浅谈银行运营管理

浅谈商业银行运营管理摘要：运营管理体系构建是当前国内银行业实施业务流程再造的重要内容，本文通过对当前国内商业银行运营管理体系现状的分析研究，发现需要面对的一些问题，再根据国内外的先进经验提出了一些运营管理体系构建的对策。

一、商业银行运营管理概述运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。

企业运营管理在本质上是指对企业的一系列资源投入转化为用户所需要产出的作业过程实施的组织管理，企业通过运营管理把投入转换成产出，即运营管理是对企业“输入—转化—输出”的作业过程开展具体的选择、设计、组织、控制和更新等管理活动。

它与营销、财务共同构成了企业三大核心职能。

与工业企业运营管理比较，商业银行运营管理也具有以上特征，但是在一些具体细节上，又与工业企业的运营管理有一些不同：（1）商业银行的运营管理主要是围绕着客户的财富信息进行加工转化，以提供给客户高效、迅捷且无差错的财富信息加工服务，而物料加工服务。

（2）制造业的运营作业是以产品为中心，而服务业的运营过程是以人为中心的，由于客户感受到的是整体服务要素的集合，因此相关服务资源提供部门的要密切配合协作，确保运作流程的顺利运营。

（3）由于直接向不同的客户提供接触服务，商业银行的运营管理作业一方面必须同时考虑客户的同质性和异质性，另一方面必须考虑要与产品营销密切结合，使得作业流程须具有灵活性和柔性。

（4）商业银行运营服务过程中人的参与性比例较高，作业流程设计必须要考虑操作风险问题，大量应用信息技术，采用系统管控手段显得尤为重要。

商业银行运营管理涵盖了三大方面的具体问题，为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。

各家商业银行追求目标侧重点的不同，也因此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等。

二、国内商业银行运营管理的现状中国商业银行多采用总分行结构。

中国商业银行组织结构中，管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制。

这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。

这种制度的最大优点是有利于规模经营，在更大范围内调配资金，分散风险，但是由于管理层次多，加大了管理难度。

而且中国各个商业银行存在典型的集中型行业结构特征。

中国的商业银行不论是在资产规模、信贷规模、经营网点的分布，还是在贷款对象方面，都明显呈现出鲜明的集中型的行业结构特征。

原来的商业银行运营管理是以营业网点作业管理为主，即银行各项服务输入输出全部依赖手工，在营业网点处理完成。

其后，随着信息技术的推广，使出现了银行的信息化、电子化建设，由此，手工作业改为业务系统网点单机版处理，但仍在网点完成。

之后，伴随着网络信息技术突飞猛进和运营管理战略及体系的理论创新，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展，使得运营管理演化模式进一步推进，出现了客户信息在区域内集中加工转化模式，即网点柜面负责录入复核，区域中心服务器负责最终账务处理和数据库管理，实现了区域内通存通兑。

最终，在信息技术和组织管理变革双重推进下，运营管理演进模式日臻完善：一方面实现了客户信息由总行一个后台中心集中加工处理，另一方面对于多个业务单元共同需要的多种业务提供集成支持服务。

通过规模化、专业化、标准化、高效率和低成本的运营管理模式的持续累积改进，形成了目前重客户体验，为客户提供高品质服务的运营新模式，极大地增强了银行个体的核心竞争力，推动了国内银行业的整体发展。

在此改革潮流中，农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。

三、我国商业银行运营管理主要面对的几个问题随着我国金融市场的不断成熟和同业竞争的日益加剧，各商业银行原有的流程弊端和运营短板逐渐显现，国内商业银行都积极寻求改革。

但是由于庞大的业务规模、复杂的机构层级、海量的数据信息等困难，运营管理体系改革的任务更加迫切和艰巨。

第一，目前的运营体系不能适应银行总体战略的要求。

目前的传统运营管理模式仍存在许多不增值甚至负增值的活动环节，显然还远远不能满足国内各大商业银行想跻身国际一流商业银行的战略发展要求。

第二，目前的运营作业不能有效释放营业网点的价值。

当前国内大型商业银行受传统业务流程制约，营业网点80%的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上。

而网点作为最昂贵的渠道，应成为银行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入，营业网点的真正价值没有完全体现出来。

第三，目前的运营模式无法有效满足客户差异化需求。

目前运营管理模式中，传统的“网点全流程、柜员全功能”营运模式，无法应对产品日趋同质化的金融市场，以及客服对银行服务的差异化要求，不能真正做到“以顾客为中心”的服务理念。

第四，目前的运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。

目前，市场需求已不再单单是追求流动性、安全性，人们追求的是信息化、便利化、时效性和高效性等全方位用户体验。

另外金融市场新产品增长迅猛，无论交易规模，还是交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂度，这也对商业银行的运营管理提出了新的挑战。

