浅议医院人力资源管理的现状和对策

浅析我国医院人力资源管理的现状与对策摘要：人力资源是现代医院的核心资源，现代医院之间的竞争从本质上讲是人力资源管理质量的竞争。

本文从医院人力资源管理的现状入手，分析了我国医院人力资源管理存在问题，最后针对这些问题提出了一些对策和建议，希望为促进医院人力资源管理的改革与创新提供一些思路的借鉴。

关键词：医院，人力资源，薪酬体系一、我国医院人力资源管理概述从我国医疗组织的发展情况来看，医院属于非营利性非政府的第三部门，同时也属于一种服务性产业，是专门为生命健康提供保护服务的第三产业。

医院人力资源管理是指以医院的人力资源为主要对象,研究管理机构依据法律规定对其所属人员进行规划、管理、培训等管理活动和过程的总和。

医院人力资源与一般人力资源相比，具有以下特性：首先医院员工受教育层次较高，属于知识性人才。

管理大师彼得·德鲁克认为，知识型员工具备两个特点，一方面可以利用现代科学知识提高工作效率，另一方面他们本身也具备较高的学习与创新能力。

知识型员工接受过系统教育，在实践中往往更喜欢具有挑战性的工作，通过自身努力，实现自我价值。

同时在激励层面，知识型员工更喜欢精神激励和成就激励，他们认为公众对自身研究成果的认可，就是对自己的最大激励，传统的晋升和金钱等激励手段则退居次要地位。

此外，由于知识型员工的工作性质具有很大的创造性和专业性，也导致了对其工作过程和工作成果不能精确的监督和测量评价。

其次工作的完成依赖于团队协作，医院的工作人员往往依靠个体与群体的完美协作来完成工作任务。

例如，门诊医生依靠自身的专业知识和工作经验实现对病人的准确诊断，表面上是个体工作，实际上医生这样的服务是建立在后勤、化验等部门的工作成果之上的。

最后，提供服务的直接性。

在医院这样的组织中，医护人员为病患者提供面对面的直接服务，同时由于生命健康的对每个人的宝贵性，这就要求医护人员做好与病人和家属的及时沟通，以病人的需要作为自己的工作重心。

近年来，医院管理工作者越来越注重人力资源管理工作，医院的人力资源管理工作已经从传统的人事管理工作中剥离出来，更加具有战略性和全方位性。

现代医院的人力资源管理工作已经不再是助手和参谋的角色，也不仅仅局限于对人员的档案、工资的管理，开始逐渐进入到决策管理层面上来。

现代人力资源管理不仅覆盖了传统人事管理涵盖的这些基本内容，而且进一步纵向加深、横向拓宽，形成全方位、多领域的管理。

在纵向方面，人力资源管理不仅圈定了传统人事管理的录用关系的范围，而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后；不仅充分发挥人才现有的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8小时的工作时间，而且涉及到工作之外的业余时间。

在横向方面，首先，人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性，同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看作可供利用的资源。

其次，人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上，也把每一位普通员工都看作是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。

二、我国人力资源管理的现状随着改革开放的不断深入，我国医院人力资源管理工作都取得一定的成绩，为国民经济的发展和人民生活水平的提高提供了强有力的医疗保障。

但是在医院快速发展的过程中，医院的人力资源管理工作稍显滞后，还有完全克服旧有管理体制的影响，目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下三个方面。

（一）、缺乏科学化的人力资源管理理念目前，我国医院人力资源管理工作仍然缺乏科学合理的人力资源管理理念，这是医院人力资源管理工作问题频发的一个重要原因。

改革开放以来，我国卫生事业的性质一直都是福利性质，在过去计划经济背景下，实行的是行政化的医院管理体制，这种行政化的管理体制与当时时代背景是相符合的，对当时促进我国医疗卫生事业的发展起到积极的作用，但是近年来其弊端也开始逐渐显现出来。

首先没有树立对医院员工进行科学合理的分类管理观念，即利用其工作性质、岗位性质和个人能力等因素进行精细化分类管理，目前仍是采用管理党政干部的单一模式来管理全部医护人员，大大降低了管理工作的有效性和科学性。

其次没有意识到人才流动机制的重要性，从外部来看，人才不能够自由地在各家医院间流转进出，往往受档案等诸多因素的制约和影响，从内部来看，人才也不能自由选择适合自己的岗位，达到人岗匹配的最佳程度，不利于人才积极性的发挥和优秀人才的进一步成长。

（二）、僵化的人力资源管理体制目前我国医院的还没有完善的人力管理体系，在医院内部也没有规范化和科学化的人力管理机制。

在我国，医院被国家列为事业单位，在绩效考核时候依旧采取的是关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。

