华润集团6S管理体系

仅与自身表现相关
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
不同企业的最正确组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步阻碍着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又阻碍着组织内职员的行为，最终决定了公司的价值。需要注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这说明战略也会受到组织架构的阻碍。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分缘故是它的决策和操纵系统专门适合那个新市场。
从治理过程分析，利润中心制度的实施也确实是公司实现战略操纵与财务操纵的整合过程。战略操纵与财务操纵是利润中心制度的两大支撑点。战略操纵引导财务操纵，财务操纵进一步落实战略操纵。具体地说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态治理循环。它包括：
〔1〕利润中心的组织划分。依照公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。
〔二〕案例内容
近年来华润集团在战略、组织治理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确〝有限度的多元化〞进展思路，将业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资〔见图10-1〕。
2、战略操纵型
在该模式下集团总部仅公布战略指导意见，下属分部独立制定战略打算，由总部进行评估，区分优先次序。打算的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。总部的治理人员数量中等。总之，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展那么由业务部门自行完成。战略操纵型的总部结构通常适用于实施单一业务战略的企业集团。采纳单一业务，由于各业务部门均处于同一行业，其独立性所发挥的空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架的可能性不大；同时，尽管总部的权力有所下放，但同实施多元化的企业集团相比，总部对下属业务单位的监管操作并不困难。而该模式下，〝战略规划部〞和〝财务部〞理所因此地成为总部对下属分部进行有效操纵的关键部门。战略规划部门第一制定出集团总的进展方向，以便在同属一个行业的各业务单元之间合理分配资源，同时，通过对业务单元所提出的战略打算进行审核，以确保其按照集团的整体进展思路运行。财务部门那么负责预算编制和绩效考评，进一步加强对下属分部的操纵。
图10-1华润组织结构图
1、〝6S〞治理体系的差不多内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团母子公司关系，清晰地定义了集团内部的控股关系、决策权限、治理关系。在集团下细化出25个利润中心，集团总部直截了当治理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评判与预算、整体和谐、统一形象等六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探究出一套治理多元化集团企业的系统模式——〝6S〞治理体系。这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化治理的一种体系。六个子系统具体是指：
3、财务操纵型
在该模式下战略开发的责任和权力全部交给下属单位〔一样为子公司〕。总部原那么上不检查战略打算，只是对下属单位是否完成了打算中推测的财务指标感爱好，实际上是实行资产投资治理。集团总部的财务部人员较多。总之，总部只是治理下属单位的要紧财务指标〔如投资回报率等〕。财务操纵型的总部结构一样适用于实施不相关多元化战略的投资型的企业集团，Holding Company确实是这种模式的代表。在不相关多元化战略的安排下，集团通过高效的内部资本分配或业务的重组、收购和剥离来寻求制造价值。同时，集团内的下属单位为了在有效的资源分配中实现利润，各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润业绩，并对自身的表现负责。集团内部存在的资本市场使得组织在安排上强调不同单位的竞争甚于合作。财务操纵型模式成功的关键即在〝财务操纵〞上，因此，财务部门理所因此地成为总部对下属分部进行操纵的关键部门。由于投资型企业集团往往以大量的资本运作为平台，因此必须通过财务手段合理安排企业的资金流向，严格掌控集团可能面临的财务风险。
一、摘要
〔一〕企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的治理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评判系统。对企业的高层治理者而言，一个关键的任务确实是决定决策权将如何在组织内分配，不管分权程度的大小，接下来面临的一个问题确实是如何对授权进行有效操纵，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，治理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评判系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
依照总部对下级部门战略打算程序的不同阻碍程度，集团的组织架构可划分为以下三种模式：
1、战略规划型
在该模式下集团总部积极参与下属业务部门的战略开发。因为总部与业务部门联系紧密，时刻把握着它们的状况，因此治理中心要紧是完成长期战略目标。总部只是在运营结果显现较大背离时才正式做出反应，操纵程序灵活。这种方式需要较多的总部治理人员。简而言之，总公司大量参与业务部门的战略开发、拓展和监督。战略规划型的总部结构通常适用于实施相关多元化战略的企业集团。相关多元化的要紧目的是实现范畴经济，而围绕着企业的产品和市场形成的业务部门之间的合作是实现范畴经济的必要条件。
从以上五个步骤，我们能够看出，利润中心制度这一治理循环是对利润中心的全过程动态操纵。
建立利润中心的优势要紧有：将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，能够加速决策的制定、提高决策的质量；将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评判提供更宽的标准。
〔一〕公司概况
华润〔集团〕〔以下简称〝华润集团〞〕是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性投资。在以后，华润集团将连续以香港为基地，积极进展在中国内地的主营行业，争取建立行业领导者的地位，并打算借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同进展，实现再造一个华润的目标。截至2005年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1352亿港元，营业额达752.7亿港元，这些成绩的取得差不多上与华润集团近年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。
相对来说，在大型企业集团内部，利润中心是组织架构中最为差不多的责任单位，利润中心制度是最为差不多的治理操纵制度。利润中心按其收入是否是从外部市场直截了当取得，能够划分为自然的利润中心和人为的利润中心。前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给公司带来实际利润的利润中心；而后者要紧是指在公司内部各利润中心之间进行销售，需要按照〝内部转移价格〞在公司内部实行等价交换，取得的收入也是内部销售收入。在法人组织形式上，利润中心可能是独立的法人，如公司下属的子公司，也可能不是独立的法人，如事业部、分公司、分厂等。利润中心制度是在公司内部划分假设干个不同的利润中心的组织形式及其相关的治理制度是在公司内部划分假设干个不同的利润中心的组织形式及其相关的治理制度安排。从资源配置和组织治理的视角看，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系。纵向关系为公司总部和各利润中心之间投资与被投资、公司战略与经营战略的关系。利润中心制度应该既要保证公司总部〔投资中心〕的资源集中配置与操纵权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的治理结构。
集中于总部
部分集权化
分权于各部门
整合机制的运用
广泛应用
较少应用
不存在
总部任务
高度介入业务单位的打算和决策的制定，方向明确
业务单位制定打算，总部检查、评估和监督
强调由下属分部制定大部分决策
总部对下属分部进行有效操纵的关键部门
战略规划部
战略规划部、财务部等