2 运作战略
合集下载
第二章 运作战略
2.产品创新或引进新产品战略 2.产品创新或引进新产品战略 适用于新兴市场和可能增长的市场。 适用于新兴市场和可能增长的市场。
努力方向：更快和更有效推出新产品， 努力方向：更快和更有效推出新产品，产品 通常在高价位，成本的敏感性不是很高。 通常在高价位，成本的敏感性不是很高。
第四节 围绕外部因素的运作战略
第二节
运作战略模型
公司战略
运作战略 1
第三节 运作战略的类型 1. 产品模仿战略 适用于成熟的、价格敏感的、 适用于成熟的、价格敏感的、标准化产品的 市场。运作的目标是成本。 市场。运作的目标是成本。 努力方向：工艺技术提升、低劳务费用、低 努力方向：工艺技术提升、低劳务费用、 库存水平、高度垂直整合、质量保证。 库存水平、高度垂直整合、质量保证。
第二章 运作战略
第一节 运作战略的定义（施罗德） 运作战略的定义（施罗德）
运作战略是对运作职能的远见， 运作战略是对运作职能的远见，这个远见为 制定决策确立了总体方向和职责。 制定决策确立了总体方向和职责。这种远见应 与企业战略结合起来，它经常但并不总是被反 与企业战略结合起来， 映在一个正式的计划中， 映在一个正式的计划中，运作战略能确定运作 中应一致遵从的决策模式并给公司带来竞争优 势。
运作战略的核心议题是要设计一种重视竞争 状况、经济环境、社会条件、客户需求等外部 状况、经济环境、社会条件、 因素的战略。 因素的战略。
第五节 国际运作 第六节 成组技术
生产管理_Charpt2_运作战略
武汉大学商学院
生产集成化方式(Production Integration)
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生 产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都 集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企 业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要 投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企 业究竟从哪一阶段开始直接生产？又如，产品是由 比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪 部分的直接生产？这些是生产战略制定中的重要问 题。
第二章 运作战略
Operations Strategy
一、企业经营环境的变化
二、企业战略与运作战略 三、运作战略的主要内容 四、案例
武汉大学商学院
一、企业经营环境的变化
• 从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
武汉大学商学院
6）资源外包战略(Outsourcing)
外包的主要原因：
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3%
武汉大学商学院
几种集成模式：
纵向集成(Vertical Integration)模式 ：如果产品生产阶段很多 的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 横向集成(Horizontal Integration)模式 ：横向集成，就是把生 产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自 己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是： 一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风 险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。 但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同， 因而协调与管理的难度很大。
生产集成化方式(Production Integration)
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生 产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都 集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企 业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要 投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企 业究竟从哪一阶段开始直接生产？又如，产品是由 比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪 部分的直接生产？这些是生产战略制定中的重要问 题。
第二章 运作战略
Operations Strategy
一、企业经营环境的变化
二、企业战略与运作战略 三、运作战略的主要内容 四、案例
武汉大学商学院
一、企业经营环境的变化
• 从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
武汉大学商学院
6）资源外包战略(Outsourcing)
外包的主要原因：
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3%