这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

在绩效方面，尽管国家出台了一系列的改革文件，医院也采取了措施，但是仍然没有打破过去的等级工资体系，还没有实现绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理。

此外，在人才流动机制方面，尽管当前已经拥有了相当规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司，也专业的卫生人才交流中心和中介，但是人才的市场流动仍然十分不流畅。

有些“高精尖”的人才想流动，向更高的平台发展，但是原单位却不放人，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年。

现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。

还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。

（三）、人力资源管理过程中“权威冲突”医疗卫生组织与其他科层组织有一定的相似性，但是由于医学高度的专业性和职业性使它不可避免地形成双重权威体系：一个是行政上的，一个是医学专业上的。

医学专业的权威主要体现在医学方面的，为病人减轻痛苦获得健康。

韦伯式的行政机构作为处理日常事务的机构，使得医院机构顺利运转。

医学专业权威可以凭借其在医学领域的权威影响甚至是控制行政管理人员。

在我国公立的医疗机构中常常可以看到这样的情形：两种权威由于目标的侧重点不同，处理问题的思路也存在一定的差异，冲突与矛盾随之而来。

随着医院改革制度的深入，医疗卫生组织之间的竞争将更加激烈，冲突和矛盾的程度与频率也随之加大加深，对医疗组织的日常运行的影响也越来越明显，受影响最大的就是人力资源，如何处理由此导致的人际关系紧张，职责重复此类冲突已经成为医院人力资源管理面临的重大问题。

三、我国医院人力资源管理的对策（一）、树立现代化的人力资源管理理念一般说来，我们从事的人力资源管理工作的理念有宏观和微观两个层面。

从宏观来看，人力资源管理过程中一般都要坚持管理创新、制度创新、观念创新；营造一种公开、公平、公正的环境，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现组织战略目标的同时，给员工提供充分实现自我价值的发展空间。

从微观来看，由于人力资源管理具有不同的环节，具体到不同的流程我们可以有不同的具体的各种原则。

同时，要树立人力资源是医院的第一资源，是医院的核心竞争力的观念，要想方设法招揽人才，留住人才，为人才的发展提供强有力的保障。

人力资源管理与开发已成为劳动管理的核心，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和医院的总体经营战略联系在一起是近年来人力资源管理的主要趋势。

（二）、建立科学合理的人力资源分类管理制度由于医院管理的复杂性，就决定我们对其的管理不能是单一的，什么都一把抓，而是应该根据不同的成员的特点，采取不同的方式方法分别进行管理，也就是我们所说的医院人员的分类化管理。

在其中包括有医院医护人员的专业化和医院管理人员的职业化两大类。

随着我国市场经济体制的建立和不断完善，社会各领域的分工也日益细化，这就使相关领域从业人员的专门化成为了经济社会发展的大势所趋。

医护人员是医院正常运行的基础。

拥有高水平、高效率的医护队伍是医院存在发展的前提条件。

对于医护人员的专业化，国家相关部门针对不同的科室出台了一系列相关的标准。

这里就不再赘述。

当然医护人员的专业化也不是一成不变的，要及时的对在岗人员进行再培训。

随着我国市场经济体制的建立和不断完善，社会各领域的分工也日益细化，这就使相关领域从业人员的专门化成为了经济社会发展的大势所趋。

具体到医院从业人员的管理，不仅要求传统上在我国医院领域建设中相对完善的技术人员的专业化程度更加提高，更要求医院管理人员的职业化发展形成气候并取得长足发展。

加强医院管理人员的职业化建设是指医院管理工作必须由经过医院管理的专门职业培训，通过国家法定部门考核，获得从业资格，受聘后以从事医院管理为其主要经济来源的专门人员担任。

职业化的医院管理人员包括从事医院管理决策、参谋、执行三个层面所属工作的全体成员。

决策层包括院长及院级领导，参谋层包括医务财经、人事、行政等职能部门的管理人员，执行层包括科及各基层部门执行决策的管理人员。

逐步建立建立员工能上能下、能进能出的动态竞争机制、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度、建立职责明确、有效放权的岗位责任制等，同时进一步完善福利和社会保障制度，搞好员工的职业生涯设计，为员工个人提供良好的发展空间，推行“人本管理”，培育员工的认同感，加强医院文化建设，增强团队精神。

（三）、建立健全薪酬体系医院的激励机制由于自身的一些特殊性，我们在设计其激励机制也要具体问题具体分析。

通过制度设计和管理操作建立科学的绩效评估和薪酬结构体系来实现“激励相容”，无疑是实施有效的人力资源激励管理的最重要环节。

薪酬是能够为医院带来预期收益的资本，是用来交换医务人员劳动的一种手段。

对员工来讲，薪酬是他们从医院获得相对满足的体现，是维持生活、提高生活质量的重要前提。

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。

薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。

在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。