华润集团65管理体系的探索与思考
华润文化理念体系中的价值观 -回复
华润文化理念体系中的价值观-回复华润文化是华润控股有限公司的文化理念体系，其中包含了一系列的价值观。
本文将深入探讨华润文化理念体系中的价值观，并逐步回答关于这些价值观的问题。
华润文化理念体系中的价值观主要包括“诚信责任、协同共享、务实创新、高效执行、人文关怀”五个方面。
这些价值观在华润集团的发展过程中起到了重要的导向和引领作用。
首先是“诚信责任”，这是华润文化理念体系中的第一个价值观。
诚信是企业最基本的品质之一，也是企业与社会建立信任关系的重要前提。
华润坚持以诚信为根本，信守承诺，履行责任，推动企业健康发展。
在华润的经营过程中，无论是对内还是对外，诚信都是最重要的原则之一。
其次是“协同共享”，这是华润文化理念体系中的第二个价值观。
华润强调团队协作和资源共享的重要性，相信团队合作的力量能够产生协同效应，提高企业的整体竞争力。
在华润内部，团队合作是企业文化的核心要素，通过有效的沟通和协作，实现共同目标。
同时，华润也鼓励与合作伙伴分享资源和经验，实现互利共赢。
第三个价值观是“务实创新”。
华润注重实际行动和实用主义，强调解决问题的实际效果。
通过创新和改革，华润能够保持竞争力，并把握市场机遇。
华润鼓励员工提出新的想法和创新的方法，不断寻求突破和进步。
第四个价值观是“高效执行”。
华润强调行动力和执行力，注重结果导向。
高效执行意味着能够迅速行动、追求卓越，并及时完成工作任务。
华润鼓励员工积极主动地完成工作，注重细节和质量，并及时调整和完善工作计划，以确保工作的高效执行。
最后一个价值观是“人文关怀”。
华润注重员工的健康和幸福，尊重和关爱每一位员工。
人文关怀意味着关心员工的成长、照顾员工的福祉，并提供良好的工作环境和发展机会。
华润鼓励员工发展个人才能，注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作满意度。
华润文化理念体系中的这些价值观正是华润集团取得成功的重要原因之一。
这些价值观在企业的决策、管理和执行中起到了指导作用。
华润管理报告体系
华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。
该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。
本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。
二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。
通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。
2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。
这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。
3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。
利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。
4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。
这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。
三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。
该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。
2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。
该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。
通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。
华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。
四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。
五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
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战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润的人力资源管理之道
华润的人力资源管理之道华润集团是中国大型国有企业之一，拥有众多子公司和业务部门。
作为一家大型企业，华润在人力资源管理方面有着自己独特的管理之道。
本文将从华润的人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面，探讨华润的人力资源管理之道。
华润注重制定和实施有效的人力资源策略。
华润集团根据企业发展战略和业务需求，制定相应的人力资源规划，确保人力资源与业务发展相适应。
华润注重招聘和选拔人才，建立了完善的招聘渠道和评估体系，确保各个岗位上的人员具备专业能力和素质要求。
此外，华润还重视员工的职业生涯规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激励员工实现个人价值。
华润重视员工培训与发展。
华润注重员工的持续学习和专业能力提升。
华润设立了专门的培训机构，组织各类培训课程，包括岗位培训、管理培训、职业发展规划等。
华润还鼓励员工参与内外部培训项目，不断提高员工的综合素质和专业技能。
此外，华润还注重员工的知识分享和团队合作，鼓励员工之间相互学习和交流，促进员工的成长和发展。
华润关注员工福利和激励。
华润重视员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇。
华润注重员工的薪酬管理，确保薪酬与员工价值相匹配，并根据员工的工作表现进行奖惩措施。
此外，华润还注重员工的健康和福利保障，提供全面的员工福利计划，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。
华润还注重员工的工作满意度和幸福感，通过举办员工活动、文体比赛等方式，增强员工的凝聚力和归属感。
华润的人力资源管理之道体现了以人为本、激励员工、关注员工发展的管理理念。
华润注重员工的整体素质提升和职业发展规划，通过培训和发展机会，激励员工实现个人价值。
