精益布局管理的原则共48页
精益管理五大原则
精益管理五大原则全文共四篇示例，供您参考第一篇示例：精益管理（Lean Management）作为一种高效的管理理念，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，实现组织的持续改进。
精益管理的五大原则是其核心理念之一，它们为组织提供了指导方针，帮助其实现更高水平的生产和运营效率。
本文将从各个角度对精益管理的五大原则进行详细介绍，帮助读者深入了解这一管理理念。
第一大原则是价值的识别（Value Identification）。
从顾客的角度出发，理解顾客对产品或服务的真正需求，是企业精益管理的出发点。
意味着企业需要聚焦于生产出顾客愿意购买且愿意支付的产品，而不是盲目地追求规模和产量。
这一原则的核心是通过深入洞察顾客需求、消除无价值的活动，实现价值的最大化。
在实践中，企业需要通过对市场的调研和顾客的反馈，不断优化产品和服务的设计，以确保其能够真正满足市场需求。
第二大原则是价值流的映射（Value Stream Mapping）。
价值流是指将一系列的活动和过程连接起来，产生出顾客信任和愿意支付的产品或服务的全过程。
价值流映射的目的是识别出整个价值流程中的浪费和瓶颈，以便能够全面地优化生产过程。
通过价值流映射，企业能够清晰地了解整个价值流程，识别出影响生产效率和质量的问题，为后续的改进工作提供方向。
第三大原则是流程的拉动（Pull System）。
流程的拉动是指根据实际需求进行生产，而不是依据预测的需求进行批量生产。
这一原则的核心是避免过度生产和库存的积累，通过拉动式生产，使生产与需求之间形成有效的匹配。
通过采用拉动式生产模式，企业能够减少库存积压带来的浪费和成本，保持生产过程的灵活性和高效率。
第四大原则是追求卓越（Pursuit of Perfection）。
追求卓越是精益管理的长期目标和使命。
企业需要不断追求卓越，改善工作流程，提高产品质量，降低成本和交付时间，让企业在竞争中保持优势地位。
这一原则的核心是以不断改进和创新为动力，推动组织朝着更高水平的效率和质量发展。
精细化管理和精益生产原则
精细化管理和精益生产原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
精益布局(简化版PPT培训课件
变革抵制
要点一
总结词
变革抵制表现为员工对变革的抵触和反对。
要点二
详细描述
由于对未知的恐惧和既得利益的担忧，部分员工可能对精 益布局的变革持反对态度，这可能阻碍变革的推进和实施 。
解决方案与实施建议
解决方案
针对人员配合问题，建议加强团队建设、培训和沟通， 促进跨部门协作。针对资源投入问题，企业应合理分配 资源，确保关键领域的投入。针对变革抵制，应开展宣 传教育，提高员工对精益布局的认识和接受度。
实施建议
在实施精益布局过程中，企业应制定详细的计划和时间 表，明确责任分工和考核标准。同时，应注重持续改进 和优化，根据实施情况及时调整方案，确保精益布局的 顺利推进并取得预期效果。
THANK YOU
案例三：某零售企业的店面布局调整
总结词
提升顾客购物体验，增加销售额
详细描述
某零售企业通过对店面布局进行调整，优化了商品陈列和顾客动线，提升了顾客购物体 验，从而增加了销售额。具体调整包括合理安排商品陈列、设置特色区域、提供舒适的
购物环境等。
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精益布局的挑战与解决方案
人员配合问题
总结词
人员配合问题通常表现为团队成员之间的沟通障碍和 协作困难。
减少浪费的益处
通过价值流图或其他工具，识别 出生产过程中的浪费，并采取措 施消除或减少。
消除浪费可以降低成本、提高效 率、减少资源消耗，从而增加企 业的竞争力。
价值流分析
价值流定义
价值流是指从原材料到最终产品的整个过程，包括所有相 关的活动和资源。
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价值流图
通过绘制价值流图，可以可视化整个生 产过程中的活动和时间，以便更好地管 理和优化。
项目精益管理原则
项目精益管理原则
项目精益管理原则包括以下几个方面：
1. 价值：所有工作都以客户为中心，并以此为出发点。
项目的价值体现在能够满足客户的特定需求，同时为企业创造经济效益。
2. 流动：项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。
3. 拉动：以客户的实际需求来推动项目的进展，而不是依靠传统的推动方式（即提前生产，然后推动销售）。
这种方式可以减少浪费，提高效率。
4. 标准化：将项目流程标准化，以减少不必要的变异和浪费。
标准化的过程应包括设计、材料采购、工程施工等所有活动。
5. 专注于项目的使命：项目的范围管理一定要专注于项目的使命。
只有与项目使命一致的功能才是有价值的。
设计出工程师自已喜欢但与项目使命不一致的功能就是负价
值活动。
