岗位评价分值处理和薪酬管理体系设计思路培训课件
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薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
人力资源管理《薪酬管理和岗位评价》课件
金钱是最有效的激励方 法
金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把 人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事 业的精神与斗志受侵蚀。
薪酬系统的运作和管理成 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代
本越低越好
价的薪酬福利系统。
案例
制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固 定 3500 元。他技术好，工作努力深得领导重用。 考虑到领导对自己不错，几次 5000 元的跳槽机会 他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工 资居然高达 5800 元，杨军再也呆不下去了，马上 向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋 企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，还有月终 年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干 辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。
内容提要
薪酬与薪酬设计的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的发展趋势 薪酬管理的程序
袋鼠与笼子 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一 致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原业的10米加高 到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将 高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一 不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天， 长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加 高你们的笼子？” 长颈鹿问。 “很难说”袋鼠说， “如果他们再继续忘记关门的话！
知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势
（价值实现与价值增值）
非常敏感。
再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业 薪酬占整个公司总收益的 23% 。当然，有些资金密集 型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低， 而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比 例则可能高达 70% ～ 80% 。
薪酬管理岗位评价课件
确定岗位评价要素
根据企业实际情况和岗位 特点，确定岗位评价的要 素，如知识技能、工作难 度、工作责任等。
岗位评价指标的权重设定
确定评价指标权重
根据岗位评价要素的重要 程度，为每个要素设定合 理的权重。
权重分配原则
遵循公平、公正、合理的 原则，确保权重分配能够 客观反映岗位的实际价值 。
权重调整
根据实际情况和评价目的 ，可以对权重进行适时调 整。
培训评价人员
提高评价人员的专业素质和评价能力，确保评价 结果的准确性。
定期更新评价标准
根据企业发展和市场变化，定期更新评价标准， 保持评价的时效性。
提高岗位评价的准确性和公正性
建立监督机制
设立监督机构或第三方评估，对岗位评价过程进行监督和审核。
公开透明
确保评价过程和结果公开透明，接受员工和相关方的监督和质疑。
反馈机制
建立反馈机制，让员工对岗位评价结果提出异议和建议，不断完善 和优化评价体系。
06
案例分析与实践应用
某公司岗位评价案例分析
案例背景
评价方法
某大型制造企业为提高薪酬管理的公平性 和激励效果，决定开展岗位评价工作。
采用因素比较法，将各个岗位按照四大因 素（教育背景、工作责任、工作技能和工 作环境）进行比较和评分。
薪酬管理与岗位评价的关联
岗位评价是薪酬管理的基础
通过对岗位的职责、工作量、难度和环境等因素进行评价，确定岗位的价值和相对重要性 ，为薪酬管理提供依据。
薪酬管理是岗位评价的延续
通过薪酬管理，将岗位评价的结果转化为实际的薪酬水平，实现对员工的激励和引导。
薪酬管理与岗位评价相互影响
薪酬管理需要与岗位评价相匹配，确保员工获得的薪酬与其在岗位上的付出和贡献相符合 ，提高员工的工作积极性和满意度。同时，岗位评价也需要根据薪酬管理的实际情况进行 调整和完善，确保评价结果的合理性和准确性。
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬体系设计培训ppt58中文.ppt
目标值 50% 35% 25% 20% 15% 10%
最优值 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15%
15
中移薪资结构设计－现金总收入
根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的 总收入变化不大甚至负增长
调整前（示例）
调整后（示例）
)
)
(
(
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
公司平均薪资 公司中位值
= 外部竞争比率* (实际薪资比市场薪资 )
= 内部竞争比率 (实际薪资比结构 )
*亦为市场指数
39
薪资比率 (续)
a. 控制薪资比率 ：
举例 :
RMB10000
A: RMB10000
RMB9000 B:
RMB10000
RMB11000
C: RMB10000
= 1.00 = 0.90 = 1.10
中移薪资结构设计－固定收入
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为：
确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点
确定整体固定收入 薪资结构的级差
确定各职等固 定收入的带宽
12
中移薪资结构设计－固定收入
中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据
维持
8
中移薪酬管理系统－设计思路
针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬 结构，那么，每个职位应有
▪ “成本”，即固定工资和范围
- 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 - 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
基于岗位价值评估的薪酬体系设计PPT课件
最终应当通过访谈明确以下问题
–此次薪酬改革付出的成本为多 少？
–此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？
合理控制人工成本，有效激励企业员工
薪酬策略的类型主要为以下几种
领先型薪酬策略
– 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法
– 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少
美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；
外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。
定义三
战略调整后 企业合并后
• 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整
• 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整
薪酬管理体系设计咨询流程
步骤1
阶段一 制定薪酬策略
项目启动
阶段二 薪酬市场定位
高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合
较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平
高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合
组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定
薪酬构成 基本薪酬
组织文化类型
职能性文化
流程型文化
时间性文化
网络型文化
• 标准化的薪酬等
级
薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题
岗位分析与薪酬体系培训教材(PPT 41张)
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? 这个后果会对我们的业务有什么影响?
