企业管理咨询与诊断第12章
企业管理咨询与诊断
企业管理咨询与诊断-企业管理咨询与诊断十章:1，概述、2，程序与方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断4，信息技术与电子商务管理方面第一章：企业管理咨询与诊断概述第一节：起源与发展1.起源20世纪30年代，美国起源，传到欧洲日本。
中国20世纪80年代4.我国现在存在的问题：A初级阶段：规模小、产值低、利润薄B人员素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制5.与国外的区别：效用：理论分析性VS解决问题型（国外）；形式：文字型VS图表型；信息来源：窄浅VS深广第二节内涵与分类1.内涵：主体是who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合怎么做how：根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施为了什么why：以提高企业绩效的智力服务过程2.要理解：人员：双方参与；目标：解决问题；性质：并非中介3.管理咨询：A进行诊断：a调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告B实施指导：a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案4.分类：A咨询对象：a企业管理咨询b事业单位c政府机构d社会团体B咨询时间：a中长期b短期C人企关系a外部专业咨询b企业自我咨询D业务广度：a综合b专项c专题E企业价值链：a产品开发b物资采购c 仓储运输生产加工d销售和服务第三节：作用于特点1.特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、建议性2.作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用第四节职业素质与道德规范1.企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机密2.职业素质：基本素质:表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。
专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能3.道德规范遵循：A严格遵守国家有关的法律、法规和政策B不接受力不胜任的咨询委托C体现客户利益的最大化D保持咨询工作的独立可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼又授人予渔G不做诋毁同行第二章：程序与方法第一节：业务洽谈阶段1.洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式展开咨询活动的前提2.业务阶段工作步骤：初次洽谈→预备调查→拟定项目建议书→展示项目建议书→商务洽谈→签订咨询合同3.（一）初次洽谈：○1主要内容：A向来访者介绍：程序与方法，职业道德，公司的背景、专长和绩效 B了解客户状况：咨询内容、要求，企业主要问题，企业概况C、对有咨询意向客户：确定到客户企业预备调查事宜○2注意事项：判断来访意图；因势利导；洽谈结果是希望进行预备调查；若未达成预备调查，仍保持良好关系。
企业管理咨询的诊断ppt
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
7s——结构
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组 织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务 分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平 分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的;不同的战略 需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管 理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
企业管理咨询与诊断PPT08 -
小结
13、生产运营管理咨询调研分析(诊断)，其重点 生产效率、 成本控制和 质量控制， 企业外部客户的满意度， 14、生产运营管理咨询调研分析(诊断) 1．收集相关的企业资料和数据 2．设计生产运营管理评价体系 3．计算各项关键业绩指标 4．纵向和横向分析 5．归纳总结成绩和问题 6．制订改善方案
49、调查分析的内容包括：A废品原因分析；B生产与质量管理有效性分析
；C质量管理分析
小结
43、按照2000版的ISO 9000标准，质量定义是指一组固有特性满足要求的 程度。固有特性是指事物本身就有的，与生俱来的，尤其是那种永久的特性 44、GB／T19000--ISO 9000；2000版标准将质量管理定义为“在质量方面 指挥和控制组织协调的活动”，通常包括制订质量方针、质量目标、质量控 制、质量保证和质量改进等环节。/ 45、质量管理发展至今大致经过了以下三个阶段。 1．质量检验阶段，这个时期质量检验的特点是，按照标准对成品进行的手段是利用数 理统计原理，预防废品的产生并检验产品质量，这一工作由专职检验人员出 身的专业质量控制工程师承担。3．全面质量管理阶段，1961年美国通用电 气公司的费根堡姆博士首次提出全面质量管理的概念，他在《全面质量管理 》一书中指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分 满足用户需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的 研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。”
企业管理咨询管理咨询的诊断
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起;要找 到问题之间的内在逻辑
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的;非直接性的 原因 它们能够使问题的解决办法变得困难或容易
问题的动态性：在解决某个问题的过程中;可能会发现或 产生新的问题 常常在解决原有问题的同时会产生新的障 碍 必须调查并识别出这些 潜在的问题和风险
的7——S模型提醒世界各国的经理们;软件和硬件同样重要;两位学者指出; 各长期以来忽略的人性;如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等;其实都 可以加以管理;这与各的成败息息相关;绝不能忽略
7s——战略
战略：战略是根据内外环境及可取得资源的情况;为求得 生存和长期稳定地发展;对发展目标 达到目标的途径和手 段的总体谋划;它是经营思想的集中体现;是一系列战略决 策的结果;同时又是制定规划和计划的基础
7s——风格与价值观
