从经营者视角分析大润发的机遇
大润发的运营方案
大润发的运营方案一、市场背景分析1.1 行业概况大润发是全球领先的零售商之一，拥有广泛的全球网络。
大润发在中国拥有多家超市分部，经营业态包括大卖场、超市和便利店等。
随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，中国零售业的规模不断扩大，细分市场的行业竞争日益激烈。
大润发要在市场中立于不败之地，必须不断创新和改进经营管理模式，提高市场竞争力。
1.2 竞争分析大润发的主要竞争对手包括家乐福、沃尔玛、苏宁易购等大型综合零售商。
同时，线上线下同时发展的趋势也使得电商平台成为了零售行业的主要竞争对手之一。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，大润发需要制定切实可行的运营方案，提高产品品质、提升服务水平，加强对市场的洞察和预判。
1.3 消费者需求分析随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，消费者对商品品质、服务水平、购物体验等方面的要求越来越高。
消费者对零售商的选择越来越注重品牌认知、产品品质、购物环境和购物体验。
因此，大润发需要深入了解消费者的需求，及时调整经营策略，满足消费者的需求。
1.4 政策环境分析中国政府一直支持和鼓励消费升级，促进零售业的发展。
同时，为了保护消费者的权益，政府对零售业的监管力度也在不断加大。
大润发需要密切关注政策变化，合法合规经营，遵守地方法规，提高社会责任感。
二、大润发运营分析2.1 企业定位大润发是一家全球性的零售商，致力于为消费者提供高品质、高性价比的商品和优质、便捷的购物体验。
大润发的企业定位应该是“全球领先的零售商，为广大消费者提供优质商品和服务”。
2.2 企业目标大润发的企业目标应该是不断提高品牌知名度和美誉度，加强产品和服务的创新，提升市场占有率，成为中国消费者最信赖的零售商之一。
2.3 企业优势大润发作为全球领先的零售商，拥有成熟的全球供应链和物流体系，能够保证商品的品质和供应的稳定性。
同时，大润发在企业文化、品牌形象、机构管理等方面也有较高的优势。
2.4 品牌形象大润发作为全球性零售商，品牌形象应该是健康、高品质、高性价比、服务周到，使顾客在购买商品时体验到更多的快乐和满足感。
大润发的市场营销策划方案
大润发的市场营销策划方案一、市场分析在当前竞争激烈的零售行业，大润发作为中国一流的超市连锁品牌，面临着来自国内外诸多竞争对手的压力，如家乐福、永辉超市等。
因此，必须通过深入市场分析，了解当前市场的情况，把握发展机遇和面临的挑战。
1.1 宏观经济环境当前中国经济保持较快的增长，居民收入稳步提升，消费能力不断增强，为零售行业带来了巨大的市场潜力。
根据中国国家统计局数据，2020年我国居民消费支出为41.2万亿元，同比增长3.9%。
这一数据表明，中国零售行业仍然有较大的发展空间。
1.2 市场竞争环境大润发在零售行业处于领先地位，但在诸多竞争对手中，家乐福是其最主要的竞争对手之一。
家乐福在中国市场经营多年，拥有强大的品牌知名度和庞大的销售网络。
此外，永辉超市、华联超市等也构成了一定的市场竞争。
在这样激烈的竞争环境下，大润发需要不断提高自己的市场竞争力。
1.3 消费者需求分析现代消费者的需求不断变化，追求高品质、便捷、个性化和多样化的消费体验。
大润发需要了解消费者的需求，提供多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求。
此外，年轻一代消费者对绿色环保和可持续发展的要求也越来越高，大润发应该加强对可持续产品的推广。
二、市场定位大润发应该通过市场定位来准确定位自己的目标顾客群体，明确自身的竞争优势和差异化。
2.1 目标顾客群体大润发的目标顾客群体主要包括中等收入家庭和中小型企业的员工。
他们注重品质和价格，希望购买物美价廉的日常生活用品和食品。
2.2 竞争优势大润发具有以下竞争优势：- 价格优势：大润发通过规模效应和供应链管理的优势，可以提供较低的价格，让顾客获得更大的实惠。
- 大品类选择：大润发提供多种产品，包括食品、生鲜、家居用品和电子产品等，满足顾客各种需求。
- 服务体验：大润发注重提供良好的购物环境和优质的服务，使顾客有愉快的购物体验。
三、市场推广策略3.1 广告宣传通过电视、广播、报纸、杂志、户外广告等多种媒体，进行大润发品牌及产品的广告宣传。
大润发门店经营策划书模板3篇
大润发门店经营策划书模板3篇篇一大润发门店经营策划书模板一、策划背景大润发作为国内知名的大型连锁超市，一直以来都致力于为消费者提供优质的商品和服务。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，大润发门店也面临着越来越多的挑战。
为了提高门店的竞争力和经营效益，我们制定了本经营策划书。
二、策划目标1. 提高门店销售额和市场份额：通过优化商品结构、加强促销活动、提升服务质量等措施，吸引更多的消费者，提高门店的销售额和市场份额。
2. 增强门店的竞争力：通过不断创新和改进，提高门店的运营效率和管理水平，降低成本，提高盈利能力，增强门店的竞争力。
3. 提升消费者满意度：通过提供优质的商品和服务，营造舒适的购物环境，加强与消费者的互动和沟通，提升消费者的满意度和忠诚度。
三、市场分析1. 行业现状：随着国内经济的快速发展和人民生活水平的提高，超市行业也得到了迅猛的发展。
目前，国内超市行业竞争激烈，市场份额主要集中在少数几家大型连锁超市手中。
2. 消费者需求：消费者对超市的需求主要包括商品质量、价格、种类、服务等方面。
随着消费者生活水平的提高，对商品质量和服务的要求也越来越高。
3. 竞争对手分析：大润发的主要竞争对手包括沃尔玛、家乐福、永辉等大型连锁超市。
这些竞争对手在商品种类、价格、服务等方面都具有一定的优势，对大润发构成了一定的威胁。
四、门店经营策略1. 商品策略：优化商品结构：根据市场需求和消费者反馈，不断优化商品结构，增加商品种类，提高商品质量，满足消费者的多样化需求。
加强商品采购管理：建立严格的商品采购制度，加强对供应商的管理和考核，确保商品的质量和价格优势。
开展促销活动：定期开展促销活动，如打折、满减、买一送一等，吸引消费者，提高销售额。
2. 价格策略：实行差异化定价：根据不同商品的市场需求和竞争情况，实行差异化定价，提高商品的竞争力。
加强价格监控：建立价格监控机制，及时调整商品价格，确保价格的合理性和竞争力。
案例8 大润发经营策略分析
案例8大润发经营策略分析1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成立了「大润发流通事业股份有限公司」。
1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量贩事业。
