套人才成长体系，接力计划和HR－VIP计划即是其中两项重要的内容。

接力计划助飞新员工

先声药业的接力计划是在2007年3、4月份，即公司上市前后开始筹备，2007年8月份正式推出的。这是针对新员工的特长、兴趣和能力而开展的职业生涯发展规划，也是新员工在先声迅速成长的保障。

每个新员工进入先声，都会给他们配备一名人力资源部协作人（下称“HR协作人”）和一名主管协作人。“‘协作人’这一称呼旨在灌输先声药业的一个理念，即员工本人是其职业生涯规划的主要责任人，而不是由公司来为其制定职业生涯规划；员工本人有义务真实反映个人相关信息、职业目标和期望，客观评价自我和成长环境，对自身的职业生涯规划、走向、目标负责，而公司配备的人员只是起到帮助员工进行规划、快速成长的作用。”先声药业常务副总经理丁蔚说。

在工作过程中，HR协作人的职责是，通过定期与目标员工及其主管协作人沟通和访谈，完成员工职业生涯发展规划和管理的相关书面记录，并在员工岗位、职位变化时，根据公司其他相关制度如《转岗管理制度》、《晋级晋升制度》等给员工以相应的建议，与员工主管协作人一起引导员工将个人职业规划与公司发展目标有机结合，协助其实现职业生涯发展目标。

主管协作人一般来说就是目标员工的直接上级。除了对目标员工日常的指导工作外，主管协作人还要为所属员工的职业生涯规划

提供定期的工作指导和改进建议。一般情况下，主管协作人要每个季度与所属员工正式沟通一次，并形成书面记录，公司会根据主管协作人的沟通指导情况以及书面记录情况定期在公司内部进行评比。主管协作人要具体落实职业规划沟通中提出的应给予员工的机会和支持，客观公正评价员工的表现与能力，与HR协作人一起引导员工将个人职业规划与公司发展目标有机结合，协助其实现职业生涯发展目标。

“沟通访谈在接力计划中显得尤为重要。”丁蔚强调。在先声药业新员工入职后不久，公司便会安排HR协作人与其做第一次沟通。在沟通后，员工要首先填写《员工职业生涯规划记录表》。该记录表包括员工的个人工作经历、未来三年想要涉足的岗位、希望得到的培训和学习以及自己的能力、潜力、优劣势分析等内容。在填写完记录表后，HR协作人会就记录表中相关内容与员工进行沟通，解答员工困惑，并将最终完成的记录表分发给员工本人和他的主管协作人。

此后，HR协作人再与员工的主管协作人进行讨论，根据讨论结果、记录表的信息以及与员工的沟通结果，填写《员工职业生涯规划HR协作人记录表》，并将与主管协作人的讨论内容反馈给员工。

在第一次沟通之后，HR协作人还会每隔半年与员工直接进行一次电话沟通或面对面沟通，并填写《员工职业生涯规划HR协作人记录表》的《与员工沟通记录部分》。之后，HR协作人给出该员工的职业发展总结建议，并与该员工的主管协作人进一步沟通，完成记录表的其他部分。

在这一过程中，为了配合员工职业生涯发展规划，HR协作人可为其进行人力资源部提供的相应的性格测试和职业倾向测试，并提供结果分析。

HR协作人会将每次沟通时填写的表格按时间顺序装入员工档案。一个沟通周期（一般为一年）过后，由各HR协作人协调员工主管和相关人员对员工进步情况进行评价，完成员工《人才战略结构图》的构建。

《员工职业生涯规划沟通记录表》是先声药业开展一切人才发展计划的依据。先声药业规定，人力资源部每年制定培训计划及课程时，需要参照《员工职业生涯规划沟通记录表》，进行需求统计，以进行有目的的课程设计和安排；而同时，员工职业发展中计划晋升、轮岗、转岗时，也必须以《员工职业生涯规划沟通记录表》中的相关内容作为适合与否的评定参考标准之一。

HR－VIP计划培养管理后备人才

除了针对新员工的接力计划和平时的培训发展外，为了培养公司明天的接班人，先声药业还开展了HR－VIP计划。这一

计划具体是这样进行操作的。

公司每年筛选优秀专业技术人员以及优秀管理人员作为人力资源工作的VIP，将他们按照管理后备人才的要求进行培养。首先，公司会根据通用的领导力模型，运用管理人员素质测评系统，对这些VIP进行管理人员素质评价。

在这之后，人力资源部再对VIP员工本人以及相关人员做沟通访谈，并形成书面记录，相关人员包括VIP员工的上级、下属和同事。这一过程与接力计划中的沟通类似。

根据访谈内容和管理人员素质评价的结果，人力资源部为每一名VIP员工制定出具体的素质提升计划。如果认为该员工还欠缺哪些知识和能力，公司就会给这些员工提供一些特定的培训，如果是觉得该员工缺少某一方面的工作经验，公司会安排轮岗和多工作体验，让他到新的岗位去轮岗，例如：一名生产部门的优秀技术人员成为了人力资源部的VIP，公司计划把他提拔为管理人员，很可能会安排他去质量部门轮岗一年。

在一年的培养周期之后，人力资源部会对这些VIP进行管理人员素质的再评价，最终按照评价结果构建整个公司的《人才战略结构图》。在这一结构图中，各个层级的管理者有没有各自合适的接班人、这些接班人什么时候能够真正接班等内容都是一目了然。这样，整个先声药业的管理后备人才体系得以架构完毕。

据丁蔚介绍，由于先声药业近几年的发展速度非常快，2005年、2006年毕业加入先声药业的很多新员工目前也已经走上了管理岗位，有的甚至已经成为了总经理助理、省区经理等；因此，目前HR－VIP计划和接力计划实际上已经有一部分实现了融合。就在2008年4月20日左右，也就是先声药业上市一周年庆典的时候，公司组织了管理人员新人选拔活动，通过管理人员素质测评、访谈、竞岗等环节，从各部门报名、推荐的30多名员工中，选取出了7个人担任总经理助理这一级的职位，这也是HR－VIP计划和接力计划相互融合的最新案例。

丁蔚坦言，接力计划和HR－VIP计划从筹备到现在才只有一年左右的时间，其中的很多环节还都在探索当中，其实施效果也有待实践的检验。先声药业还要向各大知名公司多吸取经验，以期使这两大计划更加完善。