华润还注重员工的福利和激励，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的工作满意度和幸福感。
华润的人力资源管理之道为其他企业提供了宝贵的经验和启示，值得借鉴和学习。
总结起来，华润的人力资源管理之道体现在人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
MBA《高级管理学》期末试题答案
by：心阅笔鉴《高级管理学》期末试题答案知识创造价值，用心分享成果第一题：华润的6S管理体系1、华润的预算控制系统的主要内容是什么？华润公司6S 管理体系是管理多元化集团企业一种系统化管理模式，它既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
6S管理体系突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。
在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。
2、这一系统有什么优缺点？请试评价之。
优点：①6S管理体系通过建立完善的管理控制系统，有利于保障企业战略目标的实现。
②华润集团将企业的职能管理进行整合，突出其服务性，能有效改善管理运行中的低效现象。
③6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而使各利润中心和部门能形成管理合力。
④各利润中心目标分解明确，单独核算经营成果和盈亏，并以此考评，能有效激发各单元的自主性、灵活性与活力。
缺点：（1）该系统依赖完善的沟通、反馈机制和可靠的信息系统设计，对信息化水平要求很高。
（2）6S管理体系与上市公司相关制度有待协调，其利润中心制度基本上否定了上市公司的“独立性”，忽略了设置子公司的“分权”初衷。
中国华润总公司的体会心得
中国华润总公司的体会心得作为一家拥有百年历史的大型企业，中国华润总公司凭借着其雄厚的经济实力和先进的管理理念在国际市场上居于领先地位。
近年来，我有幸与华润合作，深刻体会到了华润的企业文化和管理模式，今天，我想分享一下自己的心得体会。
一、精益求精的企业文化华润总公司一贯倡导精益求精的企业文化，注重细节，提高效率。
每个岗位的工作都有明确的责任和目标，并实行清晰的考核制度，这使得每个员工都能够深入了解自己的工作，明确自己的目标任务。
同时，在工作中，华润注重培养跨部门、跨领域的工作合作，让员工们能够拥有更广阔的视野和更丰富的经验。
这种精益求精的企业文化，不仅能够为企业提高效率，同时能够让员工得到更多的成长机会。
二、创新引领企业转型作为一家百年老店，华润总公司从未停止过自我进化的脚步，通过不断的创新实现自我转型。
比如，华润橙堡的推出，就是在近几年华润实施品牌战略转型，面向高端客户推出的新兴品牌系列。
这种创新氛围不仅存在于产品领域，同时存在于组织和管理层面，通过不断地优化工作流程，探索新的管理模式，华润也在自我创新中迎来了更广阔的发展空间。
三、强调企业社会责任华润总公司在自身发展的同时，也注重回馈社会，强调企业社会责任。
比如，华润燃气长期积极参与公益事业，走出了一条秉持可持续发展思路的企业社会责任之路。
在燃气矿泉水代替塑料瓶的设想之外，还推出了多项环保措施，刻不容缓地保护地球家园。
这种积极回馈社会的企业形象，不仅能够提高华润的品牌形象，同时也能够提高员工的自豪感和认同感。
四、凝聚人才的企业文化华润总公司注重人才培养，营造良好的工作环境和团队氛围，凝聚人才。
在这个大家庭中，每个人都有凝聚的力量，在一起共同发展。
而且在这个大家庭中，身份的高低并不会影响到大家的合作和交流，工作的难度也没有影响到大家对于工作的热情。
半年前，我加入华润，一开始还担心和大家无法融合。
但是，当看到这个团队中，每个人都以感恩的态度对待工作时，我也感觉想家一般落地。
不断反思,减少失误-华润集团董事长陈新华讲话稿范文
不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展——陈新华董事长在集团高层战略务虚会上的导入发言发布时间:2007-04-23 15:54 来源：作者：浏览:5次一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。
又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。
集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。
我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三九、春都。
有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。
也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。
一、顺驰1995年进入地产开发的顺驰，2004年销售额达百亿，成为当年业内的冠军。
然而风光一时的黑马旋即沦落到救亡图存的地步：2006年9月已被港商低价收购，现在的业务基本收缩在天津，要缓过劲来看来还需相当长的时间。
顺驰的失误在于：1.战略目标设定过高，不切实际；2.战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”。
但什么条件下才能实现？该公司显然没有具备“四快”的条件。
3.商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱；“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003-2004年拿了十几块地。
在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。
4.管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产业的管理成本一般在2—3%，而顺驰管理成本居高不下，为8-9%。
短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱：总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控：授权什么，管住什么，放开什么都没弄清楚；内部腐败：与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。
华润集团调研报告
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。
华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份
总资产
总负债
净资产
资产负债率
销售收入
利润
总额
净利润