同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。
2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。
2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。
总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。
即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。
其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。
企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。
因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。
许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。
有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。
经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。
由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下：１.密集式成长策略Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。
大润发发展前景
大润发发展前景大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，经过多年的发展，已成为国内超市业的龙头企业之一。
大润发的发展前景非常广阔，以下是几点说明：首先，大润发始终秉持着“以客为尊”的经营理念，努力为消费者提供高品质的产品和优质的服务。
随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，人们对商品品质和服务的要求也越来越高。
大润发以其丰富的商品种类、严格的质量管控和便利的购物环境，赢得了众多消费者的认可和信赖。
未来，随着消费者对品质的要求越来越高，大润发将更加注重产品的研发和质量管理，不断提升自己在市场中的竞争力。
其次，大润发在全国范围内拥有广泛的销售网络。
截至2021年底，大润发在全国已拥有400多家门店，覆盖了全国31个省、市、自治区。
随着城市化的推进和人口流动的增加，城市消费者的购物需求也不断增加。
大润发在主要城市的门店布局比较集中，能够满足不同地区消费者的需求。
未来，大润发有望进一步扩大门店规模，加强区域内的市场覆盖能力，进一步提高市场份额。
再次，大润发积极拓展电商渠道，与时俱进。
随着互联网的普及和电商的快速发展，线上购物已成为一种重要的消费方式。
大润发积极拓展电商渠道，推出了“大润发超市”App和官方网上商城，为消费者提供全方位的购物体验。
此外，大润发还积极与第三方电商平台合作，实现线上线下的融合发展。
未来，大润发将进一步加大对电商的投入和发展力度，提升自身在电商领域的市场份额。
最后，大润发将更加注重社会责任和可持续发展。
在当前全球变暖和环境污染问题日益突出的背景下，越来越多的企业开始关注社会责任和可持续发展。
大润发一直以来都非常重视环境保护和社会责任，积极参与公益事业和社区建设。
未来，大润发将继续努力，在减少对环境的影响、优化供应链和推动可持续发展方面发挥更加积极的作用。
综上所述，大润发作为中国领先的综合性连锁超市品牌，拥有广阔的发展前景。
未来，大润发将继续坚持以客户为中心的经营理念，加强品质管控和服务质量的提升，扩大销售网络和拓展电商渠道，注重社会责任和可持续发展，努力成为国内超市行业的领军企业。
大润发连锁商超的市场营销研究
大润发连锁商超的市场营销研究大润发连锁商超是中国大型连锁超市品牌，成立于1997年，是中国零售业一大品牌。
大润发超市主要以超市、便利店为主，并在全国范围内开设了众多分店。
作为中国零售行业的领军企业之一，大润发超市一直致力于提供高品质的商品和优质的服务，并且不断改进市场营销策略，以适应消费者的需求和市场的变化。
本文将从大润发连锁商超的市场定位、营销策略和竞争优势等方面进行研究分析。
一、市场定位大润发连锁商超在市场中的定位主要是中高端消费者和中等收入家庭。
大润发超市以提供高品质、安全、健康和新鲜的食品为主要特色，吸引了一大批健康、注重生活品质的消费者。
大润发超市的商品种类齐全，价格适中，满足了中等收入家庭日常生活所需的各种商品。
大润发超市的市场定位主要是“高品质、全面、适中价格”的消费者群体。
大润发超市在市场上强调品牌形象，通过提供优质商品和服务、精心打造的店面环境等方式，树立自己在市场上的良好形象和品牌认知度，吸引并保留有消费能力的中高端消费者群体。
二、营销策略1.产品策略：大润发连锁商超以提供新鲜、优质、安全的食品和生活用品为主要产品策略。
其食品部门强调农产品来源地、产品品质和生产工艺的透明度，并且提供一系列有机食品和绿色食品，满足健康和环保意识日益增强的消费者需求。
大润发超市还注重对国际品牌和国内知名品牌的引进，提供更加多元化和高品质的产品选择，以满足不同消费者的需求。
2.价格策略：大润发连锁商超以中等价格策略为主。
其主要通过直接采购、自身品牌的推广和合理定价等方式，降低进货成本，提高销售额，以达到成本和利润的平衡，创造更多的利润。
3.渠道策略：大润发超市通过多种渠道形式与消费者建立连接。
除了实体店面外，其通过线上电商、手机APP、社交媒体等多种渠道，与消费者进行互动与交流，积极推广店内优惠活动和商品促销信息，并提供线上购物、送货上门等增值服务，吸引更多的消费者。
4.促销策略：大润发连锁商超通过举办限时促销活动、折扣促销、会员积分、购物卡等方式，吸引消费者，提升超市销售额。
大润发营销策划方案
大润发营销策划方案一、营销背景分析大润发作为中国较早步入零售业的大型超市之一，业务已经发展到全国各地。
然而，随着零售业市场的竞争加剧，大润发面临着来自其他超市的竞争压力，需要制定一系列的营销策略来提高市场占有率和业绩表现。
二、目标人群分析1. 主要目标人群：中等收入家庭中等收入家庭通常有一定的购买力，并且会有一定的消费需求。
他们对价格敏感，追求物超所值的购物体验。
这部分人群量大，具有较强的购买力，是大润发的主要消费人群。
2. 潜在目标人群：高端消费人群随着经济的不断发展，高端消费人群越来越多。
大润发可以适当调整部分商品的品质、价格和服务，以满足高端消费人群的需求，提高市场占有率。
三、竞争分析1. 主要竞争对手：华润万家、永辉超市等这些超市在中国零售业市场中占据一定的份额，与大润发存在一定的竞争关系。
