了解员工

了解自己的员工:
望：观察员工的工作； 问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界； 闻：听员工分析工作和改善工作的计划； 切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。

员工的评估:观念(客户、企业、上级、同事、业务、自我 );知识 能力(自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力 );潜力(发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序 );表现 (责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性); 目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。

清晰地定义员工的工作:无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。 把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。 你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。

委派工作的程序:
说明目的。 介绍你要求做的事。 具体交代目标 强调按时并准确地完成任务的重要性。 征得对目标的认同。 商定一个完成的日期。如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。 讨论人们承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的机会，增加知名度或者晋升的机会。 要确认这个人接受了这任务及任务的范围，握手是表示接受的合适方式。
提供与工作相关的培训:
预备培训 维持知识和技能水准 矫正培训 提供“最佳范例” 组织安排: 工作扩大化：外延扩大 工作丰富化：内容增加 岗位轮换制

培育并支持学习与发展的环境:
你自己坚持学习吗？ 你经常与下属员工探讨学习体会吗？ 你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？ 你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？ 你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？ 你要求员工承担培训的义务吗？
基本的培训安排:
（1，培训类别2，培训内容,3，培训对象,4，主要责任人,5，培训方式）
1，新员工 培训,2，公司的历史, 经营业务概况； 员工手册。3，新进员工,4，HR部门,5，讲授 解答,
1，入职培训2，岗位规范； 工作流程。3，某岗位新任职员工,4，直接主管,5，讲授 解答
1，改进提高培训2，针对有问题的工作方面； 可以进一步完善的工作方面,,3，有问题的员工4，直接主管,5，指导 ，探讨
1，管理培训2，管理基础知识 管理实务课程 员工绩效管理 现场管理,3，各级管理人员,4，HR部门 中高层领导,5，讲授 分析讨论 指导

工作指导的三个阶段
展示工作，让员工观察并回答员工的提问； 带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作

有了充分的理解； 让员工独立开展工作，在需要时给予指点。
员工上岗培训
1.说给他听 2.做给他看3. 说给我听 4.做给我看 5.对做的结果给予适当的回馈

员工意愿和技能进行管理
有意愿（无）指导（清理或忠告）-训练（督导）-授权（忠告或清理）

指导的三个阶段
做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问； 一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解； 做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。

员工训练技术
融入到团队中，并与之建立信任； 明确评判原则，并验证员工的理解； 承认员工； 激发与鼓励员工。

督导的五个技巧
把握时机提出讨论； 直率地指出问题； 主动地向对方说明谈话的原因； 紧扣主题，只讲你赞成的事情； 有人情味。

如何正确授权
1.我应该授权什幺? 哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?
2.选择适当的人选 谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?3.准备培训 做这个工作，该同事需要知道什幺? 他们需要多少信息和培训?我如何提供培训?4.沟通 留意语言和非语言的反应 ；你期望什幺样的结果? 开始和完成的时间 ；有什幺资源可利用?5.提供支持 鼓励主动性和创造性 ；鼓励独立 ；允许不同的做事方法 ；允许出错 ；不要把工作拿回来,除非非常有必要6.跟进 你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什幺结果?

留意员工的“满意度”
知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。

营造适宜的环境
经常进行四类工作检查。 营造乐于负责的环境。
四种类型的工作检查:
1.工作表现检查——根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工。 与之前达成的目标有关的工作完成情况 ；要求的工作改进情况； 要求的支持2.工资检查 当事人完成的工作结果的价值； 这些结果与工资管理方案之间的关系 ；以当事人取得结果为基础，提出相应的工资调整建议
3.职业计划检查——管理者向员工询问以下一些内容： 兴趣爱好——与员工的未来有关 员工的KASH情况：知识与经验；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系 ；做过的工作——尤其是获得使工作得以改进的机会 ；个人发展——根据一份发展计划方案来看4.提升检查——管理者讨论： 将来可能有的机会 ；可能的职位——根据要做到这些职位所必须达到的一些结果； 必须的品质——根据工作表现和个人因素

协商绩效目标
设定清晰有效的绩效目标
人们的目标总是和目的、价值观和愿景

密切相关，并且必须相协调。
设定目标有三个基本步骤： 记录下已实现和未实现的目标； 列出有可能实现的目标（哪怕机会很小）； 分析目标。
共同制定行动计划并彼此确认
步骤一 发现目的 建立价值观 确立愿景
步骤二 建立有关目标、 成就、失败的 记录，确定员工 的控制点。 列出可能的目标 和优先实施的目 标。 分析目标： 挑战性 时间限制 可衡量性 提供反馈机制
步骤三 制订行动计划 给目标命名 确定障碍 设置期限 制订报告程序 建立衡量绩效的标准 确定所需的资源和支持 规划第一个步骤和行动有效的反馈模型
1、准备会谈 明确绩效的不足之处（判断 它是习惯性的、典型的、还 是突发性的）和应有的工作 技能
2、沟通影响 ，个人和组织 提供反馈数据， 平衡正面和负面的反馈
3、分析绩效不佳或良好的原因 ：技巧、知识、信心和过程等
4、邀请员工评价自身的绩效 问题能解决吗？绩效如何得 到进一步的提高？
5、请求允许提出解决方法
6、设定目标和行动计划
7、后续程序 指导、评价、进一步反馈

建设性谈话的10要素
1.保证私下进行，以保守秘密，取得信任。2. 避免涉及第三方。3. 排除干扰，或为此提前道歉。 4.避免分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。5. 提前计划，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。6.事先调整好你的情绪：均匀呼吸，控制语调。7. 根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。 8.评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。9. 确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。 10.定下最低工作标准。