净资产收益率
2007年
638.15
367.57
270.58
2.2
16.1%
2008年
796.5
494.89
301.61
62.13%
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润集团的6S管理体系
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
华润四个重塑的认知和感受
华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。
通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。
从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。
华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。
集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。
总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。
下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。
由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
优秀财务经理人访谈-华润财务总监-蒋伟
优秀财务经理人访谈－华润财务总监－蒋伟蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。
1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。
在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务治理经验。
现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险治理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。
新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继续的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。
实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。
在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化治理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。
讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化治理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务治理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳治理团队，评价上目标清楚、奖惩分明，治理上资源配置、组合治理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团治理方向。
最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。
其中财务协同和文化协同很要害，业务协同有时也能明显地体现出来。
比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。
华润企业文化心得体会
华润企业文化心得体会企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
解华润万家的基本情况和企业文化，以及企业的经营理念，管理方针与发展目标等。
那么怎么写一份心得体会呢？下面和店铺一起来看看吧！华润企业文化心得体会篇1训练营结束，我们离开了白洋淀，带着几天学习的成果，返去到了各自的岗位。
虽然只有短短的几天时间，但我们学到的东西并不少，不仅对集团70年的历史增进了了解，还学到了很多前辈们、师兄们留给我们的关于工作和成长的经验，当然也有学习过程中的一份快乐。
学习的前三天，我们主要学习集团的历史、企业文化。
了解了华润的昨天与今天，我身为华润的一员感到非常自豪。
在过去，她是得力助手；今天，她已发展成为一个与大众生活息息相关的大企业，有70年的历史，并且在其主营行业都具有领导地位或很强的竞争力。
了解了企业的使命，让我感觉到了肩上的重任，得也让我感到前途一片光明，相信在华润提供的良好平台上，我会有所作为，能实现自己最大的价值。
这一份自豪，让我在生活中更加自信；而对前途的美好憧憬，让我在工作中多了一份动力。
通过专业的测试，让我真正了解了自己是一个什么性格的人，这对我以后的工作很有帮助。
正所谓知己知彼，百战不殆。
充分发挥我有主见、有干劲的优点，但做事情还需要多一份耐心，注意与别人沟通，而不是完全按自己的想法去做；再就是做事情时先把情况弄清楚，不要急于下手去做，而且做的过程中要有耐心，不怕重复，不怕一时的失败，我想只要我以后能做到这几点，一定能顺利完成所有的工作任务。
在有关工作方面，我们学到了很多方法，这都是我们工作中很实用的方法，用起来简单，但办事效率高。
我们的前辈、师兄还教给了我们很多工作上的经验和方法，作为一个新员工，如何做好自己的工作，并在工作中不断成长、进步，还有如何处理人际关系等很实用的东西。
总结我在这次培训学习中学到的东西，可以概括为以下几点：一、对华润集团有了更深刻的了解，也对自己有了更深的了解；二、学到了一套管理、工作的先进的方法，明确了自己的目标；三、如何从一名新员工成长为一名出色的领导者或执行者；四、心存高远，脚踏实地。
华润文化理念体系中的价值观 -回复
华润文化理念体系中的价值观-回复华润文化理念体系中的价值观，是指华润集团所秉持的一系列信念和准则，以引导员工行为和决策。
这些价值观不仅是华润文化的核心，也是其成功的基石之一。
华润集团以“坚持合理有序、原则与效率并重，推动民族文化优胜劣汰，追求快乐幸福的生活方式”为核心理念，并通过六大价值观体现了这一理念。
这六大价值观分别是责任、诚信、务实、创新、担当和感恩。
以下将逐一回答每个价值观的内涵和作用。
首先，责任是华润文化理念体系中的价值观之一。
责任意味着对自己、对他人和对社会承担起相应的义务和义务。
华润集团坚持将责任作为核心价值观，强调员工在工作和生活中应当时刻牢记自己的责任和义务。
华润鼓励员工主动承担责任，做一个有担当的人。
这种价值观的意义在于提高员工的责任感和使命感，促使他们积极履行自己的职责，为华润集团的发展和社会的进步做出贡献。