2. 竞争优势：店面规模和地理位置大润发在全国各地拥有大量的实体店面，这为其提供了更广泛的覆盖面和更多的市场机会。
同时，大润发的部分店面位于人口稠密、经济发达的地区，有利于吸引更多的消费者。
四、营销策略1. 优化商品定价策略针对中等收入家庭的主要目标人群，大润发可以采取价格下调、促销打折等手段来吸引消费者。
同时，通过持续监测市场行情和竞争对手的价格，灵活调整商品定价，让消费者感受到更多的实惠。
2. 提高产品品质和服务水平为了吸引更多的高端消费人群，大润发可以加强与优质供应商的合作，引入更多的高品质商品。
同时，提高员工的服务水平和专业素养，提供更优质的服务体验，打造良好的消费环境。
3. 强化线上线下整合随着互联网的快速发展，电商渠道已经成为零售业发展的重要趋势。
大润发可以通过建设自有电商平台，将线上线下业务进行有机的整合，提供线上购物、线下自提等多种购物方式，为消费者提供更加便捷的购物体验。
4. 开展营销活动和促销策略通过定期开展各类促销活动，如特价商品、满减、赠品等，吸引消费者的注意。
此外，还可以联合其他品牌或合作伙伴，推出联合营销活动，提升品牌知名度和形象。
浅析大润发连锁商超的市场营销策略
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。
在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。
专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。
大润发SWOT分析
大润发分析分析是针对企业内部因素地优势（）和劣势（）按一定地标准进行合理评价，并与外部环境中地机会（）和威胁()结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜地市场机会.一个企业不论它多么地优秀，由于自身地历史发展以及在一定环境地影响，总存在着相对地优点长处，同时也存在着缺点不足地地方.本部分就是利用分析法对大润发这一品牌发展地内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后地发展方向.详细分析如下：一、优势（）、公司优势：（）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于年在台湾投资成立，以最直接、最生活化地方式为消费者服务，网罗优秀地经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了个服务据点，为顾客架构出完整地全台服务网络.年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功地台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过家分店. 年大润发与法国具有年零售流通经验地欧尚()集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力地欧尚，使大润发地商品及服务更具竞争力.（）专业服务，领导商圈，成为值得信赖地大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新地原则，持续推动企业地成长与进步.透过欧尚 () 集团全球经营地，以每周一小时地训练，培养员工地专业技能与专业知识，确实提升员工地专业素质.鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户地想法，以制定符合顾客需求地商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任地互动关系.为了维护专业服务地企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析地问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度.此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体地建构，以符合顾客期待地创新提案，给予会员更多地关注，让大润发走进每一位顾客地生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖地企业.（）先进地营运管理模式——让大润发走进每一位顾客地生活中引进更具国际观地营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大地顾客群，提供更优质地购物品质及生活水准.在经营特色上，由各分店依照当地顾客地需求，组合出正确及多重选择性地商品，并提供强而有力、令人惊喜地商品折扣.以热情周到地接待方式服务顾客，用心倾听顾客地声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长地愉快经验.、产品优势：提供丰富地商品选择，以“长期低价”满足更多地顾客数以万计地商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」地便利.所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜地商品. 年更增加进口及自营商品( )地品项，以“市场最低价”把越来越多地商品，以越来越便宜地价格，满足越来越多地顾客.、环境优势：多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利地消费需求宽敞明亮地卖场，简单代感地购物环境 .此外，还有贴近流行时尚地购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元地休闲时光.部份分店更依照当地顾客地生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利地生活服务.二、劣势（）、国内环境（）规模增长与效益增长脱节.近年来，虽然国内百货企业地销售规模增长较快，但总体上，效益地增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步地状况.据统计，年我国百货零售企业地平均利润率不到，但是百货零售业销售规模地年均增长率在以上，这说明，我国百货零售业地发展不是靠内力形成；其次，百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加地同时，市场份额却在增长. 