国外商业银行运营管理实践及其借鉴意义
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
参考文献 [1]张健华.国外商业银行效率研究的最新进展及对我国 的启示[J].国际金融研究，2003,(5). [2]张向蓄.商业银行竞争力研究[M].中国金融出版社， 2004.6. [3]刘政权.银行的业务流程再造认识辨析[J].改革与理 论，2003, （9）. [4]网站[EB/ OL]，http:/ / www.bankofamerica.com.
一、国外某银行后台运营管理概况 1.运营管理组织架构及基本职能。该行内设八 大部门(见图)，集中承担运营支持服务的部门为服 务 及 业 务 执 行 部 （Service & Fulfillment Operation Department, 简 称 SFO）， 隶 属 于 五 大 支 持 部 门 之 一 的全球技术及业务执行部，主要是对业务单元提供 业务营运服务。 SFO作为该行后台集中运营支持部门，内设存 款及支付服务、营业网点营运、影像和电子支付、 业务执行及对账、规划及工程五个部门。各部门在 全国各地设有区域经理，区域经理向SFO总部部门 主管直接汇报，向SFO主管虚线汇报。 SFO具体组织架构及基本职能见图。 涉及多个业务单元的运营服务，由独立于业务 条线之外的服务及业务执行部 （SFO） 集中提供， 业务单元间不能共享的运营服务，则由各业务单元 通过自身的内设机构提供。 2.SFO的目标定位与沟通机制。SFO坚持以客 户为中心，重视客户体验，以质量、速度、风险、 成本为营运基本目标，旨在为外部客户和内部客户 提供最好的营运服务。 在SFO内部，SFO通过详细的数据分析随时跟
SFO将绩效考核作为关键手段，形成一套较为 完整的绩效考核体系，以绩效考核记分卡为载体， 根据员工岗位分别设置不同的考核指标，重点突 出、直观明了，并随工作变化情况不断调整更新。
二、该行集中营运的业务实现方式 1.支票及锁箱业务处理。支票及锁箱业务是该 行集中处理个人及商业存款与支付服务的业务。 SFO在全国共设立了26个支票及锁箱业务集中处理 点，分布在美国不同区域的17个州。整个流程实行 工厂式、规模化、自动化流水作业。 2.对营业网点的营运支持服务。SFO下设营业 网 点 营 运 部 （ Banking Center Operation， 简 称 BCO），为全行营业网点、ATM、网上银行客户提 供存款管理、业务咨询、运输管理、合规、流程优
4.业务执行及对账。SFO业务执行与核对服务 部集中负责对公、对私存款客户、借记卡、信用卡 客户纸张对账单打印、邮寄、对账，延伸对账服 务，为大中型企业提供付款附件、刻录付款信息资 料，使之成为一种收费业务。负责营业网点、各业 务条线间的平账，集中核对营业网点柜员、各总分 类账等内部账户，组织错帐核查和调账，为一般银
2009年 9 月 总第 466 期 第 18 期
经济论坛 Economic Forum
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Sep. 2009 Gen.466 No.18
国外商业银行运营管理实践及其借鉴意义
文/王保平
【摘 要】当前，我国商业银行正在逐步实施前后台分离，后台业务集中。本文通过对国外某大型零售银 行后台运营理念、管理模式、作业手段、考核计量方法等的深入解析，总结出国外先进银行运营管理的特点， 为我国商业银行提供有益借鉴。 【关 键 词】国外商业银行；运营管理；借鉴意义 【 作者简介】王保平，管理学硕士，现供职于广东发展银行总行运营管理部，研究方向：企业管理。
3.SFO财务预算、用工管理及绩效考核。财务 部每年为SFO核定部门预算和成本控制指标，SFO 对年度财务预算支出负责，对内实行内部计价，所 有部门都进行成本分摊。
SFO具有独立的人员选配权，人力资源部门为 SFO提供相应的专业支持。SFO用工机制灵活，操 作性岗位实行弹性工作制。基本与骨干队伍由全职 员工组成，操作性岗位则大量使用兼职员工。
