案例十华润6S管理体系
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华润6S管理体系
第二组
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
பைடு நூலகம்
较少运用
业务单位制定计划， 总部进行控制 战略规划部，财务部 等 下属分部的长期战略 目标 有责任制定决策
主观标准和客观标准
既与自身相关，还和 集团整体相关
不存在
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
集团组织架构的三种模式：
组织架构特征 业务的集权化
战略规划型 （相关多元化） 集中于总部
战略控制型 （单一业务） 部分分权
财务控制型 （无关多元化） 分权于各部门
整合机制的运 用 总部任务
控制关键部门
价值创造重心
下属分部任务
下属分部业绩 评价 分部获取报酬 依据
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
• 案例内容
公司治理结构图，详情看P170，从图可以 看出公司业务多元化，但主要分为五大部 分：零售带动的日常消费品的生产、分销 以及相关业务；以住宅开发带动的地产、 建筑、装修及建筑材料的生产与分销；消 费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工的贸易、生产和分销；在通信、电力 和保险方面的策略性投资
• 2）利润中心管理报告体系
• 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的 格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的 内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管 理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、 现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指 标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执 行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战 略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应 管理需要的问题。
心的全过程进行动态控制。
案例资料
• 公司简介
• 华润集团有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是 中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主营业务包 括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、 微电子等，并在通讯、基建等领域进行策略性投资。在未 来华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的 主营业务，争取建立行业领导地位，借助主营业务的成功 带动华润整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截止 2005年12月31日财政年度，华润业绩再创新高，总资产 达到1352亿港元，营业额高达752，7亿港元，这些成绩 的取得都与华润集团近些年来积极调整企业战略、不断推 进专业化和加强竞争力的努力分不开
• 6S管理体系的基本内容
6S管理
体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，
并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进
利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的
一整套管理体系。在产业整合的同时，华润重新
构建了集团母子公司关系，清新的定义了集团内
部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下
分了25个利润中心，集团直接管理25个利润中心，
二·基本不同总部定位的集团公司组织架构模式
众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团， 其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系 统”，所谓这种控制系统，从横向看，在整个集 团存在集团董事会---CEO团队--各SBU、事业部、 分公司、子公司的机构设置--各分厂、车间等其 他成员单位的结构层次；从横向看，在每一控制 层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不 同的工作进行归口管理和控制。集团公司正是凭 借组织架构横向和纵向权力配置，推行集团的整 体战略。
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
强调客观标准
仅与自身相关
三、内部责任单位与利润中心制度
基本概念：责任单位或责任中心是指由一 名对其一行为负责的管理者领导的组织单 元。可将责任单位分为五个基本中心:成本 中心、费用中心、收入中心、利润中心和 投资中心。相关概念见p167
• 利润中心
大型企业集团内部，利润中心是组织架构
里面最基本的责任单位，利润中心制度是 最基本的管理控制制度。利润中心按是否 从外部市场直接取得，可分为自然的利润 中心和人为的利润中心。利润中心制度是 在公司内部划分为不同的利润中心的组织 形式与相关的管理制度安排。从资源配置 和组织管理的角度看，利润中心是在公司 战略目标的总体战略约束下，运用公司提 供的资源，执行各自的经营战略。
• 从管理过程来看，利润中心制度的实施是 公司实现战略控制与财务控制的整合过程。 战略控制与财务控制是利润中心制度的两 大支撑点。具体来说，利润中心制度是一 种公司战略目标的分解量化、利润中心的 组织划分、目标实施、报告、审计并考核 的动态管理循环。
• 利润中心制度这个动态管理循环包括： • 1）利润中心的组织划分。 • 2）确立各利润中心的目标责任 • 3）利润中心的责任实施及报告 • 4) 利润中心的资金审计 • 5）利润中心的责任考核 • 从以上可以看出，利润中心制度对利润中
在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算
等六个方面由集团总部实施决定权，再此基础上
探索出一套管理多元化集团企业的系统模式---6S
管理体系
• 这是集团多元化业务及资产划分为责任单 位并作为利润中心进行专业化管理的一种 体系。六个子系统具体指:
1）利润中心编码体系。专业化分工的基础 上，对一级利润中心和划分的更小地的利 润中心二级利润中心，并逐一编码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰的包括集团 绝大部分资产，每个利润中心的管理也有 明确界定，以便进行监控。