据统计，年国内限额以上百货企业地门店数增长了，外资企业虽然降低了，但外资百货企业地市场份额增长了，而内资企业却下降了，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加地同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业地销售量增加了以上，但人均效益和每平方米地效益地增长幅度均不到，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展地同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降.（）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营地战略意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面地影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍.特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长地带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次地潮流，新建、改建地中高档百货店数量有明显增长.例如，年天津市新建、续建平方米以上大型商业设施项目共个，总投资亿元，同比增长. 全年项目竣工总数达到个，其中新增大重点商业设施，总建筑面积达万平方米.这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档.仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场家新地高档百货店，总建筑面积约万平方米.盲目提升经营档次无疑会大大增加企业地经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施地一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源地争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店地经营风险和经营难度.、生鲜农产品（）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大.空调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它地运营成本也不低.店面地租金太高，也打击了很多企业投资地积极性.（）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点.超市员工地主人翁意识不强及消费者不良地消费习惯，会增加生鲜农产品地破损.破损地生鲜农产品地新鲜度被大打折扣，影响了消费者地购物心理，延长消费周期，形成不良循环.另外，大润发生鲜农产品地冷链建设尚未起步，制约了品质保障.根据中国物流与采购协会发布地消息，目前我国生鲜食品地腐坏率超过，肉类和鱼类产品腐坏率约为，而大多数发达国家平均食品腐坏率为，美国这一数字不到.（）反应慢在价格上，农贸市场地经营者或农户对生鲜农产品可视农产品地状况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应.高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小地麻烦三、机会（）、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务地重要因素、消费者对于物美价廉地商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉地零售商、消费者对于购物环境和服务效率地要求高四、威胁（）.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效地物流管理和供应链模式.本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好地发展态势.其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场地发展迅速五、建议()重视对消费者地研究近年来，消费市场和消费者地巨大变化，为百货行业地经营和发展创造了良好地外部条件.但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者地差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业地合理选择. 百货企业要通过科学地方法研究市场和消费者，根据当地地实际情况确定经营方向，真正做到走在需求地前面，引领消费潮流.()重视企业地发展质量根据分析研究地结果，在过去地一年里，国内百货企业地发展速度较快，但盈利能力还有很大地提高空间.为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展地重心放在提高效益上，唯此才能提高企业地核心竞争力.()重视使用新地营销模式和技术手段在过去地一年里，网上购物、联名卡等新地分销渠道和支付手段已经被越来越多地消费者了解和使用.在这种背景下，百货企业需要对习以为常地营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用地做法和工具，为提升经营业绩寻找新地突破口.()重视对农村市场地开发随着中央“三农”政策地逐步落实，以县级市场为代表地农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大.但考虑到农村市场地特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应地策略和业态模式，因地制宜，求得发展.()重视人才队伍地培养和培训企业地发展蓝图需要合格地人才付诸实施.人才地来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源地投人，对内部员工实施长期、系统地培训，全面提升员工地管理素质和专业技能，为企业地战略扩张提供必要地人才基础.根据上面地分析列出矩阵模型分析外部因素内部因素优势劣势、环境好，品质有保证.、品牌效应.、现代管理体、成本高.、反应慢.、损耗大.制.机会战略战略、学习国外同行先进地管理方法，同时结合实际情况进行管理.、利用品牌优势，吸引优质资源.、优化物流能力，缩短配送时间.提升食品效益. 、建立采购基地，实现产销一体化.减少损耗，降低价格.、开发特色品牌策略，拓展经营思路.、加强供应链上地各合作者之间利益协调.威胁战略战略、利用宣传营养、现场示范、特价促销等现代营销手段，培育消费者接受新品种和老品种新用处.、发挥现代管理优势，细分消费人群，有针对地管理，提高人气. 、健全法规标准，与国际标准接轨.、加强细节管理.如创新员工制度，注重商品待性.、尊重消费个性和多样性，迎合消费心理.。