武汉大学商学院
几种集成模式：
纵向集成(Vertical Integration)模式 ：如果产品生产阶段很多 的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 横向集成(Horizontal Integration)模式 ：横向集成，就是把生 产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自 己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是： 一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风 险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。 但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同， 因而协调与管理的难度很大。
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
15
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
02运作战略
02运作战略-23
生产过程的组织决策
生产(服务)过程是指 从资源投入开始一直到 产品生产出来为止的全部过程。
生产过程组织就是对生产系统内所有要素进 行合理的安排，以最佳的方式将各种生产要 素结合起来，使其形成一个协调的系统。
02运作战略-24
组织生产过程的基本要求
1. 生产过程的连续性：包括空间上和时间上 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性（节奏性） 5. 生产过程的准时性
02运作战略-8
生产运作的总体战略
常用的有5种：
1. 自制或购买（外包） 2. 低成本和大批量 3. 多品种小批量 4. 高质量 5. 混合策略
02运作战略-9
制定运作战略的基点
1. 核心竞争能力(Core Competence)战略 – 非核心资源 （非核心业务）： Outsourcing – 核心资源 （核心业务）： Insourcing
02运作战略-2
最新趋势
1. 市场全球化 2. 全面质量管理 3. 柔性 4. 缩短时间 5. 技术 6. 工人参与 7. 流程再造 8. 环境问题 9. 公司减员 10. 供应链管理 11. 精益生产
这些趋势就构成了 现代企业生存和发 展的环境。
02运作战略-3
现代企业的环境特征
在产品竞争方面的特点
❖开发与设计策略
①跟随者还是领导者 ②自己设计还是外请设计 ③买技术或专利 ④基础研究还是 应用研究
02运作战略-16
生产运作系统的设计
❖ 选址：确定生产设施（连锁店、配送中心）位置 ❖ 设施布置：车间布置、物流系统规划与布置
企业内部物流系统（Inbound Logistics） 企业间物流系统（Outbound Logistics）
生产过程的组织决策
生产(服务)过程是指 从资源投入开始一直到 产品生产出来为止的全部过程。
生产过程组织就是对生产系统内所有要素进 行合理的安排，以最佳的方式将各种生产要 素结合起来，使其形成一个协调的系统。
02运作战略-24
组织生产过程的基本要求
1. 生产过程的连续性：包括空间上和时间上 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性（节奏性） 5. 生产过程的准时性
02运作战略-8
生产运作的总体战略
常用的有5种：
1. 自制或购买（外包） 2. 低成本和大批量 3. 多品种小批量 4. 高质量 5. 混合策略
02运作战略-9
制定运作战略的基点
1. 核心竞争能力(Core Competence)战略 – 非核心资源 （非核心业务）： Outsourcing – 核心资源 （核心业务）： Insourcing
02运作战略-2
最新趋势
1. 市场全球化 2. 全面质量管理 3. 柔性 4. 缩短时间 5. 技术 6. 工人参与 7. 流程再造 8. 环境问题 9. 公司减员 10. 供应链管理 11. 精益生产
这些趋势就构成了 现代企业生存和发 展的环境。
02运作战略-3
现代企业的环境特征
在产品竞争方面的特点
❖开发与设计策略
①跟随者还是领导者 ②自己设计还是外请设计 ③买技术或专利 ④基础研究还是 应用研究
02运作战略-16
生产运作系统的设计
❖ 选址：确定生产设施（连锁店、配送中心）位置 ❖ 设施布置：车间布置、物流系统规划与布置
企业内部物流系统（Inbound Logistics） 企业间物流系统（Outbound Logistics）
第二章_运作战略
(2)劣势—机会战略模式(WO) ；
(3)优势—威胁战略模式(ST) ； (4)劣势—威胁战略模式(WT) 。
二、运作宗旨
企业应该让所有的生产人员知道运作宗旨，并贯彻到自己的实 际工作中，使每天的工作与企业的运作宗旨保持一致。 IBM公司的使命书 我们研究、开发并制造出该行业最先进的信息技术，包 括计算机系统、软件、网络系统、储装置和微电子产品。我 们有两个基本的使命： ◆我们在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争第 一； ◆作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技 术变成用户的财富。
2 、源于日本的准时化生产JIT。
第二节 运作战略内容
什么是企业战略？什么是战略管理？
