国有老企业人力资源管理研究

2010年10月（上）“国有企业人力资源管理面临的环境是复杂的。

市场竞争环境中的人才战争已经愈演愈烈，深化国有企业干部人事制度改革、创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫，国有企业必须而且只能知难而上。

”这是摘自有关人力资源管理专家评论中的一段话。

一直在国有企业工作的我看后不免感叹：人力资源管理是近40多年来由以前的人事管理，逐渐发展并普及起来的新概念和新领域。

虽然通过40多年的实践，人力资源管理在国内已不属新鲜事了，不再成为热门话题，但是事实证明，人力资源管理术语引进了、人力资源管理部门设置了，而国有企业人力资源管理的现状和存在的问题以及人力资源管理所起的作用和效果还是不能令人满意，甚至是令人担忧的。

为准确掌握国有企业人力资源管理现状呈现的普遍特征以及存在的突出问题并着手深入研究，特选择一家“历史悠长、效益平平、效率低下”及具有国有老企业典型意义的制造企业作为研究对象。

一、企业人力资源管理的现状（一）人力资源结构现状这家企业拥有职工1261名，在岗人员1234名，离岗人员27名。

男性967名，女性294名。

平均年龄40.5岁。

在岗人员的结构现状如下：直接生产工人434名，占35%；辅助生产工人301名，占24%；专业技术及行政管理人员343名，占28%。

本科及以上人员102名，占8.3%；大专学历人员221名，占18%；中专技校592名，占48%；初中及以下319名，占26%。

高级及以上职称技能的110名，占9%，中级的340名，占27.6%；初级的240名，占19%，无职称技能等级的448名，占36%。

（二）职工信心度、满意度现状职工中对企业发展现状的估价和信心程度信息足的占38%，信心不足的62%；对企业经营发生困难时，共患难的占84%，有可能跳槽的占16%；对有损企业形象事宜发生时，非常气愤并立即阻止的占90%，听之任之、无所谓的占10%。

职工中对工作环境满意较满意的占64%，不满意的占36%；对收入分配满意较满意的占34%，不满意的占66%；对人力资源管理现状的满意较满意的占56%，不满意的占44%。

（三）人力资源管理角色现状人力资源部是这家企业人力资源管理的职能部门，其主要职能包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面。

但在角色定位以及工作精力分配上，保持人事记录工作占20％，审核控制占30％，人力资源服务提供者占30％，管理系统流程10％，战略经营伙伴5％，其他5％。

二、企业人力资源管理存在的问题及主要原因分析（一）员工结构不适这家企业存在“一线紧、二线臃、三线松”现象，生产组织方式落后，后方管理部门和服务部门则人浮于事。

虽人满为患，却人才奇缺，缺乏符合企业发展需求的高技能和专业人员。

企业曾先后三次进行大规模人员分流，人数虽从3000多人精简到现在的1300多人，但人员分流鱼龙混杂同时流失了大量的高技能人才和高级专业人才，而当时年龄相对较轻文化程度不高技能平淡或就业能力弱的职工依然留在了企业，人员分流工作并未达到减员增效、结构优化等效果。

因企业效益平平，发展前景尚不乐观，在人才引进以及留住人才上也少有优势可言。

（二）员工综合素质不强目前企业人员的综合素质提高不快。

工人技术较单一，一般一人只懂一种工种的技术，互换性和整合性差；管理人员专业性不强，管理科班出身的人较少，学业基础较薄弱；高技能和高级专业人才的比例较低，经验积累不多，实战水平不高。

员工对培训的需求和热情不高，企业虽在培训上花费了大量的人力、物力和财力，然而其收效往往差强人意。

（三）员工满意程度不高随着企业不断整合和发展，对企业生存和发展起着决定作用的职工在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应，导致企业员工满意程度不高。

由于自身素质没有适应现实的要求，没有及时到位地转变自身的观念和心态，导致的不满意较多。

固有的“国有企业具有社会职能”、“拿多少钱，做多少事”、“各种补贴是国家各级政府规定的，是社会主义优越性的体现，是动不得的。

”等思想对企业的改革运行阻力加大，最终也影响到了职工的实际利益，再加上“物价在飞、工资在爬”、“行业与行业之间收入分配不公平以及贫富差距的不断拉大”等实际差距和矛盾的存在，不同需求层面的不满意不断涌现，不满意的恶性循环交织一起并不断累积，员工心理上行为上可能会产生拿工作撒气，或消极怠工，或等待辞职等不良表现，则势必影响企业生产运营的效率及效益。