在施工过程中工作人员的一个动作若不能为项目带来价值就是负价值活动。
6. 简化：在项目范围管理中尽量使工作变得简单、容易。
简化是项目成功的关键，项目设计得硬易于施工、安装
及维修，例如供货商按照看板准确及时的提供材料，所以不需要订购单；材料存放在使用点，因此不需要领料单。
7. 无缝化原则：无缝化原则就是指项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。
8. 变“成批移动”为“单件流动”：成批移动就是物料成批的移动，单件流动就是物料一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行。
这些原则旨在确保项目管理的有效性、提高项目的质量和效率、减少浪费并优化流程。
精益管理14项原则
精益管理14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。
企业理念的使用是所有其他原则的基石。
要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
◆◆◆正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
原则3：使生产均衡化尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
原则4：使用拉动式生产方式以避免生产过剩在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
按顾客的需求每天变化。
根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货，使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
原则5：建立立即暂停以解决问题使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
为顾客提供的品质决定着你的定价;在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策，使用所有确保品质的现代方法。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：使用可靠且的技术，以协助员工及生产流程技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。
精益生产的12条原则
精益生产的12条原则精益生产（Lean Production）是一种追求高效率、高品质和低成本的生产管理方法，其主要目标是通过消除浪费、提高工作效率和质量，为客户提供更好的产品和服务。
精益生产的理念由丰田汽车公司于20世纪80年代提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
1.客户价值：只提供符合客户期望的价值，并尽可能减少浪费。
这意味着产品和服务必须满足客户需求，并且不进行过度生产以避免存货积压。
2.流程优化：通过研究和改进生产流程，确保所有步骤和操作都能够最大限度地减少浪费和非价值增加的活动。
优化生产流程可以提高工作效率和质量。
3.持续改进：建立一个持续改进的文化，使员工不断寻找和解决问题，并优化工作流程。
这需要从高层管理到基层员工都参与进来，鼓励他们提出改进意见和建议。
4.精益文化：培养一种精益的企业文化，激发员工的创造力和积极性。
这可以通过奖励和认可优秀的员工以及提供培训和发展机会来实现。
5.标准化工作：制定规范和标准，确保所有员工按照同样的方法和标准进行工作，以减少差异性和提高质量。
标准化工作可以降低变异性和错误率。
6.小步骤改进：推行小步骤改进方法，逐步提升生产效率和质量。
这种方式可以降低改变的风险，并使改进过程更加平滑。
7.看板管理：使用看板和可视化管理方法来跟踪和管理生产过程。
这可以提供实时的信息，便于问题及时发现并进行调整。
8.应对问题：培养应对问题的能力，及时解决和处理各种生产问题，以保证生产流程的顺利进行。
这需要建立相应的反馈机制和应急预案。
9.灵活生产：根据市场需求和客户要求，实现生产过程的灵活调整。
这可以通过灵活的布局、灵活的人员安排和快速更换设备来实现。
10.停滞生产：在生产过程中实施停滞生产策略，以避免过度生产和存货积压。
停滞生产可以根据需求进行灵活调整，避免资源浪费。
11.合作共赢：与供应商和合作伙伴建立长期合作关系，共同追求共赢。
通过合作伙伴关系，可以实现资源共享、风险分担和相互支持。
精益生产--精益布局课件
3、提高场地利用率；
4、站立或走动操作，提高工作效率，减少职业伤害；
5、降低劳动强度；
6、提高作业质量和效率；
7、适应多品种少批量生产；
8、可以跟随产量的变化增减人员；
9、改善作业环境；
10、……。
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3