风格 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现;杰出 都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格;他们让 生产部门和产品开发部门极端自主;另一方面又固执地遵守着几 项流传久远的价值观 通过分析的管理风格及领导风格;是否与 的核心价值观及战略相一致
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与管理者 共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
共同的价值观 成员共同的价值观念具有导向 约束 凝聚 激励及 辐射作用;可以激发全体员工的热情;统一成员的意志和欲望;齐 心协力地为实现的战略目标而努力 这就需要：
企业管理各章要点
企业管理各章要点第一章管理与企业管理1．什么是管理？现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源——人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。
现代管理的四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。
（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。
什么是管理者？管理者的分类：管理者的工作有哪些？2．管理者的工作（1）人际关系协调的角色管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面（2）信息收集与传播的角色管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色决策是管理者极其重要的角色2．什么是计划职能？计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。
计划的特征：（1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织目标展开（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。
（1）计划职能的内容①调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。
②制定组织目标。
③拟定实现计划目标的方案，做出决策。
④编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。
⑤检查计划的执行情况。
类型：3．什么是组织职能？组织的概念：组织的基本含义是“有序”。
组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。
组织职能的内容①组织设计：即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构②组织联系：合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道③组织运作：第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。
企业管理咨询与诊断第10章
重新组合
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❖ 3. 电子商务为传统企业注入“以客户为中心”的管理
理念
❖ 4. 电子商务促进了全球虚拟市场的发展
❖ 5. 电子商务改变了传统企业的组织结构和管理方式
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
❖一、企业电子商务概述
❖(三) 企业电子商务的特点和业务模式
❖1. 企业电子商务的特点
求。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖(二) 信息系统选型 ❖1. 信息系统选型的概念 ❖ 信息系统选型是指准用户在拟建设新信息系统之
前，基于企业信息化战略和信息系统规划，结Com合pany 信息化投入预算和对市面上主要系统产品和供LO应GO 商进行调查、比较、分析和评估，最后选择其中 最适合企业自身需求和特点的产品。
上的电子商务(electronic commerce，EC)是
人们利用电子化手段进行商品交换为中心的各种商
务活动，也可称为电子交易。
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❖
虽然各种组织、政府、公司和学术团体对LO电G子O
商务的定义不尽相同，但是我们可以发现电子商务
的概念包括两个要素：一是商务；二是网络化和数
字化技术。
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖三、信息系统咨询与诊断总体架构
❖ 迈克尔·厄尔(Michael Earl)建立一个关于信息系统咨询与 诊断的模型。通常在考虑将信息技术应用于一项经营活动时 ，可以通过回答四个简单的问题，获得非常明确的认识。这 四个问题是：为什么(why)、什么(what)、哪一个 (which)、如何(how)。通过澄清这些问题可以帮助客户 选 助择 于咨 咨询询顾顾问问、确与保咨 向询 客顾 户问 提进 供行 他沟 们通 所并 希管 望理 的咨产询品顾。问，CLoO也mGp有aOny
企业管理咨询与诊断第6章
❖ 1. 定额工作 ❖ 2. 计量工作 ❖ 3. 信息工作 ❖ 4. 规章制度
第三节 企业全面预算管理咨询与诊断
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一、全面预算管理咨询与诊断概述
(一) 全面预算管理基本概念
❖ 1. 预算的定义 ❖ 2. 预算的分类 ❖ 3. 全面预算的定义 ❖ 4. 全面预算管理的概念和特点
权益乘数
❖1. 杜邦分析法
资产总额 所有者权益
销售净利率 总资产周转率
净利率 销售收入 资产总额
销售收入 总成本 其他利润
所得税 流动资产 长期资产
产品成本 营业费用 财务费用 管理费用 货币资金 短期投资 应收账款
存货 其他流动资产
❖2. 财务比率综合系数分析表
标准值
实际值
(1)
(2)
(3)
(4)
❖ 4. 科学设计预算表格源自三、全面预算管理咨询方案设计
(三) 健全预算管理体系
❖ 4. 科学设计预算表格
一级明细表
主要经济指标表 资产负债表 损益表 现金流量表
二级明细表
主营业务收入表 生产成本表 销售费用表 管理费用表 财务费用表 税金预算明细表 投资及收益预算表 融资预算表 采购及存货预算表 应收账款预算明细表 营业外收支预算明细表等
(5) 利润管理。
❖ (3) 投资管理。
(6) 综合管理。
三、财务管理咨询常用分析方法
(一) 一般分析方法
❖ 1. 比较分析法 ❖ 2. 结构分析法 ❖ 3. 趋势分析法 ❖ 4. 比率分析法 ❖ 5. 因素分析法
(二) 综合分析方法断
❖ 1. 杜邦分析法 ❖ 2. 综合系数分析法 ❖ 3. 企业绩效评价方法
企业管理咨询与诊断第9章
知识回顾 Knowledge Review
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一、项目竣工验收