企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其 总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总 纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配 置的方针和方案。 战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略 的实施过程中，制定决策和采取行动的过程。
二、运作竞争力
企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来 源于四个方面：
1、时间
2、质量
3、成本 4、柔性 简称TQCF。
三、世界级制造
在20世纪80年代末90年代初，制造战略研究者们经过研 究发现，在整个20世纪，有两种生产方式是具有世界 水准的运作竞争力的:
1 、这就是源于美国的计算机集成制造CIMS
三、运作竞争力与竞争战略的选择
企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根 据竞争重点不同，可以采用不同的运作竞争战略。
四、运作目标
制定企业运作目标，主要考虑成本目标、质量目标、交 货目标与柔性目标等几个方面。
制定运作目标的最好方法是采用标杆法，利用标杆企业 做参照。
生产运作管理2生产运作战略
定量预测法
简单移动平均法
时间序列 加权移动平均法
平滑模型 一次指数平滑法
时间序
二次指数平滑法
列模型
时间序列 乘法模型 分解模型
加法模型Biblioteka 2.2.1 需求预测的概念与方法
需求预测的一般步骤
确定需求预测对象、目的、目标、用途 确定需求预测类型
分析影响需求的影响因素及其重要性 搜集、审核、整理有关信息资料
，作为预测和决策等的依据。
2.1.2 需求调查的程序与方法
需求调查的主要方法
1．现场调查方法 （1）访问调查法：按访问途径可分为座谈会调查法、电话询问法、信函调查法等 ；按是否事先设计好问卷可分为结构式访问和无结构式访问；按被访问对象的数 量可分为个体访问法和群体访问法（如座谈会）。 （2）观察法：通过调查人员在现场直接观察被调查者的行为、态度、反应等。 （3）实验调查法：通过选择关键因素、在小范围内进行实验并进行观察以获得所 需信息。 2．调查对象的选择方法 （1）全面调查（普查）：对所有对象逐一调查，以获取全面、广泛、可靠的信息 。 （2）抽样调查：根据随机原则从被调查对象的总体中抽取部分实际数据（样本） 进行调查，据此推断有关总体的一般特征。
调查方法的选择应根据任务、目的、用途、相关资源投入、时间要 求等具体情况选择合适的方法并实施。
2.2 需求预测与生产运作决策
2.2.1 需求预测的概念与方 法
2.2.2 生产运作决策
2.2.1 需求预测的概念与方法
需求预测：根据过去和现在的需求情况预先估计、推测未来 的需求情况。通过对现有信息(客观的历史和现状需求资料) 进行科学的调查和分析，依照一定的科学方法和逻辑推理对 未来需求发展定性或定量地进行预计和推测，以预先了解将 会发生的需求事件及结果, 从而揭示未来需求发展的趋势和 规律。
生产管理chapter2
1.1 基本定义 1）瓶颈生产率(Bottleneck Rate)rb
长期能力最小的加工中心上的生产率（件/小时）， rb 。
2）纯加工时间T0（Raw process time)
生产线上各机器长期平均加工时间之和，即
T0 = ∑Ti
i =1 m
零件无需在机器前等待, 一直流通到最后的各机器加工时间的总和.
或每天能生产12个.
2) 对四台机器, 纯加工时间为 T0=8小时 3) 关键WIP水平
W0 = T0 × rb = 8 × 0.5 =4个
4) 拥挤程度.因为系统内不发生变化, 所以
α=0
1.2 基本定律 介绍三个基本的运作组织的定律.
• Little’s Law：
WIP TH = CT
式中： CT-----Cycle Time TH-----Throughput WIP-----Work in Process
5、资源外包战略(Outsourcing) 、资源外包战略
• 资源外包 资源外包(Outsourcing)业务的价值 业务的价值
15%物流 15%房地产、工厂
30%人力资源、顾 客服务等
40%信息技术
• 外包的主要原因
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入
– 战略制定雄心勃勃 – 战略执行完全两样
• 运作战略目标与绩效测评
运作系统整体生产率= 顾客满意度 运作过程成本
• 运作战略绩效测评指标
– 顾客满意类 – 运作过程类 – 辅助性指标
• 指标构成 运作系统整体生产率
顾客满意类指标
第二章 运作战略
成功企业的共同特点
●抓住一个竞争优势 ●坚持其强项 －麦肯锡公司
竞争力重点的改变
项目 制造时代 竞争重点 生产理念 价值来源 1920-1960年 大量生产 成本/质量 规模效率 劳动力/资本 1960-1990年 精细化生产/ CIMS制造系统 质量/成本 持续改善 工作团队/信息 1990-2000年 敏捷制造/定 制生产 柔性/质量/成 本 范围经济 供应链合作 2000年以后 绿色制造/知识 工厂 服务/质量/技 术创新 知识创新/环境 适应 知识与社区式 管理
普拉特-格雷高里生产运作战略实施流程
生产战略实施过程模型
分析 环境
发现 机会 和威胁
确立 宗旨、目 标和愿景
SWOT 分析
制定 战略
实施 战略
控制 与评价
分析 组织 的资源
识别 优势 和劣势
内外部因素与需求分析