化等支持服务。 3.现金管理及集中配送。该行金库包括自管金
库、外包金库和运输商提供的金库，运输商还提供 一些现金周转库。单个金库通常的服务范围在1～2 小时车程范围以内，金库内部划分现金保管区、配 款区、清分间和交接区，金库间现金可以互相调 剂。
SFO提供的金库现金服务分为两大类，一类是 为大企业直接进行现金存取款服务，二是网点和离 行式自助设备现金收取与配送服务，同时负责现金 的集中清分和整点。
当前，我国商业银行为有效控制风险和提高作 业效率，正在逐步实施前后台分离，后台业务集 中。而国外先进商业银行由于在运营管理方面起步 较早，在发展和演进过程中，逐步形成一套成熟、 规范的模式和框架。因此，了解国外先进银行运营 管理理念、管理模式、作业手段、考核计量方法等 运营管理实践活动，对我国商业银行具有重要现实 意义。
6.影像化处理及电子支付。SFO内设影像及电 子付款服务部向前台集中提供影像化及电子付款支
·65·
持服务，组织和领导该行在建立影像及电子付款交 易流程和基础设施方面的工作。影像及电子付款服 务部的自动清算所提供工资发放、政府福利津贴、 养老金发放、保险费、消费者账单、抵押分期付款 及利息的支付、企业间贷款结算等服务。通过电子 数据交换为企业间的电子商务提供收付款信息服 务，通过影像化的电子信息为企业客户及时进行在 途资金分析和管理。
支持部门
支票及锁箱服务 现金服务 信用卡支付
支票及锁箱服务异常/退回 建立和管理影像交易 存款产品运营
胶片/影像业务执行
基础设施及流程 全国咨询电话运营
对账单生成和对账服务 提供ACH发起服务 运输管理
柜员业务
负责电子商务运营 自动取款机运营
研究及调整和国内托收
全国合规运营
信用卡服务
客户体验
图
流程创新及工程 员工接触 战略/信息报告及支持 能力及运营规划 变更管理 供应商管理 全球履约服务 操作风险及合规管理
（责任编辑：夏明芳）
行、企业和个人账户以及业务条线账户处理例外件 和退回件及相关查询。负责全行信用卡和借记卡的 制卡和邮寄操作，提供各类存款、信用卡和支票信 息查询。
5.系统运行。该行系统的信息共享程度高，无 论从柜面交易、客户信息、参数维护等工作均可以 有机联动，数据可以自动传输。
对于生产系统运行工作而言，总体的职能划分 是：全球个人及小型企业银行、全球企业及投资银 行、全球财富及投资管理部三大业务条线负责各类 应用系统的参数维护，负责系统的日终批处理工 作；系统的大型设备集中在网络计算部，网络计算 部负责设备的运行保障，包括网络和硬件的维护； 前 台 柜 员 完 成 自 身 平 账 工 作 ， SFO负 责 全 行 平 账 （结账） 的支持处理和错账检查、核对和调整工作； 财务部负责全行的总账平衡。
7.操作风险控制。营业网点控制检查部 （简称 BCCR） 在全国范围内对每个网点的控制情况进行 独立检查，并根据检查情况确定和处理存在操作风 险与合规风险的网点或业务种类。在全球个人及小 型企业银行业务部还设有一个全球消费者欺诈预防 部，负责及早发现欺诈行为。SFO也设置操作风险 与合规管理团队，集中负责SFO条线自身的风险管 理。
·64·
踪营运水平，通过各类表格、数据和图形等多种量 化方法，对营运目标和任务进行分析、跟踪、考 核，确保SFO各部门的工作能够高质、高效完成。
在沟通机制方面，SFO作为主要支持部门，与 业务条线紧密联系，与其他技术、人力资源等各支 持部门密切配合。采用管理例会制度，实现业务条 线与SFO营运团队之间的沟通交流，以提高效率、 降低成本和改进客户体验。