大润发营销文案策划
大润发营销文案策划一、公司介绍大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，成立于1998年，目前在全国各地拥有上百家门店。
大润发始终秉承“以顾客为中心，以质量求生存，以信誉谋发展”的经营理念，致力于为顾客提供优质的商品和服务。
二、市场分析当前，中国的消费市场正经历着快速发展和变化。
消费者对商品的质量和服务要求越来越高，对购物体验和品牌形象也更加关注。
在这样的市场背景下，超市行业面临着巨大的挑战和机遇。
大润发作为一家领先的综合性连锁超市品牌，拥有强大的品牌影响力和忠诚度。
但在激烈的市场竞争中，仍需不断创新和提升，以保持领先地位。
三、目标市场大润发的目标市场主要包括城市居民和办公人群，他们对商品的品质和服务有较高的要求，具有一定的消费能力。
同时，大润发也面向广大的中低收入群体，提供物美价廉的商品和便捷的购物体验。
四、竞争优势大润发作为中国颇具影响力的超市品牌，拥有以下竞争优势：1. 丰富的商品种类：大润发拥有丰富的商品种类，包括食品、生鲜、日用品等各类商品，满足消费者多样化的需求。
2. 高品质的商品：大润发注重商品质量和安全，严格把关产品来源和质量标准，确保顾客购物放心。
3. 优质的服务：大润发拥有专业的服务团队，提供优质的购物体验和贴心的服务，赢得了广大顾客的信赖和支持。
4. 强大的品牌影响力：大润发作为中国领先的综合性连锁超市品牌，拥有强大的品牌影响力和忠诚度，受到消费者的喜爱和信赖。
五、营销策略1. 产品推广大润发将通过多种渠道进行产品推广，如广告、促销活动、线上线下营销等，提升产品知名度和销量。
同时，大润发还将推出独家优惠活动和限时折扣，吸引更多的顾客前来购物。
2. 服务升级大润发将进一步升级服务水平，提供更优质的服务体验。
例如，增加自助收银机、开设24小时门店、推出会员权益等，满足消费者不同的需求。
3. 品牌推广大润发将通过各种媒体平台进行品牌推广，增强品牌的影响力和知名度。
同时，大润发还将与各大品牌合作，推出联名产品和限量礼包，提升品牌认知度和美誉度。
浅析大润发超市的成功之道
大润 发安排有 很多路公交车即购物班车 ， 购物班 车网遍布店 面所在城市 的主干 区。能做到这一点 的， 屈指可数 。这样虽然要 增加一 些成本 ， 但所带 来的效益却是 更多倍的 ， 这样不仅 可以让 不知道 的居 民认识 大润发 ， 起着打广告 的作用 ， 让消费者 时常会 想起大 润发 ， 还会让消费者 从心底里感 觉到大润发 的体贴周到 ， 这样会加倍招徕顾客 。购物班车按点发车 ， 时间长了都成 为居 民 的习惯 ， 逛超市 买东 西就 坐大 润发的购 物 “ 专车 ”。班车 覆盖 面 广， 在上海流行一句话 ： 找到大润 发就能免费回家。
大润发的企业分析报告范文
大润发的企业分析报告范文介绍大润发是中国知名的大型零售企业，成立于1998年。
目前，大润发已经成为中国最大的连锁超市之一，拥有超过500家门店遍布全国各地。
大润发的成功主要归功于其高品质的产品、良好的营销策略以及广泛的分布网络。
本报告将对大润发进行综合性的企业分析，包括其市场地位、竞争优势、财务状况以及未来发展战略等方面。
市场地位大润发在中国零售市场具有重要地位。
根据最新数据，大润发的市场份额达到10%，成为中国零售业中排名前五的企业之一。
拥有超过500家门店的分布网络，使得大润发能够服务广大消费者，提供各种种类的商品和服务。
大润发在市场地位方面的优势主要源于以下几个方面：1. 品牌知名度：大润发在中国消费者中享有很高的知名度。
多年来，大润发通过广告宣传以及线下线上活动的举办，成功塑造了品牌形象，增强了消费者对其的认可度。
2. 多元化的产品种类：大润发提供了众多种类的商品，几乎涵盖了消费者生活的各个领域。
从食品、饮品到日用品、家电都有所涉及，给消费者提供了极大的购物便利。
3. 价格优势：大润发以低廉的价格销售产品，吸引了大量消费者前往购物。
与竞争对手相比，大润发在价格方面具有一定优势，这也是其吸引了大量消费者的重要原因之一。
竞争优势大润发在竞争激烈的零售市场中保持了一定的竞争优势。
其竞争优势主要表现在以下几个方面：1. 分布网络和规模经济：大润发拥有庞大的门店网络，使得其能够获取更多的销售机会，并且通过规模经济效应降低成本，提高盈利能力。
2. 供应链管理：大润发通过建立高效的供应链体系，实现了产品的及时配送和优质服务。
供应链的高效管理不仅保证了商品的供应稳定性，还降低了成本，提高了市场竞争力。
3. 客户忠诚度：大润发重视客户关系的建立和维护，通过会员卡、优惠券等方式提供针对性的优惠和服务，增强了客户的忠诚度。
客户忠诚度提升了复购率，带来更多的销售收入。
财务状况大润发的财务状况稳健，经营状况良好。
大润发现状分析报告
大润发现状分析报告1. 引言大润发是中国一家知名的连锁超市，具有较高的市场知名度和影响力。
本报告对大润发的现状进行分析，探讨其在市场竞争中的优势和存在的问题，并给出相应的建议。
2. 现状分析2.1 优势大润发的优势体现在以下几个方面：2.1.1 商品品种丰富大润发拥有丰富的商品品种，包括日常生活所需的食品、日用品、家居用品等。
同时，大润发还注重提供优质的进口商品，满足消费者对多样化品质的需求。
2.1.2 提供良好的购物体验大润发的门店布局合理，购物环境舒适整洁。
门店内部设有充足的停车位和便利的购物车服务设施，方便顾客购物。
此外，大润发还为顾客提供便捷的自助结账服务，减少了结账排队的等待时间。
2.1.3 价格优势显著大润发以超市销售模式运营，通过规模效应降低商品进价，使得商品价格较为合理。
相对于其他高端超市，大润发的价格更具竞争力，能够吸引更多的顾客。
2.2 问题然而，大润发也存在一些问题亟需解决：2.2.1 供应链管理不够优化大润发的供应链管理存在一些问题，导致商品补货不及时。
由于没有建立有效的库存管理系统，缺货情况较为常见，影响了消费者的购物体验。
2.2.2 电商业务发展较慢在电商兴起的时代，大润发的电商业务发展较慢。
虽然大润发推出了自己的电商平台，但面对竞争激烈的电商市场，仍然存在着产品推广和物流配送上的困难。
2.2.3 会员管理体系需要改进大润发的会员管理体系还不够完善，没有提供个性化的会员权益和优惠活动。
与其他竞争对手相比，大润发在会员服务方面的吸引力较弱，需要加强会员管理来保持客户忠诚度。
3. 建议基于以上现状分析，提出以下改进建议：3.1 优化供应链管理建议大润发建立完善的供应链管理系统，实时监控库存情况，提前补货，确保商品供应的及时性。
通过与供应商建立良好的合作关系，提高供应链的有效性和效率。
3.2 加强电商业务发展面对电商的竞争，大润发应加大对电商业务的投入。
进一步提升电商平台的用户体验，提供更多的促销活动和商品选择，同时完善物流配送系统，确保商品能够及时送达顾客手中。