（四）历史遗留包袱不轻有50年历史的国有企业一般都呈现历史悠久、历史包袱沉重、并很大程度上承担着部分社会责任等特点。

企业对于不能胜任岗位要求的员工，难以像民营企业或者外资企业那样辞退，导致企业富余人员、无用人员增多。

同时误读“稳定压倒一切”的被动稳定观致使企业的创新工作束手束脚，工作不创新，企业不发展，致使优秀员工对企业的发展失去信心，离开原有的岗位，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺。

这就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。

时间的迁移，环境的变化，优良的传统逐渐淡化，不良沉淀文化时有抬头，员工劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想，工作责任感普遍不如过去，主人翁意识趋向淡薄。

（五）人力资源管理部门定位不准人力资源管理作为一个专业，涉及诸多领域，而且工作的对象是多变化的、多特征的、多因素的群体。

企业人力资源管理部门工作人员大多数都没有经过系统教育和专业培训，人力资源管理工作大部分是停留在基础性和例行性的工作，较多充当“二传手”、“统计工”、“协调工”等角色，停留在事务工作操作层面的较多，而考虑目标实现的战略层面以及远景使命的终极层面较少。

再者由于企业历史悠久，“离休干部”、“军转干部”、“支内、支边”、“退休职工工龄”、“特殊工种提前退休”等历史遗留问题不时出现，而且是必须花时间花精力花财力予以解决的，人力资源部的很大一部分工作是“向后看”，着重面对的是焦急万分倾吐怨言需要耐心解释和安抚的当事人，着重翻阅历史资料了国有老企业人力资源管理研究朱建丽（上海彭浦机器厂有限公司，上海市200072）［摘要］本文以一家典型大型国有企业作为研究对象，首先仔细分析了其人力资源管理的现状，接着指出该企业在人力资源管理方面存在的问题并探析形成的原因，最后对企业如何有效开展人力资源管理提出建议。

希望通过对该企业人力资源管理的研究给其他大型国有企业人力资源管理改革提供借鉴。

［关键词］国有企业；人力资源管理94TECHNOLOGY TREND解当时当地的老法律、法规和政策，着重解决十几年前甚至是四五十年前的历史遗留问题。

三、企业开展人力资源管理的对策考虑到人力资源具有生物性、能动性、时效性、组合性、增殖性等特征，考虑到中国入世后，企业面临国内市场和国外市场的双重压力，竞争的环境也发生了很大的变化，企业人力资源管理部门面针对上述问题和不足，要解放思想，转变观念，促进国有企业人力资源管理工作上台阶。

（一）重树现代人力资源观实施人力资源管理的改革与创新，管理者要转变观念，树立创新意识走出传统的误区。

人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略位置上，作为工作的重中之重，要从流程为主向以人为本转变，要从关注日常行政工作向关注未来与战略转变。

要把人力资源管理战略价值追求作为唯一：用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运作效率。

强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。

要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；积极向上的有效激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。

（二）制定科学的人力资源规划人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程，其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。

根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行职能性计划。

而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。

为改变国有企业衰老僵化的局面，并解决人力资源规划的可操作性和有效性，必须从数量、质量两方面一分为二地作分析和订规划。

人员数量上，把人浮于事且企业既定事实不得不承担的人员以及能干事、会干事、想干事的区分开来，科学准确地找出人员的数量和专业的缺口，并在此基础上根据公司战略目标确定人员配置的方向及计划；人员质量上，根据企业的发展战略的特征，围绕“恰当的人员”以及“恰当的技能”两方面，确定人力资源规划中招聘重点以及培训培养目标。

（三）完善三维立体人力资源管理模式根据国有企业人力资源管理“招聘人、使用人、管理人的职能相分离”的特点，需进一步完善决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，着重体现“各阶层领导都是人力资源管理者”的氛围，从而提升人力资源管理水平。

完善三维立体模式，需对决策层、人力资源管理部门、一线经理所负责的人力资源管理各项业务进行整合，并作相应的协作，杜绝人力资源管理体系出现真空和漏洞。

结合“人本治理、差异治理和团队治理”的人力资源治理的三大特点，可以看出人力资源治理是一个系统工程，人力资源治理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的，所以需进一步明确各阶层的工作职责：决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

只有构筑好战略人力资源管理系统，并从三维的角度（缺一不可）共同开展人力资源管理工作，才能确保企业实现战略目标、永续经营！（四）建立现代考核体系，完善人才激励机制有效的激励机制是调节员工积极性的主要手段。

据哈佛大学威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出一小部分约20%~30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80%~90%。

因此，有效激励体制的确立，也应是企业在人力资源开发与管理中所追求的目标。