合益岗位评估方法
•第一个系统的岗位评估方法
•全球应用最广的岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
岗位评估的纬度和因素
知识技能 解决问题 责任性
知 识 经 验
思 考 的 环 境
准备
预测 确认 落实
提高
建议 回顾
明确 订立
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词
•着重于最主要的绩效指标
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
岗位的范围大小
提供硬件设备
提供软件解决方案
最大限度使用信息技术提高生产率
关键的应付责任
高
X X X
岗位对公司的影响
低
任职者的个人控制
高
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
制定 指导 建立 控制 计划
工作的执行
分析 增加
较低的任务
查验
达到 估价 实施
评估
安装 维护 监控
谈判
校对 分配
收集 运作 加工 生产 提供 提交
素质（个性）
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
访谈的要点
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
职位薪酬体系与职位评价概论PPT课件
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
典藏PPT
二、职位、职位分析与职位说明书
（一）职位分析的含义及其重要性
职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。
职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。
典藏PPT
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
典藏PPT
职位说明书范例
工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2
典藏PPT
第二节 职位评价技术
一、职位评价的定义及其作用
职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职 位等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的.
典藏PPT
1、什么是职位薪酬体系
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位分析的结果
（1）职位描述
职位描述，对经过职位分析所得到的关于某一特定职位的职责与工作 内容的一种书面记录。用来定义、辨别和描述一个职位的最重要的特 征。它仅描述职位本身，与从事或即将从事此工作的人员无关。
通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作 岗位画像
岗位评估与薪酬管理(学员版)课件
薪酬管理的绩效评价
• 绩效评价原则：制定科学、公正、客观的绩效评价标准，确保 评价结果能够真实反映员工的工作表现和贡献。- 绩效评价方 法：采用多种评价方法，如目标管理、关键绩效指标、360度 反馈等，全面评估员工的绩效表现。- 绩效评价结果应用：将 绩效评价结果与薪酬、晋升、培训等挂钩，强化绩效评价的激 励作用。
分析内容
包括薪酬总额、人均薪酬、薪酬增长速度等指标 ，以及与市场平均水平的对比分析。
07
薪酬管理与激励机制
薪酬管理的激励机制
薪酬水平激励
根据市场薪酬水平和内部公平性原则，设定合理的薪酬水平，激发员工的工作积 极性和创造力。
薪酬结构激励
设计具有激励性的薪酬结构，如绩效工资、奖金、福利等，鼓励员工提高工作绩 效和贡献。- 薪酬增长激励：建立薪酬增长机制，根据员工的工作表现和业绩， 给予相应的薪酬晋升和增长机会，激发员工的长期工作动力。
02
岗位评估通常采用一定的评估工 具或方法，对岗位的职责、工作 难度、工作量等因素进行评估， 以得出每个岗位的相对价值。
岗位评估的目的和意义
确定薪酬水平
促进员工发展
岗位评估是制定薪酬体系的基础，通 过评估可以确定各个岗位的薪酬水平 ，置和价值，明确自己的职 业发展方向，促进员工的个人发展。
通过问卷调查、访谈、网络搜索等 方式收集数据，对比分析不同岗位 的薪酬水平、薪酬结构等信息。
调查内容
包括基本工资、奖金、福利等薪酬 组成部分，以及各部分所占比例。