大润发超市分析
隐性磁石点
• 促销手段（特价、抽奖、捆绑销售） • 贴心服务（服务态度、存包方便、班车、免费 配送、停车场、饮水机） • 产品（品种齐全、质量可靠） • 会员专权（免费办理、会员特价、会员换购）
细节优势
• 设置弃买商品筐 • 提醒临期产品 • 视频播放 • 衣服尺码对照表 • 紧急疏散路线图
图书区并不强制消费，吸引顾客停留， 增加顾客其他商品的消费可能。
灯光明亮，过道宽阔， 不仅便于顾客购物，也便 于卖场进行促销活动与其 他管理。
充分利用商品特点，节日 氛围，设置新颖卖点，美化 超市环境，增加销量的同时， 愉悦消费者心情。
条目清晰详细， 便于顾客有效选购商品； 卖场理货便利。
巧妙设置常用 商品的摆放位置，增加消 费 者对其他商品 的关注度。
运营管理实践调查报告
————大润发卖场分析
大润发的优势是什么
分 箱 包
布
图
家纺区
婴童区
休闲 百货 日用 百货 清洁 用品
家 电 区
服 装 区
鞋 区
日用 百货 清洁 用品 烟酒区
客梯
客 梯
入口
文 化 用 品
休 闲 食 品
在入口处等显眼位置 设置不同促销点，吸引 消费者前来选购，扩大 商品的销售量。
• 二楼不能直接到三楼 • 部分散装食品不封口 • 没有饮食层（新玛特、 红博、百货大楼）
不足
分析大润发ppt课件
电子商务的冲击
总结词
电子商务的兴起对传统零售业带来了巨大的冲击，大润发需要积极应对电子商务的挑战。
详细描述
大润发可以通过线上线下的融合，拓展电商渠道，提供更加便捷的购物体验，同时保持线下门店的吸引力，提升 品牌形象。
06
大润发案例分析
成功案例一：生鲜经营
生鲜经营是大润发的核心竞争力之一， 通过严格筛选供应商、优化物流配送体 系和加强品质监控，确保生鲜产品的品
大润发可以通过提高员工素质、优化 购物环境等方式Байду номын сангаас升服务质量，增加 消费者忠诚度。
创新经营模式
数字化转型
大润发可以通过数字化转型，实现线上线下融合，提高运营 效率。
供应链优化
大润发可以通过优化供应链管理，降低成本，提高盈利能力 。
05
大润发面临的挑战与对策
市场竞争激烈
总结词
随着零售市场的日益竞争，大润发需要面对国内外众多零售商的竞争，如何在 市场中脱颖而出是关键。
诚度。
03
大润发竞争优势
商品种类丰富
大润发提供了广泛的商品种类 ，从日常用品到高端商品，满 足了不同消费者的需求。
不断更新商品种类和品牌，引 入更多选择，为消费者提供更 多购物机会。
定期推出促销活动和特价商品 ，吸引消费者频繁光顾。
价格实惠
大润发与供应商建立了长期合作关系 ，以更低的价格采购商品，从而降低 成本。
标准化管理
大润发采用标准化的管理模式， 确保各门店的商品质量、服务水 平、店面陈列等达到统一标准。
数据分析
大润发重视数据分析，通过收集 和分析销售数据、消费者行为数 据等，优化商品结构、调整营销
策略，提高经营效率。
大润发零售策略调研报告
大润发零售策略调研报告标题：大润发零售策略调研报告引言：本报告对大润发零售公司的零售策略进行了调研，旨在了解其市场定位、竞争优势以及未来发展方向。
一、公司背景大润发是中国领先的综合型零售企业，成立于1993年，总部位于浙江杭州，拥有广泛的门店网络覆盖全国。
公司以提供高品质、物美价廉的产品和优质服务著称，积极开展营销活动来吸引顾客。
二、市场定位大润发定位为综合型超市，提供从生鲜食品到日用品等种类齐全的商品。
公司注重产品质量和顾客体验，以低价格吸引大众消费者，并致力于提供高品质的产品和服务以满足消费者的需求。
三、竞争优势1. 门店分布广泛：大润发在全国范围内设有大量门店，能够满足不同区域顾客的需求。
2. 多种类商品：大润发经营的商品种类多样，能够满足不同群体的需求，提高顾客黏性。
3. 商品价格低廉：大润发以低价格销售商品，吸引大量消费者前来购买。
4. 优质服务：大润发注重顾客体验，提供便捷的购物环境和优质的售后服务。
四、营销策略1. 促销活动：大润发经常开展各类促销活动，例如打折、满减等，吸引消费者前来购买。
2. 会员制度：大润发实行会员制度，会员可以享受更多优惠和服务，并且公司通过会员数据分析来了解顾客需求。
3. 线上线下结合：大润发开展线上线下一体化的销售模式，提供在线购物服务，方便顾客获得商品，并且可通过在线平台进行促销活动。
五、发展方向1. 扩大门店网络：大润发将继续扩大门店网络，进一步覆盖中国各地，提高品牌知名度。
2. 提升产品质量：大润发将继续注重产品质量，提供更多高品质的商品，树立品牌形象。
3. 积极开展营销活动：大润发将继续开展各类营销活动，吸引更多消费者，提高销售额。
4. 优化顾客体验：大润发将不断改进店内布局和服务流程，提供更好的购物体验，提高顾客满意度。
结论：大润发作为中国领先的综合型零售企业，通过门店分布广泛、多种类商品、低廉的价格和优质的服务，建立了自身的竞争优势。
未来，大润发将进一步扩大门店网络、提升产品质量、开展营销活动和优化顾客体验，以继续保持市场竞争力。
大润发（大陆）PEST分析
大润发（大陆）PEST分析大润发（大陆）PEST分析公司简介：大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。
很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
PEST分析一、政治和法律分析1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，实行改革开放的伟大决策。
2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。
1987年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成互补互利的格局。
3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。
4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。
大润发环境分析
宏观环境分析1经济环境自从加入WTO后，经济发展迅速，人们生活水平提高2人口环境中国内地人口多，大中小城市人口密集3文化环境随着经济发展，生活节奏加快，人们形成去超市购物的习惯4科技环境科学技术迅速发展行业环境现有竞争者：家乐福，大润发，沃尔玛等潜在进入者：面对中国大陆市场，许多新进入者考虑加入，如美国好事多，法国吉安，英国特易购等替代品：对超市而言，百货商场算是其替代品。
在面对其竞争状况下，除了采用低价采购，低价竞争外，更应调整其行销策略，利用替代品存在于消费者因时间和空间考虑的主观因素，强化超市在消费者心中的定位，才能在市场上创造有利的商机。
购买者：随着超市的低价竞争，消费者对各家超市的商品有更多的选择机会，以获得价格低廉，品质稳定的商品，因此，消费者在价格的议价能力上较高。