外部条件：政治、经济、技术、社会条件、 市场条件等 内部条件：人力资源、设备与工具、资金 来源、顾客与供应商关系、技术水平 分析方法：
20％能 力增减 周期
2个月 1个月 2个月
75％ 10％
四. 运作绩效管理
目标制定的方法与技巧
目标值的设置
综合竞争性指标设置
成本：库存周转率、制造成本占销售收入、单 位产品利润率…… 质量：出厂不合格品率、采购原料次品率、各 半成品的合格率…… 交货：按时完成订单的百分率、每天计划生产 量的完成率…… 柔性：引进新产品的平均时间、生产线品种数、 工人平均掌握技能数……
产品柔性:
产品种类或系列转换容易 顾客化定制满足个性化需求 能够根据市场需求动态变化来调整产量
第二章 运作战略
有形和 无形资产
运作战略 决策领域 绩效目标
客户需求
运作能力
市场定位
运作流程
竞争者行为
理解资源和流程
战略决策 -能力 -供应网络 -流程技术 -开发与组织
运作战略决策要素框架
要求的绩效 理解市场 -质量 -速度（时间） -可靠性 -柔性 -成本
反映运作资源主要考虑： * 能力 * 供应网络不仅要优化企业内部资源与市场 需求的协调，还要优化与企业外部资源即 合作伙伴间的协调 * 流程技术 * 开发与组织
批量
A
对象专业化 形式， 大量生产
B
对象专业化形式， 批量生产
C
成组生产单元和工 艺专业化混合形式
D
工艺专业化形式
0
品种—产量变化与生产单位形式的关系
品种
• A点一般采用流水线生产方式； • B点一般采用对象专业化形式的成批生产； • C点表示多品种中小批量生产，采用成组生 产单元和工艺专业化混合形式； • D点一般采用工艺专业化形式的单件生产。
对象专业化形式 简称对象式或产品式（Productfocused），指按照产品（或零件、部件） 建立的生产单位。 特征： 缩短运输路线、减少运输费用、提高生 产效率、缩短生产周期、简化生产管理； 对产品品种变化的适应能力很差 适合于大量生产
固定式 对于大型、笨重等无法移动的产品，常 采用加工对象固定不动，生产工人、设备、 物料围绕加工对象运动。 如：飞机的装配、船舶制造、内燃机车 装配等。
反映满足市场需求的绩效指标包括： * 质量 * 速度（时间） * 可靠性 * 柔性 生产系统的柔性是其响应性的基础 * 成本
运作战略矩阵
、
基点
（基于生产集成化方式）
第二章 生产与运作战略
第二章生产与运作战略教学要求：通过本章学习，使学生掌握与生产运作管理紧密联系的三个基本概念：生产率、竞争力和运作战略，为后续章节的学习奠定基础。
内容结构：一、战略的含义二、企业经营战略三、生产与运作战略本章重点：企业间竞争的焦点企业经营战略与生产运作战略的关系本章难点：生产与运作战略的内容本章教学进度：4课时主要讲授内容：一、战略的含义（一）战略的定义伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。
波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
战略是一个企业竞争致胜的理论。
（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。
（二）战略管理过程1、环境分析2、设定目标3、战略策划4、战略实施5、战略控制（三）战略与策略的关系•使命书为一个组织指示了总体方向，同时也为该组织确定了目标。
（1）战略——为实现目标而制定的计划；是决策的核心。
（2）策略——用来完成战略的方法和措施；策略与战略相比更具体。
（3）关系——计划和决策在组织中的等级性如图2.1所示二、企业经营战略企业战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
一般来说，企业的战略分三个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略，如图2.2。
如果企业的规模较小，企业的战略可能只包括企业经营战略和职能战略两个层次。
企业经营战略的任务是决定企业的使命，密切关注企业经营环境发生的变化，并根据观察不断地调整企业的经营目标和长期发展计划。
因此，企业经营战略从根本上影响了一个企业的生存与发展。
由于企业经营战略从全局出发，为公司的发展提供了整体性的方向，所以企业经营战略的覆盖范围较广。
图2.2 生产运作战略与企业经营战略的关系事业部战略是企业内独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部门的生存和发展所做出的谋划。
2 运作战略
来料 储运
生产 加工
成品 储运
营销
服务
毛利
基本 价值链上游环节
活动 价值链下游环节
一、运作战略制定涉及的主要内容
1）产品或服务的选择——对象 ）产品或服务的选择 对象 2）厂址（连锁店、仓储、配送中心）选择 ）厂址（连锁店、仓储、配送中心）选择——布局 布局 3）产品 服务－流程矩阵 服务－ ）产品/服务 流程矩阵——生产类型 生产类型 4） 物流系统规划与布置 服务） ） 物流系统规划与布置——（ 实物 服务 ） 过程组 （ 实物/服务 织
5、生产单位的专业化形式 、
（1）工艺专业化 (Process Focused) ） 这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能） 这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能）为 中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为每一 中心组织设备设施、人员等生产运作资源 为每一 工序（作业、业务、职能）提供一个工作场地. 工序（作业、业务、职能）提供一个工作场地