三、该行运营管理的主要特点及启示 从该行的运营实践中，印证了我国商业银行实 施前后台分离、后台业务集中改革的方向是正确 的，后台集中作业的处理模式符合运营管理发展趋 势。该行的运营管理经验对进一步推进和深化我国 商业银行运营管理体制改革提供了有益借鉴。 1.运营管理体制改革，必须紧紧围绕客户体验 和效率开展工作。通过该行运营管理实践可以看 出，该行注重客户体验，倾听客户之声，通过业务 流程的持续改进，为客户、为业务伙伴提供高品质 的服务，追求速度、质量、风险和成本的统一，通 过规模化、专业化、标准化实现高效率和低成本。 启示：要从更高的高度来认识和加强后台运营 体系建设。后台运营支持能力的强化，不仅是后台 自身的事情，而是直接关系前台客户服务、提升我 国商业银行市场竞争力的重要手段，具有更为深远 的意义。 2. 加 快 前 后 台 业 务 分 离 。 强 大 的 后 台 支 持 平 台，是该行营业网点销售能力的重要来源和支撑。 启示：前台销售能力能否释放，不仅取决于前 台部门的工作，同样有赖于能否有效分离前台事务 以及后台业务处理的效率。因此，运营体制改革， 应把前后台分离作为首要任务与目标加以落实。 3.创新作业模式，改造业务流程，加快后台业 务集约化建设。规模化、流水线式的作业模式，是 该行运营效率的保证。 启示：后台业务的集中，目前各行规模化程度 低。要提高运营效率，必须按照规模化的生产模式 组织运营作业。重点是加快后台业务的逻辑整合，
·66·
重组业务流程，建立适应流水线作业要求的运营平 台与生产方式。
4.以务实为根本，真正通过运营管理体制改革 见到成效。在处理分散与集中问题上，该行对专一 而不能共享的业务，就分散在各个业务条线集中处 理，不再增加内部传递环节；对于多个业务单元共 同需要的业务支持服务，由SFO集中提供，形成规 模效应。对于存在物流的业务处理，选择在业务量 较大区域和合理的运输距离内进行集中处理；对于 电子信息流业务则尽量实现专业化集中处理，充分 反映出其高度的集约营运水平。
启示：集中作业体系建设是一项基础性工作， 而原有的作业模式已被固化于长期形成的流程、制 度、系统和习惯当中，形成改革的严重障碍。在改 革重点及优先等级选择上，应紧紧抓住影响业务效 率的主要问题和主要环节，处理好集中与分散、效 率与风险的关系，扎实推进；在项目组织与实施 上，应强化团队合作，持续提升运营效率；在劳动 组织上，应建立弹性排班，完善业务外包；在后台 机制建设上，应进一步建立和完善与前台部门、运 营条线内部上下级行间的沟通机制，使之制度化； 在考核机制方面，应针对我行后台营运人员构成、 工作性质差异等特点，建立因岗制宜的绩效考核机 制。
一、国外某银行后台运营管理概况 1.运营管理组织架构及基本职能。该行内设八 大部门(见图)，集中承担运营支持服务的部门为服 务 及 业 务 执 行 部 （Service & Fulfillment Operation Department, 简 称 SFO）， 隶 属 于 五 大 支 持 部 门 之 一 的全球技术及业务执行部，主要是对业务单元提供 业务营运服务。 SFO作为该行后台集中运营支持部门，内设存 款及支付服务、营业网点营运、影像和电子支付、 业务执行及对账、规划及工程五个部门。各部门在 全国各地设有区域经理，区域经理向SFO总部部门 主管直接汇报，向SFO主管虚线汇报。 SFO具体组织架构及基本职能见图。 涉及多个业务单元的运营服务，由独立于业务 条线之外的服务及业务执行部 （SFO） 集中提供， 业务单元间不能共享的运营服务，则由各业务单元 通过自身的内设机构提供。 2.SFO的目标定位与沟通机制。SFO坚持以客 户为中心，重视客户体验，以质量、速度、风险、 成本为营运基本目标，旨在为外部客户和内部客户 提供最好的营运服务。 在SFO内部，SFO通过详细的数据分析随时跟
SFO将绩效考核作为关键手段，形成一套较为 完整的绩效考核体系，以绩效考核记分卡为载体， 根据员工岗位分别设置不同的考核指标，重点突 出、直观明了，并随工作变化情况不断调整更新。
二、该行集中营运的业务实现方式 1.支票及锁箱业务处理。支票及锁箱业务是该 行集中处理个人及商业存款与支付服务的业务。 SFO在全国共设立了26个支票及锁箱业务集中处理 点，分布在美国不同区域的17个州。整个流程实行 工厂式、规模化、自动化流水作业。 2.对营业网点的营运支持服务。SFO下设营业 网 点 营 运 部 （ Banking Center Operation， 简 称 BCO），为全行营业网点、ATM、网上银行客户提 供存款管理、业务咨询、运输管理、合规、流程优
