战略性渠道管理品牌建设的硬支撑

战略性渠道管理：品牌建设的硬支撑
引子：广告造星运动死在落后的渠道上
如何建立全国性强势品牌？
如果你问广告公司，你会看到7位数以上的广告预算费用；如果你问品牌咨询公司，最后通常是6位数的咨询费。

与此同时，企业各地的销售部门陷于频繁的促销、投入大量的人力、宣传物料，一年几千万的销售费用花去了，却还是在抱怨缺乏“品牌拉力”！
，或者说，
品牌立足市场的第一道难关。

渠道管理没有进行专业化管理，却投入大量的大众媒体广告，这种“建立品牌”方法的弊害在旭*升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力宝第五季的败局里都可以发现。

资金实力雄厚的健力宝尚且如此，其他的中小企业由此而失败者更如过江之鲫！它们在扔完第一批广告费之后，没钱做渠道怎么办？当然是指望经销商掏钱！可这些钱不是经销商能扛得起的。

比如KA渠道的费用名目繁多、数额庞大，如果没有进行事前预算，几乎就无法摊销。

别说你把
钱投放了多少品牌广告，KA卖场不会因此免费让你“入门”。

上海炒货协会与家乐福对抗，思念、龙凤从广州好又多撤柜，连这些品牌都因无法获得赢利平衡点而与卖场发生冲突，遑论其他？因此，要求经销商独自承担这些费用是不现实的。

大部分厂家未有在事前进行渠道规划，结果厂商整天为渠道费用的承担及费用报销扯皮，双方都没有将精力放在如何获取消费者、打击竞品这两个核心工作上。

2. 渠道先于广告。

因此，必须明确：建立品牌必须渠道先行。

秉承这种理念，理顺渠道建设费用与传统的品牌建设费用（即大众媒体广告费用）之间的关系：
亿元，比2001。

于是常常可以看到，市场部制定的渠道运作方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或打折执行。

原因在于市场部的方案可能与市场实际偏差过大而无法执行，也可能是由于部门协同不足或沟通障碍而使执行打折。

渠道管理要么是作为销售部执行人员的一项管理职责与技能，要么是在市场部参照品牌管理制度，设立渠道管理组。

在前者，渠道建设基本上等同于销售网络管理。

限于缺乏公司战略性资源即渠道预算的保证，销售人员执行的效果再好也不能改变渠道规划上的缺陷及资源缺失带来的无力出击。

而后者虽进行部分渠道管理工作，但大多数市场部体制下的渠道管理更偏向于促销费用稽核、市场调查、市场策划等工作内容，并不能做到专业化的渠道管理，在具体执行上仍然与销售是脱节的。

可以清楚地看到，渠道管理无论隶属于销售部还是市场部，目前营销体系内的渠道管理都无法做到战略导向。

2. 融合品牌管理与销售管理。

在组织设置上，渠道管理部或渠道发展部终将取代销售部。

它是将市场部的品牌管理与销售部的销售管理相融合而产生的新型管理体制，是透过渠道这个枢纽让品牌的精髓体现在渠道，即达成渠道
如啤酒企业的市场部经常为给销售人员提供促销品而伤神：要么说价值太高无法赠送，要么说价值太低没有吸引力。

这造成大量“好看”的促销品在仓库里睡觉，直到一、两年后成为折价货或报废品。

即使这些促销宣传品在市场里使用了，也往往是花三分的钱获得一分的效果。

比如号称铺货率中国最高的某口香糖品牌，他们提供的产品陈列架常常被业务员、零售店主以四分之一的价格卖给旧货商。

铺货效果是达到了，但费用的浪费也往往是惊人的！
营销既是达成结果的艺术，同时也是降低费用比、获得利润最大化的艺术，没有任何竞争门槛是依靠资源的浪费来建立的。

2. 自下而上的渠道整体设计。

战略性渠道管理与传统的渠道视觉整合的区别在于：
从方法上，一个是推导式，由上而下；一个是归纳式，由下而上。

运作上，一个是由设计人员根据经验或粗框架的方向，对生动化即品牌展示的方法进行视觉创意设计及物料规划；一个是先确定渠道发展的重点，对欲占领的渠道进行针对性调查，考察竞争形势，
证。

1.先设立独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。

在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。

设置的原则是：
□按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，如快速消费品里通常有KA店（大型
卖场）、BC店（中型超市）、D店（小型自选及士多店）、W/S（批发）等类型。

□对于重点渠道，再按区域分布进行划分，如北方、南方等。

这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。

□在区域划分上也要根据实际情况来规划，如有些非重点市场就不必按“渠道下再分区域”的做法，而应采取“区域板块融合渠道类型”的方式。

渠道管理部的机构设置既要考虑渠道运作的专业化，又要兼顾中国区域市场的差异性。

渠道管理部实际上是推进销售部*常运作专业化的组织机构。

传统的回款追踪落实仍然由销售部
所谓渠道管理的战略性、专业性都将在此体现。

舍此，这一新生的创造性销售驱动机构将无法发挥真正的功能！
3.确保战略性渠道管理的系统化、整体化。

在战略性渠道管理里，采取的视觉整合、人员整合、行为模式整合、流程重组等，并不是什么“新奇”事务，大都是传统渠道管理里也会涉及的事务。

然而，两者的区别却有本质的不同。

战略性渠道管理的自下而上原则决定了其渠道的视觉设计绝不仅仅是好看，而是有效及容易执行！它对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。

正是从这个意义上看，对渠道进行专业化管理，就不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代！
当有一天，销售的核心工作已不再是传统的推销、成交技巧，而是融会了营销智慧、品牌创意的策略性渠道运作系统；当有一天，传统的推销与沟通技巧不能够比专业化的渠道运作更能够促进销售、促进回款，渠道管理部取代销售部的时代就来临了。