0
BE1
BE2
EP
• 作用： （1）产量达到一定水平后，经营杠杆作用越大， 从生产系统获得的长期受益越大； （2）如果产量没有达到盈亏平衡点，经营杠杆 作用越大，则长期损失越大； （3）经营杠杆的作用越大，未来预期利润的不 确定性越大。 （4）销售预测的不确定越高，经营杠杆作用大 的生产系统的风险越高。
第4节 生产过程方案选择及评价 • 生产流程选择与费用
工艺式 费用（万元） 成组式 对象式
225 111 50 0 10 25
产量（万件）
• 经营杠杆 反映年总费用一Байду номын сангаас的情况下和销售收入 的关系，总费用在销售收入中所占比重 越高，经营杠杆的作用越大。
2 运作战略
•首先，建立了准时化的工厂。这些从概念上看很简单，它们需要有预备的工具 和设备以减少变换时间，按订购的产品来组织制造过程以及安排好进度以做到同 时开始生产和完成所有的零部件。结果，对该公司完成供货起到关键作用的工 厂，其运行时间才占产品交付周期的2.5周。
•其次，缩短了系统前端即订货到达和对其组织加工这一阶段的时间。通常，当顾客、经 销商或销售人员向一工业用门制造商询问有关价格和交货情况时，他们要等一个多星期才 能得到答复。如果需要的门没有现货、没有做出安排或没有设计，那么他们甚至要等待更 长的时间，结果迫使他们到别处订货。
–转换速度——从一个品种到另一个品种 –产量变化能力 –同时产出多个品种的能力
成本 质量 速度
柔性 环保
服务
如果你生产一种产品，你会做到这六个方面 吗？ 如果你说你能
到： 原因之一，你是从来没有工作过的大学 生！ 原因之二，你吹牛不脸红！
标准答案：几乎不可能！
企业的形势
环境发生了变化：
短缺经济——过剩经济 产品导向——顾客 标准化——个性化 多元化——核心竞争力 ……
导致了——平衡问题
短缺经济（要降低成本必须大量生产）——过剩经济（积压） 标准化产品导向（改善质量功能）——个性化顾客（那不是我需要的 品种） 地域性定制化生产（提高柔性）——全球经济（生产成本高、速度 慢）
TQCSF全方位和动态的竞争，你如何运作？
运作战略的内容
包括企业的绩效目标(成本、质量、速度、柔性、服 务、环保)和决策领域(能力、供应网络、流程技术以及 开发和组织)。
核心竞争力——“对竞争优势要素的获取能力” 核心竞争力——是动态发展的，因为竞争
从而有人模仿了
赢得顾客的能力
• 伦敦商学院Prof Hill – 进入市场参与竞争的最低条件或标准 – 具备的竞争优势 订单赢得要素order-winner
第二章运作战略0304
PPT文档演模板
第二章运作战略0304
当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会
向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总
部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负
责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊 。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就 会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进
、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情
PPT文档演模板
第二章运作战略0304
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对 顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便 宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下 功夫的结果。沃尔玛直接从制造进货，想尽一 切办法把价格压低到极限才成交。公司纪律严 明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃 饭，以免采购员损公肥私。
PPT文档演模板
第二章运作战略0304
SWOT分析由美国哈佛商学院Andrews 教授于上世纪60年代最早提出，是企 业战略研究中一种常用的分析工具，
被广泛运用在企业战略管理、市场研 究、竞争对手分析等领域中。
PPT文档演模板
第二章运作战略0304
SWOT 分析矩阵
优势S内部因素劣势W
机外会O 部 因 素
PPT文档演模板
第二章运作战略0304
运作管理战略的定义、内容和地位
运作管理战略
--是企业根据所选定的目标市场和 产品特点构造其生产系统时所遵 循的指导思想，以及在这种指导 思想指导下进行的一系列规划、 决策的内容和程序。
PPT文档演模板
第二章运作战略0304
运作管理战略关系到企业长期性 的竞争态势，运作管理战略主要 解决三方面问题：
第二章运作战略0304
基本规则：
2运作战略、竞争力
服务运作战略的特殊性
克服服务特性的角度
1. 无形性？ 2. 同时性？ 3. 异质性？ 4. 不可存储性？--需求波动 5. 不可挽回性？
服务运作战略的特殊性
竞争战略的异化—加油站？儿童医院？ 3. 目标集聚—酒店？ 4. 快速响应—银行？
服务运作战略的特殊性
注意：最低生产价格并不等于最低提供价格
7 项基本运作重点
2 – 质量和可靠性
产品质量—并非最好，适宜的质量
过程质量—可靠性，按设计进行生产， 且保证生产无缺陷的产品
7 项基本运作重点
3 – 交货速度