其次，诚信是华润文化理念体系中的另一个重要价值观。
诚信是指诚实、守信用、言行一致的品质。
华润集团高度重视员工的诚信，并倡导员工在工作和生活中保持诚实和守信。
诚信价值观的作用在于营造诚信的企业文化，增强员工之间的信任和合作，以及提升华润在市场中的信誉和声誉。
华润鼓励员工坚持诚实守信的原则，推动企业的可持续发展。
接下来，务实是华润文化理念体系中的一项重要价值观。
务实强调实际、切实可行、注重结果的特点。
华润集团注重员工的务实精神，鼓励员工在工作中注重实际问题的解决和实际效果的达成。
务实价值观的作用在于提高员工的工作效率和实际操作能力，保证企业的运作高效和顺利。
华润鼓励员工不拘泥于空洞的理论，而是注重实际问题的解决，为企业的发展贡献力量。
创新是华润文化理念体系中的另一个核心价值观。
创新强调提出新的观念、方法和解决方案的能力。
华润集团鼓励员工大胆尝试新的事物，勇于创新并乐于迎接挑战。
创新价值观的作用在于推动企业的发展和进步，提高企业的竞争力和创新能力。
华润鼓励员工改革和创新，鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，不断提高工作效率和工作质量。
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华润集团65 管理体系的探索与思考2.华润集团及其多元化产业战略2.1华润集团及其发展历程①华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72 年的历史。
1938 年，周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。
1948 年，联和行进行了改组扩大，更名为“华润公司” 。
从1952 年起，直至上世纪八十年代中期，华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。
1983 年，华润公司改组为华润(集团)有限公司，开始向实业化转型。
20()1 年，华润集团提出了面向内地，集团多元化、利润中心专业化的发展方向，通过清晰主业，加强战略管理，逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。
目前，华润集团有6 家香港上市公司，7 个战略业务单元(SBU) ，15家一级利润中心。
在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ，其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。
华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。
华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。
华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。
雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截止2()()9 年底，华润集团总资产4，169 亿港币，营业额达1，6()7 亿港币，员工达30 万人。
2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中，逐步确立了组织的整体战略，即:“集团多元化、利润中心专业化” 。
这一整体战略包括以下两点:l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。
华润的现有业务大都与大众生活息息相关，如:零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。
2)竞争战略:主营行业要有竞争力和领导地位。
华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力，必须具有一定的行业地位。
华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。
比如:华润雪花啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头，连续三年实现全国销量第一。
华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。
华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。
2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大，并且业务关联度低，分子公司众多，出现了一系列的管理问题，其整合与管理困境主要表现有以下方面。
2.3.1 多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司，机构层次重重叠叠。
例如很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。
2.3.2 对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式，管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。
针对这些问题，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保” ，但效果都不是很明显①。
因此，到底是采用集权管理，还是分权管理，是采用战略规划型管理，还是采用战略控制型管理，或者财务控制型管理，这些问题都是在扩张中应该解决的问题。
2.3.3集团公司与下属公司的管理功能定位不清晰在扩张过程中，集团公司与下属公司的职能定位是否清晰也是企业集团能否有序运转的关键因素之一。
集团公司和各子公司的职责是什么?扮演什么角色?拥有哪些权力?这些问题都需要明确。
然而华润集团在产业扩张初期，对总部与子公司在职能足位上并没有进行清晰、可行、有效的界定。
比如，在投资决策上，各子公司是仅仅具有投资建议权，还是拥有投资决定权，子公司到底是利润中心，还是投资中，自，子公司是否具有跨行业经营的权力。
而集团公司与子公司核心管理功能如何定位又直接影响集团的组织架构设计和业务流程，这些是扩张中应该考虑的主要问题之一。
因此，集团公司如何管理多元化业务，如何定位集团公司和分子公司的功能，如何根据集团战略构建一套适合自身产业扩张和组织特点的管理体系，如何在管控与放权之间寻求平衡是华润集团在多元化业务扩张过程中的主要困境。