薪酬水平的定位与调整
定位原则
根据公司的战略目标、市场定位 、员工结构等因素，制定符合公
司实际情况的薪酬水平策略。
调整机制
定期进行市场调查，根据市场变 化和公司发展需要，对薪酬水平 进行调整，确保公司薪酬水平的
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保密
A技术公司岗位评价结果处理和薪酬管理体 系设计 基本思路
2016年7月
1
目录
第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评估及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系
2
3
薪酬设计之前要回答的几个基本问题
1、薪酬设计的核心目的是什么？ 2、我们应该选择什么样的薪酬策略？ 3、我们目前的薪酬存在什么问题？ 4、我们的薪酬设计要遵循什么原则？ 5、我们将建立起什么样的薪酬体系？
薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公 司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置
8
问题五：我们将建立起什么样的薪酬体系？
将建立以岗位绩效工资制为基础的薪酬体系，并且通过对岗位和个人的价值评价体系，确定各薪酬单元的额度
以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系
XX岗 141
12
第二步：岗位评价分值分级（建议10级7档）
分值段 / 职级
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
分值级差
220 185 165 145 130 115 100 90 80 70
最小分值
1081 896 731 586 456 341 241 151 71
1
最大分值
1300 1080 895 730 585 455 340 240 150
薪酬没薪有酬真没正有体真现正业体绩现导业向绩导向
薪酬没有薪体酬现没出有成体长现性出成长性
薪酬结构保障有余，弹性不足； 薪酬变动没有与个人业绩直接挂钩，
导致薪酬无法体现个人贡献；
没有明确的薪酬调整标准，薪资调 整的随意性较大，导向不明确；
薪酬没有体现成长性，员工感受不 到与企业同成长，导致公司美好发 展前景优势发挥不出吸引力；
薪酬设计的整体思路：吸引和留住 关键人才，鼓励创新；激励大多数 员工的工作热情
薪酬激励的重点：核心管理人才、技 术人才和营销人才
A技术公司 薪酬策略
薪酬与支付要素的选择：以岗位价值 为基础，以绩效考核为核心
薪酬结构的确定：适度扩大薪酬差距，建 立科学的薪酬结构
6
问题三：我们目前的薪酬存在什么问题？
最高分是最低分的7倍，差距不够大。这样一方面不利于激励关键岗位上的 人员，起不到鼓励人员向高价值的岗位流动的作用；另一方面也不能为科学设 计薪酬等级提供基础。
总经理 976
岗位评价分值折线图
1200 1000
800 600 400 200
0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61
激励
价值 分配
价值 评价
价值评价机制与工具 如何建立绩考核体系，衡量
员工的绩效表现？ 如何使优秀的人才脱颖而出？
价值分配机制与形式
如何建立多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、福利、荣誉、 学习等？
如何确定有竞争力的薪酬水平？
如何强调报酬的内在结构与差异？
5
问题二：我们应该选择什么样的薪酬策略？
根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于稀缺型人才，供给有限，应 该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于通用型人才，供给平衡，其 薪酬不低于市场平均水平。对于普遍性的劳动力，供给充足，薪酬可保持 或低于市场平均水平
增强工资的弹性，通过绩效考核，适当拉开差距，调动员工的积极性和工 作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间
员工岗位
员工个人价值
薪酬级别范围
具体的薪酬级别 ＋
员工业绩价值
＝ 月收入
岗位绩效工资制 员工的工资由员工所在岗位性质和其在岗位的 绩效表现确定 ➢员工的岗位和个人价值决定其薪酬级别以及波 动范围 ➢员工的绩效决定其奖金的高低和晋级与否