四、商业银行运营管理对策研究第一、加强中央银行对我国商业银行的引导。

由于资金的存量是有限的，人民银行要采取有力措施加强宏观管理，制止不正当竞争，减少不必要的筹资支出，优化网点布局，提高单产。

此外中央银行应在重点行业采用倾向性政策，鼓励商业银行的业务创新。

帮助商业银行进行合理的市场定位，充分发挥自身经营灵活的优势，以品牌化、特色化的产品系列形成金融服务的竞争优势。

第二、提升作业组织方式和结构的匹配能力在总行、一级分行和二级分行均设立专门的运营管理部，负责全行运营业务的统一管理。

在二级分行及以上机构设置后台中心，负责集中作业、集中清算、集中授权、集中监控等业务，为网点作业提供强大后台支持。

随着改革的进一步深入，后台中心的管理区域逐步扩展，借助精益管理、精益生产，获得更加显著的规模效益和成本控制能力，从银行的“成本中心”蜕变为“利润中心”。

一是重新设计作业组织架构，准确定位营业网点和后台作业中心。

树立大运营的观念，将对营业网点提供集中运营支持服务的部门整合在一起设立“运营管理部”的独立职能部门，实行条线垂直管理和扁平化管理。

在管理层面上，二级分行以上管理行的运营管理部门密切联合相关部门，构建矩阵式或项目制组织结构，采取专业管理、团队作业方式致力于运营管理体系的深化建设。

二是明确人员岗位的角色，做好工作任务流的分配衔接设计。

网点主要运营角色有业务受理、交易录入、业务监督等。

后台中心主要角色有业务录入、风险审核、业务授权、业务监督、现金票证清分、物料集中保管配送、设备管理等。

在人员角色划分的基础上做好工作任务流分配衔接的重点是要把握好管理层控制和员工参与之间的平衡。

首先是做好工作任务流分配和劳动分工，将能组合的工作任务分配给相邻组合岗位。

其次是为克服重复次数多，工作任务数量大导致的工作单调、健康损害、灵活性差等弊端定期开展工作轮换，适当开展工作扩大化、工作丰富化，促使员工加强学习，提高技能多元化水平和综合素质。

推行柔性工作制的灵活性作业方式，针对工作任务流和客户流的峰谷值灵活地安排劳动组合和服务窗口，平滑生产能力和需求管理缺口的高低波动。

第三、实施业务流程再造以价值链理论为基础，以客户为中心，尽量消除或减少低价值、不增值甚至负增值的活动环节，降低浪费、提高效率，最大限度地实现业务的集约化处理。

通过成立项目组、确定流程再造业务范围和确定流程再造业务顺序的三步来实施业务流程再造。

随着运营改革的不断推进，运营后台将集中越来越多的业务流程，进而使银行成为一个标准化生产的流水线，所有的内部流程都将规范统一，客户最终接触到的只是银行的优质产品和服务。

第四、提升信息技术的支撑和整合能力。

运营管理体系建设是在信息技术革命背景下诞生的，其追求的质量、速度、可靠性、柔性、成本五大绩效目标，离开信息技术的支撑，构建就是空谈。

一是整合业务系统，推动任务流平滑流动。

改变目前的信息孤岛现象，以业务流程各节点为单位，将各个信息孤岛连接起来，形成必要的信息共享和相互渗透，从而达到推动工作任务流平滑流动，为内部决策服务的目的。

二是整合客户服务渠道，为组织的绩效合理评估提供量化支持，推动后台作业集约化改进。

第五、优化人力资源配置1、适时调整网点临柜人员定位，提升岗位价值创造。

随着业务流程再造的推进，网点业务主体逐渐从后台管理、现金交易、非现金交易、特殊处理、咨询服务、产品营销等转向现金业务处理、非现金业务受理、咨询服务和产品营销。

柜面服务人员的工作重点也将随之发生变化。

为有效提升柜面服务人员岗位价值创造，适时调整柜面服务人员岗位定位。

2、适时定位后台中心员工职能，满足集约化生产要求。

随着后台中心的建设，后台内部机构、岗位职责、人员规模等都将不断发展变化。

因此，在推进后台中心建设过程中，要突破惯性思维，打破传统的以业务、产品为边界设置生产团队的传统队伍配置模式，按照标准化、批量化的后台生产特点，探索建立符合运营后台集中作业模式的“扁平化”劳动架构，将作业人员划分为操作岗、控制岗和管理岗三个层级标准岗位，并根据各岗位的职能定位设置相应岗位薪酬和准入条件，以满足集约化的生产要求，提高生产效率。

第六、其他对策1、提升业务处理的集约化和柔性能力。

提升业务处理的集约化，主要是针对多节点流程、非现金的非实时业务而言的，具体运作模式是各网点柜面人员的受理客户交易申请后，将审核、计算机录入、处理等环节的大部分工作量提交给一个后台作业中心集中完成。

集约化的工作目标重点是强调提升银行内部业务流程的运营效率，满足内部运营管理的质量、速度和成本要求。

质量要求是上述五种流程都必须在严格的操作规程规范下开展的，实现标准化、规范化和零缺陷。

在实行集约化的同时，尤其要注重提升业务处理的柔性。

银行的运营管理工作与客户的服务接触感受密切相关，直接影响客户满意度的高低。

而后台中心集中处理模式大都要求必须遵循既定的流程处理范式，加之受开发技术、组织架构、人力配备等因素制约，可能会在服务质量、速度、可靠性等方面出现缺陷。

因此，在复杂流程和跨业务流程中适当下移授权，加大前后台之间信息沟通和分享，将客户营销决策点直接定位于业务流程执行的地方，这样可以弥补流程的刚性，及时应对客户多样化的服务需求，使得一些优质客户获得与其对银行利润贡献度相匹配的服务。