4.华润集团65 管理体系概况华润集团6S管理体系的发展分为两个阶段，第一阶段为6S管理体系的创建初期，时间为1999年至2003年，在这一阶段6S管理体系更多的表现为一种“财务管理体系” 、“全面预算管理体系” 。
第二阶段为2003 年以后，华润集团对65 管理体系进行了改良和完善，改良后的65管理体现更多的表现为一种“战略管理体系” 。
4.165 管理体系的创建与发展4.1.1 创建初期6s 管理体系的内容与作用为了有效解决多元化产业扩张中的管理困境，华润集团于1999年创建了6S管理体系，创建初期的6S管理体系是将多元化的业务及资产划分为责任单位作为利润中心进行专业化管理并加以整合的一种体系，这一体系将业务编码体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系这六种管理体系有机的结合，以管理会计理论为基础，突破则务会计上的股权架构，以专业化管理为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
创建初期的6S 管理体系被定位于“财务管理系统” 、“全面预算管理系统” 。
其主要作用体现在以下方面。
(1)加强了集团公司对利润中心的财务控制创建初期的6S 管理体系本质上是一套则一务管理体系，使得利润中心的财务管理高度透明。
通过6S 预算信J 自、和管理报表报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
根据管理报告制度和预算管理制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权上收到集团总部层面，同时二级公司还需要接受严格的内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。
(2)形成了有序的业务单元体系和实业型控股集团的管理架构2000 年1 月6S 体系正式实施之后，集团公司清理、合并了许多的子公司通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。
编码实施后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。
有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并了，例如华润水泥;有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润零售。
华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
(3)解决了集团多元化和利润中心专业化的定位问题6S 管理体系解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。
通过6S 管理体系，理顺了华润集团的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。
集团公司能够获得相对明晰和准确的管理信息、，管理决策从而更具针对性和有效性。
利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。
在此基础上逐渐形成了“集团多元化利润中心专业化”的整体战略。
4，1.2 完善后的6S 管理体系的基本内容于、，妙注碗洲、。
、管班么某和于化润集团的多元化扩张起到了非常重要的作用，但并未过多的关注战略问题，更多的是运用这一体系对多元化业务进行归类管理‘。
为了适应战略管理的需要，华润于2003 年对6S 管理体系进行了改良和完善。
6S管理的完善是在原6S管理体系的基础上将战略管理作为主线贯穿于65 管理体系的始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代业务编码体系，二是将平衡计分卡理念融合到6S管理体系中。
完善后的6S管理体系的具体内容如下:(1)业务战略体系业务战略体系是在业务编码体系的基础__匕发展起来的，业务编码体系是在专业化分工的基础上，将集团公司及属下公司按管理会计•的原则划分为多个行业相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的利润中心(称为二级利润中心或者利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
在业务编码体系下，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。
但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求己经远远不够了。
利润中心如何制定业务竞争战略，解决如何在既定的行业中获取更大的市场份额和持久的竞争优势，如何构建自身独特的商业模式，如何获取竞争优势并保持持久的核心竞争力，如何确定不同产业发展阶段采取的不同策略等问题，还包括满足什么样的消费者需求，在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品、提供什么样的服务等。
因此，利润中心必须分财务、客户、内部营运流程、学习与成长四个层面细化业务战略。
(2)全面预算体系在确定了各利润中心的业务竞争战略后，需要通过全面预算体系进行分解，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
并且这种分解是为了保障战略执行，要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，由此实现从责任落实到业绩评价、业绩评价到业绩改进的联动效应。
如果没有全面预算，集团公司将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。
(3)管理报告体系在预算体系的基础上，每个利润中心按集团统一规定的格式和内容编制管理报告。
管理报表是一个层次清晰内容直观和容易理解的内部报表，并且该报表不仅能反映集团公司需要了解的共性管理信息，而且也能够反映每一个业务单元自身的行业特点。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况以及其他关键的个性化指标，并附有公司分析。
每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团公司的管理报告，解决了管理会计信息传递的问题。
(4)内部审计体系班鹽的完底悄况、管埋报告前真实性氐凰集団统一符理略的执冇時况.都福雰逓过审计迸行再认挺.内部审计足企；揑却坏节和经营管埋过程的监警环节，集园公司利利耘中心全盘挾算管埋的擁行.提館営理信思系统的廣童.从仙立持生<5：业绩评价体系战吐执行情况羅娶谨行评悅，而评价体系耍幾淀进利淞利预算经营日标的实现対抿据每个利润中心业务特点稻获斥过财务与非財务指标逍厅综合测评。