精益布局简介
精益布局与传统布局的区别：
传统布局：
精益布局：
1、产品一批批的下线； 1、产品一件一件下线；
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5 实现精益布局的步骤
实现精益布局的步骤：1、现场布局图绘制
充分尊重和考虑现状布局，在此基础上改善！
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5 实现精益布局的步骤
实现精益布局的步骤：2、根据产品族确定分析对象 确定要分析的产品对象，获取一个产品的生产工艺过程作
为主线来综合考虑布局结构的合理性和通用性。
选择工序最多、产 量最大或工艺流程
设备有效工作时间；
生产批量大小；操作工数量；
有效工作时间；废品率；……
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5 实现精益布局的步骤
实现精益布局的步骤：4、生产过程节拍分析及定拍 在布局结构分析的过程中, 节拍是一个非常重要的分析信
息,他的作用是确定生产能力、工作量大小等，从而给给各个 产品系列设计需求的人机料法环（4M1E）等各个生产要素 。
= 40/（（8X3600X85%）/（450000/300）） = 2.4510（条）
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5 实现精益布局的步骤
实现精益布局的步骤：6、现场库存状况分析 通过现场观察和员工沟通来获取库存产生的原因，并与基
内容： 配置时要使搬运距离、时间最短。
理由： 移动距离越短、物料搬运所花费的费用和时间就越短。
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4
精益布局的原则
精益管理推进模块之精益布局
精益管理推进模块之精益布局
从大批量推动式生产转换到小批量拉动式生产模式的最大的瓶颈之一是工厂的布局，因为大多数企业在建筑结构都是按照大批量模式进行设计的，在整体的生产布局框架已经确定的情况下，再想改变整体布局、物流系统时其难度要高出很多。
特别是以大型设备为主的企业，可以说在基建初期没有考虑精益生产模式的话，等建厂后基本很难调整其布局，因为设备的移动不仅涉及到重建地基，还会影响到环境、安全等因素。
近期咨询的几个涉及案例中我们发现现阶段正在建设的很多大型厂房还是持续老的厂房结构设计，打探其原因的时候才发现其罪魁祸首是设计院。
企业内部已经对精益管理的各项工具以及理念掌握的很好，但厂方结构设计必须是要通过专业设计部门进行，而这些设计人员是没有接受过精益管理的理念的，他们所熟悉的还是原先在学校或前辈交给他们的老思路。
也有部分的企业领导层及时的发现了这种矛盾，从厂区规划初期开始引入外部咨询机构，在老厂房试点尝试新的精益运营模式的同时，把这种经验直接复制到新厂房设计中，从而实现高起点、高挑战、一次到位的战略目标。
精益布局要素工作重点。
精益制造的14项管理原则
原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
依靠自我與責任感來決定自己的命運
✓ 豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”,而不是依靠外面 的事業夥伴. ➢ 豐田公司認為,誰都能僱用這個,買下那個.但是,在建造一部 車之前,豐田應該先使建造一個模型,製造一具引擎等的新 革命性流程至臻完善.一切必須回溯到最源頭.這個理念使 豐田與眾不同.
執行決策 原則14: 通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織
2
第一類原則 長期理念
解決問題 (持續改進與學習) 員工與事業夥伴 (尊重他們、激勵他們、 使他們成長)
流程 (杜絕浪費)
理念 (著眼于長期的理念)
• 管理決策以長期理念為基 礎,即使因此犧牲短期財務 目標也在所不惜
3
原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
別讓決策傷害到信任與相互尊重
✓ 豐田公司認識到,維持員工的飯碗是它對社區與社會的責任之一. ✓ 豐田並非以季度預算來衡量此投資,而是從使顧客及員工持續尊
敬豐田公司及其產品的角度來考慮的.豐田知道這個工廠熟練且 努力的員工必定能應用豐田生產方式持續地改進品質,去除浪費. 豐田相信這才是帶動長期獲利的主要因素.
✓ 豐田是第一家未和歐美先進汽車製造商簽定技術協助契約就發 展車輛的日本汽車公司.它不想依靠外援.
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原標也在所不惜
豐田的使命陳述與指導原則
✓ 豐田真正的使命有3個部分
✓ 對運營所在地國家(外部利害關係人)的經濟成長作出貢獻. ✓ 對員工(內部利害關係人)的穩定與福祉作出貢獻. ✓ 對豐田公司的整體成長作出貢獻.