4.业务执行及对账。SFO业务执行与核对服务 部集中负责对公、对私存款客户、借记卡、信用卡 客户纸张对账单打印、邮寄、对账，延伸对账服 务，为大中型企业提供付款附件、刻录付款信息资 料，使之成为一种收费业务。负责营业网点、各业 务条线间的平账，集中核对营业网点柜员、各总分 类账等内部账户，组织错帐核查和调账，为一般银
2009年 9 月 总第 466 期 第 18 期
经济论坛 Economic Forum
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Sep. 2009 Gen.466 No.18
国外商业银行运营管理实践及其借鉴意义
文/王保平
【摘 要】当前，我国商业银行正在逐步实施前后台分离，后台业务集中。本文通过对国外某大型零售银 行后台运营理念、管理模式、作业手段、考核计量方法等的深入解析，总结出国外先进银行运营管理的特点， 为我国商业银行提供有益借鉴。 【关 键 词】国外商业银行；运营管理；借鉴意义 【 作者简介】王保平，管理学硕士，现供职于广东发展银行总行运营管理部，研究方向：企业管理。
3.SFO财务预算、用工管理及绩效考核。财务 部每年为SFO核定部门预算和成本控制指标，SFO 对年度财务预算支出负责，对内实行内部计价，所 有部门都进行成本分摊。
SFO具有独立的人员选配权，人力资源部门为 SFO提供相应的专业支持。SFO用工机制灵活，操 作性岗位实行弹性工作制。基本与骨干队伍由全职 员工组成，操作性岗位则大量使用兼职员工。
化等支持服务。 3.现金管理及集中配送。该行金库包括自管金
库、外包金库和运输商提供的金库，运输商还提供 一些现金周转库。单个金库通常的服务范围在1～2 小时车程范围以内，金库内部划分现金保管区、配 款区、清分间和交接区，金库间现金可以互相调 剂。
SFO提供的金库现金服务分为两大类，一类是 为大企业直接进行现金存取款服务，二是网点和离 行式自助设备现金收取与配送服务，同时负责现金 的集中清分和整点。
当前，我国商业银行为有效控制风险和提高作 业效率，正在逐步实施前后台分离，后台业务集 中。而国外先进商业银行由于在运营管理方面起步 较早，在发展和演进过程中，逐步形成一套成熟、 规范的模式和框架。因此，了解国外先进银行运营 管理理念、管理模式、作业手段、考核计量方法等 运营管理实践活动，对我国商业银行具有重要现实 意义。
6.影像化处理及电子支付。SFO内设影像及电 子付款服务部向前台集中提供影像化及电子付款支
·65·
持服务，组织和领导该行在建立影像及电子付款交 易流程和基础设施方面的工作。影像及电子付款服 务部的自动清算所提供工资发放、政府福利津贴、 养老金发放、保险费、消费者账单、抵押分期付款 及利息的支付、企业间贷款结算等服务。通过电子 数据交换为企业间的电子商务提供收付款信息服 务，通过影像化的电子信息为企业客户及时进行在 途资金分析和管理。
支持部门
支票及锁箱服务 现金服务 信用卡支付
支票及锁箱服务异常/退回 建立和管理影像交易 存款产品运营
胶片/影像业务执行
基础设施及流程 全国咨询电话运营
对账单生成和对账服务 提供ACH发起服务 运输管理
柜员业务
负责电子商务运营 自动取款机运营
研究及调整和国内托收
全国合规运营
信用卡服务
客户体验
图
流程创新及工程 员工接触 战略/信息报告及支持 能力及运营规划 变更管理 供应商管理 全球履约服务 操作风险及合规管理
（责任编辑：夏明芳）
行、企业和个人账户以及业务条线账户处理例外件 和退回件及相关查询。负责全行信用卡和借记卡的 制卡和邮寄操作，提供各类存款、信用卡和支票信 息查询。
5.系统运行。该行系统的信息共享程度高，无 论从柜面交易、客户信息、参数维护等工作均可以 有机联动，数据可以自动传输。