<一> 项目竣工验收的组织和职责 <二> 竣工验收的依据与标准 <三> 竣工验收的内容与程序 1. 竣工验收的准备工作 <1> 做好项目施工的收尾工作. <2> 竣工验收资料准备工作. 2. 项目中间验收 3. 单项工程验收
二、项目竣工决算
❖ 1. 竣工决算表样式及要求 ❖ <1> 大、中型和限额以上基建和技改项目竣工工程概况表. ❖ <2> 大、中型和限额以上基建和技改项目竣工财务决算表. ❖ <3> 大、中型和限额以上基建和技改项目交付使用财产总表.
❖ 2. 竣工决算审计目标 ❖ <1> 证明工程竣工决算形式的完整性. ❖ <2> 证明竣工决算内容的真实性和可靠性. ❖ <3> 证明竣工决算内容的合规性. ❖ <4> 分析和评价项目的建设效益和效果.
三、项目后评价概述
<一> 项目后评价的特点 1. 独立性 2. 可信性 3. 实用性 4.反馈型 <二> 项目后评价的种类 1. 项目目标后评价 2. 项目实施过程后评价 3. 项目经济后评价 4. 项目影响后评价 <三> 项目后评价工作的程序 <1> 项目建设单位进行自我评价阶段； <2> 行业或地方主管部门对《项目后评价报告》
第九章 企业项目管理咨询与诊断
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第一节 企业项目管理咨询与诊断概述
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一、项目管理咨询与诊断概述
咨询与合作管理制度
咨询与合作管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了规范和管理公司与外部咨询机构或合作企业之间的咨询与合作关系，确保咨询与合作的顺利进行，实现公司的发展目标。
本规章制度依据国家相关法律法规和公司内部管理制度，适用于公司的各类咨询与合作项目。
第二条定义1.咨询：指公司与外部咨询机构就某一特定问题进行的一种专业讨论和予以建议的活动。
2.合作：指公司与外部合作企业合作开展的项目或业务活动，包含但不限于技术合作、市场合作、人才合作等。
第二章咨询管理第三条咨询需求提出与认定1.公司各部门在遇到需要外部咨询的问题时应及时向上级主管部门提出申请，由上级主管部门进行认定并提出咨询需求。
2.咨询需求的认定应包含咨询内容、咨询目标、预期成绩、预算等相关信息，并由上级主管部门审批通过后，才略提交给相关部门进行后续工作。
第四条咨询机构选择与评估1.公司应建立咨询机构库，记录合作过的咨询机构信息，并依据需要进行定期更新和评估。
2.针对每个咨询项目，公司应依据咨询需求，订立认真的咨询机构选择标准，并组织相关部门进行评估和比较，最终确定合作的咨询机构。
3.咨询机构的选择应符合法律法规的要求，具备相关的资质和经验，而且能够供应满足公司需求的专业咨询服务。
1.在咨询项目实施过程中，公司应与咨询机构建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
2.咨询项目实施期间，咨询机构应依照合同商定的时间节点和内容，供应相关的咨询报告、方案等成绩。
3.公司应组织相关部门进行咨询成绩的评估，对咨询成绩的质量和效果进行检验和评价，并将评估结果反馈给咨询机构以便后续改进。
4.在咨询项目实施过程中，咨询机构应遵守保密协议，不得泄露公司的商业秘密和机密信息。
第六条咨询项目结项与总结1.咨询项目实现预期目标并完成后，公司应及时组织相关部门对项目进行结项审批，并向咨询机构支出咨询费用。
2.项目结项后，公司应与咨询机构进行项目总结和经验共享，以提高公司在仿佛项目上的咨询本领和水平。
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企业管理咨询与诊断第12章
二、欧洲
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。 (一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已 成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公 司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的 咨询服务。
(二) 预备调查的基本过程 (三) 预备调查主要方法——现场参观 (四) 预备调查中的注意事项
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企业管理咨询与诊断第12章
三、拟定项目建议书
(一) 项目建议书及其作用
项目建议书的主要作用是： (1) 向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。 (2) 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。 (3) 使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。
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企业管理咨询与诊断第12章
第一节 业务洽谈阶段
•业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式 开展咨询活动的前提。
•
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业务阶段工作步骤图
企业管理咨询与诊断第12章
一、初次洽谈
(一) 初次洽谈 1、初次洽谈的主要内容 2、初次洽谈的注意事项
(二) 落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员。 (2) 预备调查人员的技术准备。 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别
5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开 发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务 等环节咨询。
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企业管理咨询与诊断第12章
第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
一、企业管理咨询与诊断的特点
1. 科学性 2. 创新性 3. 有效性 4. 独立性 5. 合作性 6. 建议性
(二) 项目建议书的主要内容
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企业管理咨询与诊断第12章
(三) 项目建议书编写的要求 1. 深度合适 2. 具有针对性 3. 具有可操作性 4. 具有体系性
一、企业管理咨询人员的职业素质 1、基本素质：包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快
速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等。 2、专业素质：一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专