价值评价体系
岗位评价体系（事） 岗位价值评价
员工评价体系（人） 个人绩效评价
岗位工资 福利保障
绩效工资 奖金
薪酬单元
9
第二部分
第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评价及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系
10
岗位评价的结果如何成为各岗位的岗薪基数？
从岗位评价分值到岗薪基数，分为四个步骤实现：
第一步
第二步
4
问题一：薪酬设计的核心目的是什么？
薪酬设计的核心是为了激励员工，创造更优秀的业绩，建立起企业的竞争优势
价值创造者的
吸纳与开发
如何识别企业价值创造的 关键人员类型（ 20%的企 业员工创造了企业80%的 财富）？
如何创建吸引一流人才的 机制？
如何对员工进行培训开发， 提升员工价值？
价值 创造
公式： 岗薪基数 = 薪酬系数 × 工资基数
第四步
确定岗薪基数： 各岗位所属薪档所对应 的薪资系数，再乘以公 司确定的工资基数（根 据公司工资总额预算、 以往工资水平及外部市 场价格等因素综合确 定），即是该岗位的岗 薪基数
11
第一步：开展岗位评估，确定各岗位相对价值分值
61个岗位中，最大值为 976, 最小值为 141, 平均值为 323
薪酬未能发挥激 励作用
薪酬水平以谈判工资为主，标准不 统一
薪酬水平没有充分考虑岗位价值，使得工 作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬 上得以体现
薪酬没有统薪一酬标没准有统一标准
薪酬没有体现岗位价值
7
问题四：我们的薪酬设计要遵循什么原则？
公平性 竞争性 激励性 经济性
公平性原则是指薪资的外部公平、内部公平和个人公平。通过薪资调查解 决外部公平性问题，通过职位评估解决公司内部公平性问题，通过和绩效 考核挂钩解决个人公平性问题
第三步
岗位评价： 根据岗位风险责任、监督 管理、难易程度、知识技 能和工作条件对岗位价值 进行评估，出具每个岗位 的相对价值分数
分值分级： 将岗位评价的分值由高 到低划分若干个薪级， 并确定各薪级间的级差。 根据各岗位的价值分数 确定其薪级
级内分档： 在每一薪级内部分出若 干个薪档，并确定各薪 档间的档差；根据员工 的学历职称、岗位相关 经验和岗位胜任度等来 确定其薪档
70
定各岗位的薪档及薪资系数
A技术公司岗位评价结果处理和薪酬管理体 系设计 基本思路
2016年7月
1
目录
第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评估及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系
2
3
薪酬设计之前要回答的几个基本问题
1、薪酬设计的核心目的是什么？ 2、我们应该选择什么样的薪酬策略？ 3、我们目前的薪酬存在什么问题？ 4、我们的薪酬设计要遵循什么原则？ 5、我们将建立起什么样的薪酬体系？
薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公 司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置
8
问题五：我们将建立起什么样的薪酬体系？
将建立以岗位绩效工资制为基础的薪酬体系，并且通过对岗位和个人的价值评价体系，确定各薪酬单元的额度
以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系
XX岗 141
12
第二步：岗位评价分值分级（建议10级7档）
分值段 / 职级
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
分值级差
220 185 165 145 130 115 100 90 80 70
最小分值
1081 896 731 586 456 341 241 151 71
1
最大分值
1300 1080 895 730 585 455 340 240 150
薪酬没薪有酬真没正有体真现正业体绩现导业向绩导向
薪酬没有薪体酬现没出有成体长现性出成长性
薪酬结构保障有余，弹性不足； 薪酬变动没有与个人业绩直接挂钩，
导致薪酬无法体现个人贡献；
没有明确的薪酬调整标准，薪资调 整的随意性较大，导向不明确；
薪酬没有体现成长性，员工感受不 到与企业同成长，导致公司美好发 展前景优势发挥不出吸引力；
薪酬设计的整体思路：吸引和留住 关键人才，鼓励创新；激励大多数 员工的工作热情