1.生產過剩
5. 存貨過剩
2.等候
6.不必要的移動,搬運
精益布局八大管理要素
精益布局八大管理要素要在企业成功实现精益布局，需要深入思考本企业的实际情况，参考其他企业的实施经验，把过程中的各个要素考虑完整，就不会出现布局之后的经营波动和不可预测的情况。
第一要素：标准化作业保证员工按照标准化作业，维持员工作业的稳定和高效，避免制造过多、步行距离远、手动作业的浪费。
标准化作业的目的：➤作业顺序一致化➤逆时针方向操作➤进行适当的作业组合➤明确作业循环时间➤明确在制品数量✰精益专家解析：标准化是精益布局稳定运行的必要条件。
第二要素：物流顺畅避免物流浪费：先进先出，快速流动。
精益物流管理的方式：➤一头一尾存货，中间均衡快速流动➤优化在制品库存放置、搬运方法和搬运路径➤前后生产线尽量紧凑型布局✰精益专家解析：物流流畅管理的目的是推动精益物流，保证生产过程中的物流活动能够以零库存的方式运转。
第三要素：信息流畅考虑信息流动主要是生产计划指令明确，便于信息的横向和纵向传递，制造过程就比较稳定。
生产信息流畅给企业带来的作用：➤拉动式生产➤生产绩效目视化➤便于批量处理✰精益专家解析：信息流是精益布局运行的指令中心，是企业制造过程流畅运行的前提。
第四要素：少人化少人化生产是指企业能够弹性生产，按照客户的需求数量和要求，灵活设置人员结构和人员数量，人多人少都能生产。
少人化的建立需要有一定的条件限制：➤U形布置方式➤逆时针摆放➤设备间无阻隔➤人与设备分工：人—装料、卸料、设备—加工➤启动按钮安装方式适当✰精益专家解析：少人化生产不是减员生产，而是能够灵活的应对市场的需求整合不同的人员达到不同需求条件下的生产要求。
第五要素：质量保证确保全数检查，防止不良发生、杜绝不良流出。
我们可以通过如下措施保证产品质量：➤作业人员自主检查➤避免生产与检查相分离➤设备防错功能➤良好的照明➤现场5S✰精益专家解析：精益布局过程必须对设备、生产工装以及模具进行位置的调整，调整之后的硬件要素需要通过工装评审，才能够保证精益布局条件下产品质量的稳定性。
精益生产管理十二条原则
精益生产管理十二条原则精益生产进展到今日，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。
企业必需将精益生产的实施提升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
由于企业的精益化贯穿了价值制造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支搦口服务过程，涉及每一个部门,每一个人,尤其是最高领导层的身体力行。
很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的缘由就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未依据精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费劲不讨好, 不了了之。
消退八大铺张铺张是指〃除对生产不行缺少的最小数量的设施、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西〃（藤尾长\企业中普遍存在的八大铺张涉及：过度生产、等待时间、运输、库存、过程（工序\动作、产品缺陷以及忽视员工制造力。
这些铺张需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消退。
很多企则寸丰田的任^人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失铺张，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家快速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却常常由于缺料、设施故障或品质问题而停线。
关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：〃员工只须对15%的问题负责,此外85%归咎于制度流程〃。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责备员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨,问题照样出。
管理人员就像消防队员一样处处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要留意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
精益生产管理十二条原则
精益生产管理十二条原则精益生产进展到今日，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。
企业必需将精益生产的实施提升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
由于企业的精益化贯穿了价值制造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。
很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的缘由就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未依据精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费劲不讨好,不了了之。
消退八大铺张铺张是指"除对生产不行缺少的最小数量的设施、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西“（藤尾长\企业中普遍存在的八大铺张涉及：过度生产、等待时间、运输、库存、过程（工序\动作、产品缺陷以及忽视员工制造力。
这些铺张需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消退。
很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解,认为这样会带来很多损失铺张，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家快速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却常常由于缺料、设施故障或品质问题而停线。
关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，此外85%归咎于制度流程”。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责备员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨问题照样出。
管理人员就像消防队员一样处处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要留意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
精益管理原则
2021/11/13
7
丰田生产方式＝通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、
低成本、最短前置期等目标。 技术
管理
正北（基准方向）
稳定 准时生产
人员
关注注意力管理的工具 亲自到现场查看
自动化 持续改进
长期资产 机器折旧
定了奖励制度。 • 为员工设立学习资源中心。
永远有继续改进的空间
2021/11/13
3
人员与团队
挑选
人事系统决策
共同目标 交叉训练
持续改进
2021/11/13
4
［第三类］发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员 工培养成为领导者，使他们能教导其他员工
• 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 • 不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好
发展员工（people）与事业伙伴 （partners），为组织创造价值
• 以促成员工持续改善与发展的工具。，问题 要能快速被察觉，且需要迅速解决，因为它 使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。 看法是，他们发展的是人员，不仅仅是网络。
• 在任何流程，不论在制造、营销还是产品发 展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息 转化为顾客需要的东西，才能创造价值
学习到的技能 失去的价值
解决问题 项目管理
生产均衡化
人员的增值
持续成长
文化支持
理念 理念／基本思维
顾客至上
员工是最重要的资产
改进
亲自到现场查看
重视工作现场
向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。