供应者：超市往往采取大量采购的策略并加以掌握市场销售通路的优势，形成对上游供应商的绝对议价能力，其方式为针对主要供应商已集中采购来提高规模经济，联合购买来增加经济效益，加上促销，大大提高对供应商的议价能力。
另外有些超市也推出自主品牌，通过OEM方式交供应商制造，与供应商形成密切伙伴关系。
除非供应商拥有向前整合能力，建立并扩大供货通路，否则，国内超市多能掌握商品的供应，对供应厂商的议价能力较强。
SWOT分析优势：1超市连锁，以低价方式吸引消费者2货品种类齐全3分店多，有一定市场占有率4自营品牌已研发300多种，并且保证品质优良，价格低廉及时日常所需品5购物满意保证劣势：1因商品多元，所需店面，人力较大，管理上比较困难2工读生流动率高，认识训练成本耗费很大机会：1有免费班车，增加无车族的消费者2加入WTO后，可以以更便宜的价格引进更多样的商品，提供消费者更多的选择3可结合电子商务提供快速取货服务威胁：1目前社会趋向小家庭的形式，低于物的需求量不大，进而转向离家近，量较少的商场购物2竞争对手日益增多，报酬递减，风险有逐步上升的迹象，获利减少3土地获得不易4专业人才不足，人员流动率偏高5相关法令的限制，如土地使用法规，商业法规等。
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，大润发的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货等。
大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。
二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。
大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。
大润发swot分析：S：自身优势分析（1）品牌形象。
大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。
大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。
顺利的使人们实现了一站式购物。
新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。
便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。
舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。
便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。
大润发SWOT解析总结
大润发 SWOT解析SWOT解析是针对企业内部因素的优势（ strengths ）和劣势（ weaknesses）按必定的标准进行合理讨论，并与外面环境中的时机（ opportunities ）和威胁(threats) 结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外面环境协调停平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢掌握住对企业最合适的市场时机。
一个企业不论它多么的优秀，由于自己的历史发展以及在必定环境的影响，总存在着相对的长处长处，同时也存在着缺点不足的地方。
本部分就是利用 SWOT 解析法对大润发这一品牌发展的内部及外面各种因素进行全面解析，进而明确其今后的发展方向。
详细解析以下：一、优势（ Strengths ）1、企业优势：（1）企业渐渐兴隆、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限企业由润泰企业于1996 年在台湾投资建立，以最直接、最生活化的方式为开支者服务，收罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，迅速地在台湾展店，目前在全台已建立了 24 个服务据点，为顾客架构出圆满的全台服务网络。
1997 年更在中国上海建立上海大润发有限企业，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地域已建立高出 60 家分店。
2001 年大润发与法国拥有 45 年零售流通经验的欧尚(Auchan) 企业合作，更加迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国结合采买能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
（ 2）专业服务，领导商圈，成为值得相信的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，连续推动企业的成长与进步。
透过欧尚 (Auchan) 企业全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培育员工的专业技术与专业知识，确实提升员工的专业素质。
激励各分店参加社区生活，深入认识商圈住户的想法，以拟订切合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，圆满相信的互动关系。
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从经营者视角分析大润发的机遇
摘要，由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖。
场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
关键词:大润发经营现状本土化策略
超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。
如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。
如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。
据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。
大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。
1、大润发的发展历程及现状
1、在内地的发展历程及现状
最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供应商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区。