第二组
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
பைடு நூலகம்
较少运用
业务单位制定计划， 总部进行控制 战略规划部，财务部 等 下属分部的长期战略 目标 有责任制定决策
主观标准和客观标准
既与自身相关，还和 集团整体相关
不存在
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
集团组织架构的三种模式：
组织架构特征 业务的集权化
战略规划型 （相关多元化） 集中于总部
战略控制型 （单一业务） 部分分权
财务控制型 （无关多元化） 分权于各部门
整合机制的运 用 总部任务
控制关键部门
价值创造重心
下属分部任务
下属分部业绩 评价 分部获取报酬 依据
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
• 案例内容
公司治理结构图，详情看P170，从图可以 看出公司业务多元化，但主要分为五大部 分：零售带动的日常消费品的生产、分销 以及相关业务；以住宅开发带动的地产、 建筑、装修及建筑材料的生产与分销；消 费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工的贸易、生产和分销；在通信、电力 和保险方面的策略性投资
• 2）利润中心管理报告体系
• 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的 格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的 内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管 理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、 现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指 标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执 行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战 略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应 管理需要的问题。
心的全过程进行动态控制。
案例资料
• 公司简介
• 华润集团有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是 中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主营业务包 括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、 微电子等，并在通讯、基建等领域进行策略性投资。在未 来华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的 主营业务，争取建立行业领导地位，借助主营业务的成功 带动华润整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截止 2005年12月31日财政年度，华润业绩再创新高，总资产 达到1352亿港元，营业额高达752，7亿港元，这些成绩 的取得都与华润集团近些年来积极调整企业战略、不断推 进专业化和加强竞争力的努力分不开
• 6S管理体系的基本内容
6S管理
体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，
并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进
利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的
一整套管理体系。在产业整合的同时，华润重新
构建了集团母子公司关系，清新的定义了集团内
部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下
分了25个利润中心，集团直接管理25个利润中心，
二·基本不同总部定位的集团公司组织架构模式
众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团， 其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系 统”，所谓这种控制系统，从横向看，在整个集 团存在集团董事会---CEO团队--各SBU、事业部、 分公司、子公司的机构设置--各分厂、车间等其 他成员单位的结构层次；从横向看，在每一控制 层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不 同的工作进行归口管理和控制。集团公司正是凭 借组织架构横向和纵向权力配置，推行集团的整 体战略。
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
强调客观标准
仅与自身相关
三、内部责任单位与利润中心制度
基本概念：责任单位或责任中心是指由一 名对其一行为负责的管理者领导的组织单 元。可将责任单位分为五个基本中心:成本 中心、费用中心、收入中心、利润中心和 投资中心。相关概念见p167
• 利润中心
大型企业集团内部，利润中心是组织架构
里面最基本的责任单位，利润中心制度是 最基本的管理控制制度。利润中心按是否 从外部市场直接取得，可分为自然的利润 中心和人为的利润中心。利润中心制度是 在公司内部划分为不同的利润中心的组织 形式与相关的管理制度安排。从资源配置 和组织管理的角度看，利润中心是在公司 战略目标的总体战略约束下，运用公司提 供的资源，执行各自的经营战略。
• 从管理过程来看，利润中心制度的实施是 公司实现战略控制与财务控制的整合过程。 战略控制与财务控制是利润中心制度的两 大支撑点。具体来说，利润中心制度是一 种公司战略目标的分解量化、利润中心的 组织划分、目标实施、报告、审计并考核 的动态管理循环。
• 利润中心制度这个动态管理循环包括： • 1）利润中心的组织划分。 • 2）确立各利润中心的目标责任 • 3）利润中心的责任实施及报告 • 4) 利润中心的资金审计 • 5）利润中心的责任考核 • 从以上可以看出，利润中心制度对利润中
在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算
等六个方面由集团总部实施决定权，再此基础上
探索出一套管理多元化集团企业的系统模式---6S
管理体系
• 这是集团多元化业务及资产划分为责任单 位并作为利润中心进行专业化管理的一种 体系。六个子系统具体指:
1）利润中心编码体系。专业化分工的基础 上，对一级利润中心和划分的更小地的利 润中心二级利润中心，并逐一编码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰的包括集团 绝大部分资产，每个利润中心的管理也有 明确界定，以便进行监控。