定制/个性化消费 全球化运作/营销 IT和快递业 比狮子跑得快？
7 项基本运作重点
4 – 交货可靠性 JIT生产方式的广泛使用 全球化的零部件组装型企业
2. Imitate or innovate product? 3. Goods/services? 4. Single？Multi-brands?
运作战略主要决策点
Quality
1. Identify and achieve that quality 2. Objective and subjective？ 3. Meet or exceed regulatory?
资格要素：参与游戏的资格 赢得要素：赢得订单的资本，与其他企业
的重要区别
普遍看重的只是资格要素，有意义的重要 差别才是赢得要素
资格要素与赢得要素并非一成不变
卡诺模型用于识别订单赢得要素
订单赢得要素
三种需求
基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或 功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时， 顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求） 时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
第2章运作战略与物流管理策略
2.4 企业物流运作方式 选择策略
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
分录
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
有哪些企业物流运作方式呢？
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
一、影响选择的主要因素
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
一、影响选择的主要因素
• •
中等 中等 变化更多 中等
高 高 变化更多 低
困难 困难 困难
困难
困难
困难
第2章运作战略与物流管理策略
二、产品-生产流程矩阵
PPT文档演模板
图2-5 产品-生产流程矩阵
第2章运作战略与物流管理策略
二、产品-生产流程矩阵
没有或很低
•高
•销 售 机 会
•在线 式
•低 •邮购
有一些
高度接触
•电话 •销售
第2章运作战略与物流管 理策略
PPT文档演模板
2020/11/25
第2章运作战略与物流管理策略
目录
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
2.1 运作战略
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
分录
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
一、全球竞争环境的变化
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
PPT文档演模板
第2章运作战略与物流管理策略
二、运作战略的含义
PPT文档演模板
•远景 •规划
•企业战略 •职能战略
•财务 •战略
•营销 •战略
•生产 •战略
•企业经营战略系统结构
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
装箱
步骤
(1) 能力
(7)能力 超出 或不足 21000 45000 -35000 3000 6000 -9000 27600
削皮 切片 油炸
600磅/小时 1500磅/小时 250磅/小时
75000 75000 75000 45000 30000 45000
包装（1盎司） 160包/分钟 包装（8盎司） 30包/分钟 装箱（1盎司） 5箱/分钟 装箱（8盎司） 4箱/分钟
导致了——平衡问题
短缺经济（要降低成本必须大量生产）——过剩经济（积压） 标准化产品导向（改善质量功能）——个性化顾客（那不是我需要的 品种） 地域性定制化生产（提高柔性）——全球经济（生产成本高、速度慢）
TQCSF全方位和动态的竞争，你如何运作？
运作战略的内容
包括企业的绩效目标(成本、质量、速度、柔性、服务、 环保)和决策领域(能力、供应网络、流程技术以及开发 和组织)。
Atlas Door
公司——刚成立 产品——工业用门 销售——经销商 如果你是销售人员你去经 销商处推销他会怎么说？ 它的运作战略该如何确定？
2. 2 运作战略的构造
• • • • • • 竞争力 构建核心竞争力 运作战略的构建步骤 集中化 战略的四个阶段 运作战略与运作管理的区别
几个问题
运作战略的目标
成本 质量 速度
竞争力
柔性 服务
竞争力
• 竞争力的出发点：
客户的需求
生产能力
• 竞争力的基础
生产率
• 竞争优势：
成本、质量、速度、柔性、服务和环保
生产能力
指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理 的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。
• 单位时间的最大产出量
快餐店 酿酒厂 宾馆预订中心 汽车装配厂 造纸厂 大学 每小时顾客数 每年啤酒桶数
运作战略的内容它是一种总体决策模式,通过在
市场需求和运作资源之间进行协调,对任何类型运作组 织的长期运作能力以及对整体战略所做的贡献产生影 响。
但是如何构造企业的运作战略呢年收入增长200%
企 业 整 体 战 略
怎么达到这些战略呢?