对于生产系统运行工作而言，总体的职能划分 是：全球个人及小型企业银行、全球企业及投资银 行、全球财富及投资管理部三大业务条线负责各类 应用系统的参数维护，负责系统的日终批处理工 作；系统的大型设备集中在网络计算部，网络计算 部负责设备的运行保障，包括网络和硬件的维护； 前 台 柜 员 完 成 自 身 平 账 工 作 ， SFO负 责 全 行 平 账 （结账） 的支持处理和错账检查、核对和调整工作； 财务部负责全行的总账平衡。
7.操作风险控制。营业网点控制检查部 （简称 BCCR） 在全国范围内对每个网点的控制情况进行 独立检查，并根据检查情况确定和处理存在操作风 险与合规风险的网点或业务种类。在全球个人及小 型企业银行业务部还设有一个全球消费者欺诈预防 部，负责及早发现欺诈行为。SFO也设置操作风险 与合规管理团队，集中负责SFO条线自身的风险管 理。
·64·
踪营运水平，通过各类表格、数据和图形等多种量 化方法，对营运目标和任务进行分析、跟踪、考 核，确保SFO各部门的工作能够高质、高效完成。
在沟通机制方面，SFO作为主要支持部门，与 业务条线紧密联系，与其他技术、人力资源等各支 持部门密切配合。采用管理例会制度，实现业务条 线与SFO营运团队之间的沟通交流，以提高效率、 降低成本和改进客户体验。
三、该行运营管理的主要特点及启示 从该行的运营实践中，印证了我国商业银行实 施前后台分离、后台业务集中改革的方向是正确 的，后台集中作业的处理模式符合运营管理发展趋 势。该行的运营管理经验对进一步推进和深化我国 商业银行运营管理体制改革提供了有益借鉴。 1.运营管理体制改革，必须紧紧围绕客户体验 和效率开展工作。通过该行运营管理实践可以看 出，该行注重客户体验，倾听客户之声，通过业务 流程的持续改进，为客户、为业务伙伴提供高品质 的服务，追求速度、质量、风险和成本的统一，通 过规模化、专业化、标准化实现高效率和低成本。 启示：要从更高的高度来认识和加强后台运营 体系建设。后台运营支持能力的强化，不仅是后台 自身的事情，而是直接关系前台客户服务、提升我 国商业银行市场竞争力的重要手段，具有更为深远 的意义。 2. 加 快 前 后 台 业 务 分 离 。 强 大 的 后 台 支 持 平 台，是该行营业网点销售能力的重要来源和支撑。 启示：前台销售能力能否释放，不仅取决于前 台部门的工作，同样有赖于能否有效分离前台事务 以及后台业务处理的效率。因此，运营体制改革， 应把前后台分离作为首要任务与目标加以落实。 3.创新作业模式，改造业务流程，加快后台业 务集约化建设。规模化、流水线式的作业模式，是 该行运营效率的保证。 启示：后台业务的集中，目前各行规模化程度 低。要提高运营效率，必须按照规模化的生产模式 组织运营作业。重点是加快后台业务的逻辑整合，
·66·
重组业务流程，建立适应流水线作业要求的运营平 台与生产方式。
4.以务实为根本，真正通过运营管理体制改革 见到成效。在处理分散与集中问题上，该行对专一 而不能共享的业务，就分散在各个业务条线集中处 理，不再增加内部传递环节；对于多个业务单元共 同需要的业务支持服务，由SFO集中提供，形成规 模效应。对于存在物流的业务处理，选择在业务量 较大区域和合理的运输距离内进行集中处理；对于 电子信息流业务则尽量实现专业化集中处理，充分 反映出其高度的集约营运水平。
启示：集中作业体系建设是一项基础性工作， 而原有的作业模式已被固化于长期形成的流程、制 度、系统和习惯当中，形成改革的严重障碍。在改 革重点及优先等级选择上，应紧紧抓住影响业务效 率的主要问题和主要环节，处理好集中与分散、效 率与风险的关系，扎实推进；在项目组织与实施 上，应强化团队合作，持续提升运营效率；在劳动 组织上，应建立弹性排班，完善业务外包；在后台 机制建设上，应进一步建立和完善与前台部门、运 营条线内部上下级行间的沟通机制，使之制度化； 在考核机制方面，应针对我行后台营运人员构成、 工作性质差异等特点，建立因岗制宜的绩效考核机 制。