武汉万科房地产项目工程管理PPT课件
武汉万科房地产项目工程管理-质量扫雷-结构篇
四、砌筑工程
五、脚手架工程
12、脚手架选用悬挑脚手架时，应进行悬挑脚手架 受力计算；悬挑构件应采用型钢，并用钢丝绳每隔一 定层数进行卸载。
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
用牛皮纸糊弄一下， 效果可想而知 拼缝过大
四、砌筑工程
五、脚手架工程
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程 四、砌筑工程
5、钢筋绑扎前应检查梁板模板标高、平整度、支设牢固。 6、墙柱模板应留置清扫口。 7、外墙柱模板伸入下层墙柱200mm，保证接缝垂直。 8、砼浇注时应留置拆模用砼强度试块，并根据试块强度确 定拆模。 9、模板拆除原则：先支后拆、后支先拆、先非承重部位、 后承重部位以及自上而下 。 10、模板拆除完毕，及时进行清理、维护。
五、脚手架工程
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
四、砌筑工程
1、、砌体材料应下垫上盖，做好防雨措施，检验合格方 可使用。内外墙均采用加气砼砌块，斜顶砖及垫底砖采用 灰沙砖。
四、砌筑工程
五、脚手架工程
标注砌块状态
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
14、墙体顶砖应间隔七天以上砌筑，采用灰沙 砖或加气砼预制块60°角顶紧。
四、砌筑工程
五、脚手架工程
顶砖不错但过梁太短
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
五、脚手架工程
1、脚手架搭设原则：实用、安全、经济、简便。 （1）适当的宽度、步距高度、离墙距离等便于工人操作 。
《万科集团》PPT课件
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT
精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
选择大企业的困惑案例武汉wd广场公寓调整层数案例围墙加高事件客户要求公司目标项目条件随时了解房子的情况按时交房增值物业等服务客户要求公司目标项目条件质量是万科的生命线房企生存不发展的基础均好中加速快速开发周转社会责任建立企业或项目口碑公司目标项目条件客户要求施工许可施工图策划书政府许可资金场地限制出入道路可利用场地居民影响管理效率团队素养执行力合作资源整合客户要求公司目标项目条件公司目标项目条件客户要求最大化清单招标不规范完善的合同第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续无审批手续不得开工违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核最终影响个人的年终绩效和奖金
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队
万科项目管理
第八章工程项目生产要素管理学习要点：1、熟悉施工项目生产要素管理的基本概念。
2、了解人力资源管理、建设高效项目管理团队的基本概念；掌握劳动组织管理基本知识。
3、了解材料管理的概念；熟悉材料的计划与供应管理方法；掌握现场材料管理、库存管理方法。
4、熟悉机械设备的选择、合理使用、维修保养知识。
5、了解施工项目技术管理内容；熟悉施工项目技术管理基本工作；掌握施工项目技术管理主要工作。
6、了解施工项目资金收支预测和资金筹措方法；熟悉施工项目资金管理要点；掌握工程预付款、工程进度款和工程结算程序和方法。
本章结构：第一节施工项目生产要素管理概述第二节施工项目人力资源管理第三节施工项目材料管理第四节施工项目机械设备管理第五节施工项目技术管理第六节施工项目资金管理本章内容：第一节施工项目生产要素管理概述施工项目的生产要素是指生产力作用于施工项目的有关要素包括投入施工项目的劳动了材料机械设备，技术和资金等。
一、生产要素管理的意义任务和目的生产要素也称为资源，是工程实施必不可少的前提条件。
降低资源消耗是节约工程成本的主要途径：保证资源的供应是工期计划得以实行的必要条件。
施工项目生产要素管理的任务，就是按照项目的实施计划，编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需的资源按正确的时间正确的数量正确的数量正确的种类规格供应到正确的地点并见地资源成本消耗。
二、施工项目生产要素管理的内容（1）人力资源管理（2）材料管理（3）机械设备管理（4）技术管理（5）资金管理三、施工项目生产要素管理的过程编制计划按照业主需要和合同工期要求，编制生产要素的优化配置计划确定各种生产要素的投入数量投入时间，以满足施工项目实施进度的需要。
（1）确保供应，应根据工程施工进度的需要，按编制的生产要素计划，做好各种资源的供应工作，以保证和同工期的实现。
（2）过程控制，应根据每种资源的特性，采取科学的措施，进行动态配置和组合，协调投入合理使用，以尽可能少的资源满足工程项目的使用，达到降低成本节约资源的目的。
万科房地产开发全流程ppt课件
3规划设计
4报批报建
5产品建造
6营销推广
7客户管理 8物业管理
前置工作篇
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
前1前置置工工作作 2项目发展
3规划设计
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费建造 6营销推广 7客户管理 8物业管理
细分——市场竞争的必然趋势
20%
前1前置置工工作作 2项目发展
3规划设计
十大重点发展区域
4报批报建 5产品建造 6营销推广 7客户管(2理001~280物10业) 管理
1、珠江新城：城市中央商务区（CBD）硬核。
2、琶洲地区：形成以会展业为核心，集国际商务、行政办公、观光旅 游为一体的现代商务区。
3、大学城及周边地区：以大学城、生物岛为核心，加快建立和 完善广州新的科教文化区。
部
营销 部
项目论证 项目策划阶
阶段
段
营销策划阶段 设计管理阶段
设计 部
成本 部
工程 部
项目施工阶段
项目 部
物业 客户 销售 公司 中心 部
销售管理阶段
入伙保修阶段 物业管理阶段
说
1.阶 段 色 块 全 覆 盖 的 为 主 要 职 能 部 门 ； 部 分 覆 盖 的 为 协 助 部 门 。
明
2.阶 段 色 块 表 示 该 阶 段 的 主 要 工 作 ， 时 间 进 程 上 有 相 互 重 合 时 表 示 各 阶 段 有 一 定 的 承 接 关 系 。
万科工程项目管理5步法
现现场场与与控控制制
••开开始始实实施施 ••监监督督项项目目 ••修修改改项项目目
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
▪项项目目验验收收 ▪交交付付准准备备 ▪资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
明明确确焦焦点点 取取得得时时间间、、费费用用、、任任务务三三要要素素的的平平衡衡
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
洞洞察察与与定定义义 ▪分分析析环环境境 ▪描描述述项项目目 ▪制制定定目目标标 ▪分分解解工工作作结结构 构
案例：总部搬家（举例）
▪ 项项目目结结束束时时，，要要取取得得什什么么结结果果？？ ▪ 必必须须满满足足什什么么要要求求？？ ▪ 什什么么时时候候结结束束？？ ▪ 如如何何知知道道每每个个目目标标是是否否达达到到
工作分解的三个关键问题：
案例： 拼图游戏
11.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的资资源源吗吗？？ 22.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的时时间间吗吗？？ 33.. 如如果果你你必必须须把把这这个个行行动动安安排排给给别别人人，，你你有有把把