薪酬激励的重点：核心管理人才、技 术人才和营销人才
A技术公司 薪酬策略
薪酬与支付要素的选择：以岗位价值 为基础，以绩效考核为核心
薪酬结构的确定：适度扩大薪酬差距，建 立科学的薪酬结构
6
问题三：我们目前的薪酬存在什么问题？
最高分是最低分的7倍，差距不够大。这样一方面不利于激励关键岗位上的 人员，起不到鼓励人员向高价值的岗位流动的作用；另一方面也不能为科学设 计薪酬等级提供基础。
总经理 976
岗位评价分值折线图
1200 1000
800 600 400 200
0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61
激励
价值 分配
价值 评价
价值评价机制与工具 如何建立绩考核体系，衡量
员工的绩效表现？ 如何使优秀的人才脱颖而出？
价值分配机制与形式
如何建立多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、福利、荣誉、 学习等？
如何确定有竞争力的薪酬水平？
如何强调报酬的内在结构与差异？
5
问题二：我们应该选择什么样的薪酬策略？
根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于稀缺型人才，供给有限，应 该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于通用型人才，供给平衡，其 薪酬不低于市场平均水平。对于普遍性的劳动力，供给充足，薪酬可保持 或低于市场平均水平
增强工资的弹性，通过绩效考核，适当拉开差距，调动员工的积极性和工 作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间
员工岗位
员工个人价值
薪酬级别范围
具体的薪酬级别 ＋
员工业绩价值
＝ 月收入
岗位绩效工资制 员工的工资由员工所在岗位性质和其在岗位的 绩效表现确定 ➢员工的岗位和个人价值决定其薪酬级别以及波 动范围 ➢员工的绩效决定其奖金的高低和晋级与否
价值评价体系
岗位评价体系（事） 岗位价值评价
员工评价体系（人） 个人绩效评价
岗位工资 福利保障
绩效工资 奖金
薪酬单元
9
第二部分
第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评价及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系
10
岗位评价的结果如何成为各岗位的岗薪基数？
从岗位评价分值到岗薪基数，分为四个步骤实现：
第一步
第二步
4
问题一：薪酬设计的核心目的是什么？
薪酬设计的核心是为了激励员工，创造更优秀的业绩，建立起企业的竞争优势
价值创造者的
吸纳与开发
如何识别企业价值创造的 关键人员类型（ 20%的企 业员工创造了企业80%的 财富）？
如何创建吸引一流人才的 机制？
如何对员工进行培训开发， 提升员工价值？
价值 创造
公式： 岗薪基数 = 薪酬系数 × 工资基数
第四步
确定岗薪基数： 各岗位所属薪档所对应 的薪资系数，再乘以公 司确定的工资基数（根 据公司工资总额预算、 以往工资水平及外部市 场价格等因素综合确 定），即是该岗位的岗 薪基数
11
第一步：开展岗位评估，确定各岗位相对价值分值
61个岗位中，最大值为 976, 最小值为 141, 平均值为 323
薪酬未能发挥激 励作用
薪酬水平以谈判工资为主，标准不 统一
薪酬水平没有充分考虑岗位价值，使得工 作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬 上得以体现
薪酬没有统薪一酬标没准有统一标准
薪酬没有体现岗位价值
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问题四：我们的薪酬设计要遵循什么原则？
公平性 竞争性 激励性 经济性
公平性原则是指薪资的外部公平、内部公平和个人公平。通过薪资调查解 决外部公平性问题，通过职位评估解决公司内部公平性问题，通过和绩效 考核挂钩解决个人公平性问题
第三步
岗位评价： 根据岗位风险责任、监督 管理、难易程度、知识技 能和工作条件对岗位价值 进行评估，出具每个岗位 的相对价值分数
分值分级： 将岗位评价的分值由高 到低划分若干个薪级， 并确定各薪级间的级差。 根据各岗位的价值分数 确定其薪级
级内分档： 在每一薪级内部分出若 干个薪档，并确定各薪 档间的档差；根据员工 的学历职称、岗位相关 经验和岗位胜任度等来 确定其薪档
70
定各岗位的薪档及薪资系数