战略方案
波特的三大竞争战略
30000 1440 57600 30000*24/16 5000*12*8/16
实例：制造面包 某面包房有两条平行的烘烤生产线,每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机 和一个烤箱。另外还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这条包装线。 面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下： （1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪道工序是瓶井？ （2）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？ （3）如果面包冷却一小时才能包装，生产能力是多少？如果面包冷却两个小 时才能包装，生产能力是多少？ （4）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合面包，假定每种面包生产的 数量相等，但是两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15 分钟，总体生产能力是多少？能否在不增加设备的前提下提高生产能力？ （5）如果面包房要进行技术改造，替换部分现有设备，有两种选择：替换烤 箱，新烤箱每45分钟烤一炉；购买新包装线，新线30分钟可包装100个面包， 轨项能最大限度地提高总体生产能力？ 工序流程图 工序加工时间
总生产能力
• 总生产能力=? 生产过程中的瓶颈能力 木桶理论
某食品厂首先将每周进货一次的土豆进行清洗和削皮,全部完成后把土豆切成薄 片,并马上放入一个大罐中油炸(削皮和油炸是成批进行,而切片是连续流程式进 行).炸完后剔除炸焦的,再加入各种佐料,并置于箱中.该流程的第一阶段以每天2班、 每班8小时进行，包装每天8小时。油炸后的薯片包装分为1盎司和8盎司两种。 流程的最后一步是将包装好的装入箱子等待发送（一箱24包一盎司或12包8盎 司）。若每周需求3万箱1盎司和5千箱8盎司，总能力？瓶颈在哪里
生产什么？ 如何选择产品？ 如何设计产品？ 如何生产？ 由谁生产（如何合 作）？ 在哪里生产？ 生产多少？ 以什么方式生产? 用什么生产？ 供应商的选择？ 供应方式？
制造战略的简要模型
（Rosenzweig和Easton，2010）
竞争战略 战略选择 结构 设施 生产能力 技术 垂直集成 竞争要素 质量 交付期 柔性 成本 基础设施 劳动力 质量 生产计划/控 制 组织 集成 内部集成 外部集成 适应机制 竞争能力 质量 交付期 柔性 成本 经济产出
–能力利用率=实际使用时间/可用时间 • 如加工中心加工费时5分钟到2个小时的不同的 零件
生产率
• 生产率=产出/投入——个人、企业、国家
劳动生产率、机器生产率、资本生产率和能量生产率 单要素生产率和多要素生产率
一公司为超市和其他商店制作手推车。该公司最近购买了一些新设 备，这些设备的投入使用可减少生产手推车工作中的劳动量。在购买新设 备前，公司使用5个工人，平均每小时生产80辆车，其中劳动成本为每小时 10元，机器成本为每小时40元。利用新设备后，公司使用4个工人，机器成 本每小时增加10元，而每小时生产的手推车也增多了4辆。 计算每一系统下的劳动生产率（数量/工时） 16辆/工时——21辆/工时 计算每一系统下的多要素生产率（数量/元） 0.89辆/元——0.93辆/元
个人：我必须比别人跑得快 企业呢？ 企业：我总比别人有点什么优势才行 速度 柔性 服务 环保
70年代 80年代
90年代
增值最大化
新世纪
将来
以顾客为中心
核心竞争力
不可模仿的、独有 的？？
赢得顾客的能力