需要了解： ▪ 参考资源需求表 ▪ 谁拥有完成工作所需的资源？ ▪ 谁拥有完成工作所需的信息？ ▪ 需要什么特殊资源 ▪ 我们需要谁的承诺？
列出参加工作的人员及其职责 ▪ 多人参与时，标出主要责任人； ▪ 谈判协商，取得参与人员的承诺。
图片说明： 一伙外国人外出狩
猎、野炊
谁带了小 圆面包？
计划阶段
万科工程项目管理的五管一控 共26页PPT资料
质量是你我的责任
质量是与合作伙伴共赢
质量从预防开始
一分缺陷，三分代价
没有质量，就没有未来 13
万科工程项目管理的五管一控之质量管理 万科的质量标准
国家质量标准 万科质量标准是什么
14
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科质量管理体系
1 质量策划 2 合理工期 3 施工过程质量控制 4 对供方的质量管理输出
万科工程项目管理的五管一控
万科工程项目管理的五管一控之范围管理
管理范围定义
房屋的生命周期
决策阶段
实施阶段
使用阶段
土地机会 市场定位 概念 寻找 产品建议 设准计备
规划 施工图 房屋 设计设计设计 施建工造
销售
物业 管理
项
投资方
DM
PM
目 的
开发方
DM
PM
参
PM
与
设计方
者
PM
施工方
PM
供货方Leabharlann 物业公司万科工程项目管理的五管一控之计划管理
工期的经验值是编制计划的基础之一
工期的经验值是编制计划的基础之一
万科的规划设计工期 万科的建造各阶段工期（集团平均3层） 万科的建造各阶段工期（集团平均6、9
层） 万科多层项目常规总工期
9
万科工程项目管理的五管一控之计划管理 项目计划要点和方式
1、合理工期
2 均好中加速
质量奖项 5. 解决装修房形势下的质量问题 6. 解决前工厂化与工厂化的衔接
11
万科工程项目管理的五管一万控科之质质量量管管理理体系 万科的质量文化 万科质量标准 万科质量过程管理 万科质量技术标准
12
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
.
34
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
.
11
万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
.
以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
12
万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
23
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
.
24
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
万科项目管理
万科项目管理1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，把握工程项目的特点，了解工程项目治理理论的产生与进展。
2、了解工程项目治理的内容、类型，熟悉工程项目治理的任务。
3、熟悉项目目标操纵的概念、原理，明白得目标操纵的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与和谐工作的重要性。
4、了解工程建设监理制度。
5、了解工程项目招投标制度。
6、明白得项目策划与风险治理的意义。
本章结构：第二节工程项目治理的内容和任务第三节工程项目目标操纵第五节工程项目的招投标本章内容：一样而言，工程项目治理是一种具有特定目标、资源及时刻限制和复杂的专业工程技术背景的一次性治理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的治理活动。
具体地，工程项目治理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人中意地工程项目目标，依照工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指工程项目竣工并交付使用）的全过程进行的打算、组织、和谐、操纵等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时刻目标和质量目标完成。
一、项目与工程项目1、项目概述项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特点的一系列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。
2、项目的分类（1）按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。
（2）按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。
（3）按项目的结果分类：产品、服务。
（4）按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。
（5）按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。
3、工程项目概述工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，通过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。
工程项目具有如下特点：（1）目标的约束性（2）周期长风险大（3）专门的组织和法律条件（4）复杂性和系统性4、工程项目分类（1）按投资的再生产性质划分差不多建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。
万科项目管理
第二章建设工程项目管理组织与规划学习要点：1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。
2、熟悉工程项目管理组织机构。
3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。
4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。
本章结构：第一节工程项目管理组织的概念第二节工程项目管理组织机构第三节工程项目经理与建造师第四节施工项目管理计划本章内容：第一节工程项目管理组织概述一、工程项目管理组织的概念“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。
其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
二、工程项目组织管理的特点1、项目的目标是项目组织的前提。
2、项目管理组织内部的分工与协作3、项目管理组织应拥有不同层次的权利4、项目管理组织具有动态性三、工程项目管理组织的策划项目管理组织策划的内容和程序如下：1、确定工作任务。
2、选择项目管理组织形式。
3、确立组织机构、划分工作部门。
4、确定岗位职责、落实工作人员。
5、制定工作制度和工作流程。
第二节工程项目管理组织机构一、工程项目管理的组织制度项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。
1、项目法人责任制项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。
项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。
2、项目法人的组织形式（1）由政府出资的新建项目。
如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。