业知识与技能。
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企业管理咨询与诊断第12章
二、企业管理咨询人员的道德规范
我国企业管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几 点：
要约好与客户单位领导或主管领导见面。
(4) 交通和生活准备。
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企业管理咨询与诊断第12章
二、预备调查
(一) 预备调查的主要任务和结果 预备调查的任务是： (1) 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的
主要问题。 (2) 把握咨询项目的范围和质量要求。 (3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。
(二) 法国 法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。
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企业管理咨询与诊断第12章
三、日本
(一) 发展 (二) 经费
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。 营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来 获得利润。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基 金、财团资助建立起来的。 (三) 独立性 (四) 分类 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机 构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门 和企业界两类。
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企业管理咨询与诊断第12章
第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
二、企业管理咨询与诊断的作用
(1) 预防作用。 (2)纠错作用。 (3)改善作用。 (4)创新作用。
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企业管理咨询与诊断第12章
第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范
企业管理咨询人员应该是具有很高的道德修养、丰富的 管理知识和经验的高素质人才，在咨询工作中，应恪尽职 守，保守客户公司机密。
企业管理咨询与诊断第12章
第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类
一、企业管理咨询与诊断的内涵
企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与 企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深 入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对 性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高 企业绩效的智力服务过程。
企业管理咨询与诊断第1 、2章
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2020/11/3
企业管理咨询与诊断第12章
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
•一
•美 国
•二
•欧 洲
•三
•日 本管理咨询与诊断第12章
一、美 国
(一) 起源 管理咨询源于美国。美国早在20世纪30年代
就开始了管理咨询服务。 (二) 现状 在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询
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企业管理咨询与诊断第12章
二、企业管理咨询与诊断的分类
依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类:
1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业 单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询， 而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、 批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。
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企业管理咨询与诊断第12章
2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短 期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以 上的管理咨询，其他为短期咨询。
3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专 家咨询和企业自我咨询。
4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询 、专项咨询和专题咨询。
(1) 严格遵守国家有关法律、法规和政策。 (2) 不接受力不胜任的咨询委托。 (3) 体现客户利益最大化。 (4) 保持咨询工作的独立、客观、公正。 (5) 保守客户秘密。 (6) 既“授人以鱼”，又“授人以渔”。 (7) 不做诋毁同行的事。
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企业管理咨询与诊断第12章
第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
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企业管理咨询与诊断第12章
四、中国
(一) 发展现状 中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发 展越来越快，并逐渐形成自己的特色。
(二) 存在的问题
(三) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别 1. 理论分析型VS解决问题型 2. 文字型VS图表型 3. 信息来源
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