——吹牛！！！
核心竞争力——“对竞争优势要素的获取能力” 核心竞争力——是动态发展的，因为竞争
从而有人模仿了
以产品为中心的运作 P=C+I
两种模式的转移
简化的供需链 原材料 企业 加工 企业 生产能力 15 30 30 30 20 20 32 32 以产品为中心的运作 25 25 25 35 装配 企业 最终 用户 需求能力 25 26 27 28 以顾客为中 心的运作
以顾客为中心的生产模式
顾客价值V= 功能F/成本C 功能F怎么定义？
可以
每小时电话数 每小时装配汽车数量 每年纸张数量 每年学生数量
•设计能力、查定能力、现实能力(单机、环节、整体能力)
但实际能不能达 到？
•能力利用率=实际产出/设计能力
某汽车装配厂的设计能力是每周3600辆，而某周 实际产出是2700辆，则能力利用率 =2700/3600=75%；
•产品同质时用产出，当不同质时用投入
步骤 削皮 切片 油炸 包装（1盎司） 包装（8盎司） 装箱（1盎司） 装箱（8盎司） 能力 600磅/小时 1500磅/小时 250磅/小时 160包/分钟 30包/分钟 5箱/分钟 4箱/分钟 机器台数 2 1 2 2 1 2 1
清洗削皮 油炸 筛选/加 入佐料
WIP
1盎司 1 or 8
包装 包装
制定公司战略时有哪些人员参加? 公司总部、财务部、营销部 运营部？——执行 日本企业赶超美国靠的是什 么？
2003年8月，日本丰田汽车已经控制了美国汽车市场11.1%的份 额，创下历史新高，这无疑给了美国三大汽车公司一大打击。
2 运作战略
2.1 运作战略的提出 2.2 运作战略的构造 2.3 不同战略下的生产模式 2.4 本章小结 案例作业
•首先，建立了准时化的工厂。这些从概念上看很简单，它们需要有预备的工具 和设备以减少变换时间，按订购的产品来组织制造过程以及安排好进度以做到同 时开始生产和完成所有的零部件。结果，对该公司完成供货起到关键作用的工 厂，其运行时间才占产品交付周期的2.5周。
O-W O-Q
成本
质量 成本
速度 成本与质量
定制 成本、质量 与速度
服务
?
时间
谁能列举产品说明一
成本、质量、 成本、质量、 速度与定制 速度、定制 服务
顾客价值V
• 价值V=功能F/成本 • 价值=(质量+速度+柔性+服务+环保)/成本 • 价值=(w1*质量+ w2*速度+ w3*柔性+ w4*服务+ w5*环保)/成本
分析顾客需求——发展的过程 有没有？——汉正街 成本 质量 好不好？——现在的汉正街? 速度 快不快？——20倍价钱的EMS 不一样？——神龙 柔性 舒不舒服？——潜在客户 服务 竞争优势？ 满足顾客的需求上有比较优势
老虎与跑鞋
成本 质量 竞 争 优 势 要 素 包 括 哪 些 ？ 60年代
成本最小化 以产品为中心
–转换速度——从一个品种到另一个品种 –产量变化能力 –同时产出多个品种的能力
成本 质量 速度
柔性 环保
服务
如果你生产一种产品，你会做到这六个方面 吗？ 如果你说你能到：
原因之一，你是从来没有工作过的大学 生！ 原因之二，你吹牛不脸红！
标准答案：几乎不可能！
企业的形势
环境发生了变化：
短缺经济——过剩经济 产品导向——顾客 标准化——个性化 多元化——核心竞争力 ……
– 成本领先战略——福特汽车 – 集中化战略——市场区别 – 差异化战略——产品区别
你想买哪一种？ 考虑哪些方面？ 那企业应该考虑哪些方面？
成本 速度
质量
柔性 环保
服务
• 订购一辆汽车，要多长时间？ • 哪个地方花的时间最长？
3-Day-Car---(40.3Day)
柔性
•度量企业满足顾客不断变化的需求的能 力，或者说，是采取不同状态的能力－－ 从事不同的工作或做不同的事情
原 料
搅拌 搅拌
发酵 发酵
烘烤 烘烤
半 成 品
包 装
成 品
工序
搅拌
发酵 45
烘烤 60
包装 45