绩效面谈
1.准备工作
1.1?? 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。 1.2?? 安排会面时间，以便双方做必要的准备。 1.3?? 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。 1.4?? 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括： 1.4.1 以前的业绩目标 1.4.2 岗位描述 1.4.3 特殊成就 1.4.4 上次鉴定以来的问题 1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。
2.进行面谈
2.1?? 营造一种有成效的交流气氛。2.2?? 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来2.3?? 重新回顾下属的工作。 2.4?? 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？2.5?? 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。2.6?? 说明需要改善的方

面。2.7?? 订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。2.8?? 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。2.9?? 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。
3.后续工作
定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。

有效管理员工的行为
改变行为的五个步骤：1.就问题达成一致看法；2. 就必要行动取得一致意见；3. 预期结果； 4.把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）；5. 奖励成绩。

行为管理
影响个人行为的因素
1.员工不知道为什么要做 2.员工不知道怎么做3.员工不知道让他们做什么 4.对员工来说做此事没有正面结果 5.员工认为他们正在按你的指令做事6. 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 7.员工的私人问题
当员工不知道为什么要做时：
要让员工知道两个原因： 正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害； 正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害 。
预防之道：1.解释问题，解释目标 2.从细节入手讨论问题的解决方案 3.详述成功的好处和失败的坏处4. 不要以“公司的荣耀”作为理由 5.告诉员工他们将从自己的行为中得到什么

当员工不知道为什么做错时：
问题是这样发生的：1. 经理们认为员工知道怎么做 ；2.“告诉”并不等于“教” ；3.经理们决定不去浪费培训所需要的时间。
预防之道：1.选择有授课技巧的人来负责员工训练2. 为执教者写一本教材，使培训更具指导性和标准化 3.提供后续的参考手册 4.提供可能引起失败的所有案例 5.采用测试来检查员工是否真的学会

当员工不知道让他做什么时：
至少得告诉你的员工： 什么时候开始？ 什么时候结束？ 成功和失败的标准是什么？ 含糊的指令只会带给你含糊的结果！
预防之道：把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 ；不要问他们知不知道，而要他们向你陈述 ；不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述； 和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部；

员工认为做此事没有正面结果时：
每月的薪水是不是奖励？ 奖励可以强化好的行为 ；小的奖励对行为的影响 ，比大的奖励在时间上和频率上更有效。
预防之道：用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生 ；赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的 ；有形奖励和无形奖励要结合有度 。

员工认为他们正在按你的指令做事时：
你认为哪里出了错？ 反馈是人

类保持行为水平的关键之一 ；太笼统的反馈并不能使行为固定或改变 。
预防之道：随时的反馈比结束时的反馈效果更好； 口头、正面、特定的反馈是有效的； 对员工的差劲表现一定要提供反馈； 对于差劲表现的反馈应该是特定而中性的，只讨论行为，不针对个人。

员工认为不好的行为没有任何负面结果时：
员工的不良行为可能是你鼓励的结果 ；人们因为痛苦而改变他们的行为，因为快乐而保持他们的行为 ；对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍。
预防之道：了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚 ；不要奖励员工的非正常行为 ；经常出现在他们工作的场所。

对员工的私人问题
员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握，处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题预防之道
要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 私人问题大致分为情感类和休假类 给你的员工一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式

帮助员工找到改进绩效的解决办法
“就这么办…”——简单地告诉员工解决办法。 “是否应该这样？…”——简单地提出技术性建议。 进行技能示范或推荐进一步的技能培训。 和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。
哪些问题影响你授权？
简单放权的后患： 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范

对权力的正确认识
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
授权到底有哪些好处呢？
提高部属的主观能动性 ?本人生产力可得到延伸 ?部属可得到发展机会 ?对部属的激励和信任 ?可提高部属的责任心 ?可达到优势互补 ?可使气氛和谐

不授权有哪些弊端呢？
1、一统即死，效率不高。 2、中高层管理人员无积极性，被动执行。 3、上有政策，下有对策。 4、领导忙得团团转。 5、一人决策风险系数加大。 6、难以准确把握市场。

哪些工作你可以授权？
日常工作及需要专业技术型工作 ；收集事实与数据； 可以代表你身份出席的工作；某些特定领域中的决定； 监管项目； 准备报告。

哪些工作你是不可授权的？
下达目标 ；人事问题（如激励、保持士气）； 解决部门间的冲突； 发展及培养部下； 任务的最终职责； 维护纪律和制度。

授权的流程
1.授权准备 确定将授权的工作

--选择工作授权对象 2.委派工作 部属工作 3.督导检查 4.结果评估

进度监督检查在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。

成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须为失败负责。

授 权 练 习
1、该部属能否胜任？ ?若能胜任，则可授权 ?若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 ?如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ ?若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ ?若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 ?若自信不够，则要给予更多的信任和支持
掌握解决问题的技术
主管会遇到什么样的问题？ 如何明确问题？ 如何寻找解决问题的方案。

哪些方面产生问题？
结果与标准有差异?现状与目标有差异?变化?竞争?


主管面临的三类问题
A.类别1.硬性问题2.弹性问题3.软性问题
B.性质1.规律性问题， 科学性2.规则性问题， 法治3.立场性问题， 人治
C.相对 因素 1.个人主观、社会规则2.言行3.个人主观，社会规则自然规律
D.因果 关联 1.实际条件隐性， 表述关联含混2.理解，执行3.隐性条件促成立场寻找证据论证立场
E.解决 方法 1.理性分析法： 界定问题、识别原因、采取措施 集思广益法2.界定言行、质疑规则、权威裁定3.变换主体、关注实质：想要什么、引用公理