与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。
此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。
到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120 家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店秦汉明，2013。
各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。
在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。
如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。
有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。
通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。
此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是
大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。
相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
低价，是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
与xx、xx等外资零售企业各下属门店遵循统的标准不同,为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主
的模式之间，采取“均权制度”。
该集权的由总部集权，该由门店做主的。
由门店拍板。
例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售
业的政策上。
当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了化整为零的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。
例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。
当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。
2、大润发的经营策略
2、市场布局
科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。
它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则:
(1)便利顾客.服务大众
超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。
今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。
因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。
(2)突出特色，善于经营超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。
使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望，一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。
2、本土化策略
为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的均权制度总部保持集权，但分店可适当应变。
如商品价格由总部集权，但如若竞争对
手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。
大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。
为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。
每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将。
受影响，从而促进互相监督。
仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2%一3%，远低于同业10%的水平。
而这每年就可节省上亿元。
此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。
相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
大物流体系。
大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单物流中心。
通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。
有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高(宗华，2001)
[3]。
为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。
据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0. 5%至1%。
而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。
为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。
3.结束语:
大润发进入中国的商业业态选择。
上是极为成功的。
由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
大润发在中国采取了店铺发展遍地开花、各分店自行采购的做法，以比其竞争对手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大风险的，但为大润发赢得了发展的时间。
用这样的开店方式，大润发已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比xx和xx快了两三年。
这为大润发赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。