丰田物流与信息流(定义)
2024年度丰田公司的供应链管理
22
REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
06
丰田公司的供应链风险 管理
23
风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治动荡、汇 率波动等。
评估风险的可能性和影响
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
丰田公司的供应链管 理
2024/3/23
1
目录
CONTENTS
2024/3/23
• 供应链概述 • 丰田公司的供应链战略 • 丰田公司的供应链网络设计 • 丰田公司的采购与供应商管理 • 丰田公司的库存与物流管理 • 丰田公司的供应链风险管理 • 丰田公司供应链的未来展望
2024/3/23
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供应商合作战略
长期合作关系
与供应商建立长期、稳定的合作关系，确保原材料和 零部件的稳定供应。
共同改进
与供应商共同改进产品质量、降低成本，实现双赢。
信息共享
与供应商实现信息共享，提高供应链的透明度和协同 效率。
2024/3/23
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REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
生态。
5
丰田公司供应链的发展历程
01
起步阶段
20世纪60年代，丰田公司开始构建自己的供应链体系，主要围绕精益
生产理念展开。
02
发展阶段
70-80年代，丰田公司逐步完善供应链体系，通过与供应商建立紧密合
作关系，实现JIT（准时制）生产和零库存管理。
丰田物流运作详解
四、丰田物流方式详解
MilkRun 类型 ➢广东地区及远隔地各路线的供应商部品直接混载后送到GTMC； ➢上海天津地区各分路线的供应商部品混载后先送到上海天津中继地，经 过中继地按订单顺序分拣后由主路线送到GTMC； ➢补给品和号口部品混载送到GTMC 后，再由补给路线的物流车辆送到补 给仓库。
➢定时牵引和进度开捆作业； ➢管理卡车卡，保证物流车辆的按时到达和受入，纠正卡车在停车场的停 放位置； ➢管理并监督牵引司机和MILKRUN 司机遵守厂内物流路线和安全作业； ➢需要进行牵引作业的物流车辆状况的检查（由于牵引作业是由不同的物 流业者分步完成）； ➢日调和天津上海进度便在库情况的及时反馈。
四、丰田物流方式详解
顺引 ➢ 顺引是指GTMC 工厂周边(2Km内)的供应商采用顺引专用台车和顺引专 用卡车的部品运输方式； ➢顺引专用卡车主要运送发动机、座椅、轮胎等，一般来讲，这些部品的 颜色或规格根据生产计划而变化，供应商按照装配车辆的先后预先排好零 件顺序，由顺引专用卡车直接送到线上； ➢顺引专用台车运输件基本是由部品类型决定的，包括玻璃、油箱等特殊 规格的部品； ➢ 顺引采用定量不定时的物流方式，“定量”是指专用台车或卡车的装车 数量都是确定的，一般控制在20 到30 台份之间；“不定时”是指零件随 车辆下线的进度循环引取。供应商在出货前通过“看板”或“电子顺序指 示”等可视化的工具接收到了零件需求的数量或顺序。
12四丰田物流方式详解gtmc外物流运行方式比较物流方式选择及容器要求gtmc外物流运行方式比较运输条件比较13四丰田物流方式详解二物流现场运作和gtmc物流各工程介绍1gtmc物流现场流程图让托板明细标签及看板朝外让托板明细标签及看板朝外2标准装车状态四丰田物流方式详解15四丰田物流方式详解3yard管理1
解读广汽丰田的物流模式
解读广汽丰田的物流模式作者：暂无来源：《中国储运》 2013年第6期文/本刊记者刘光琦在google上搜索“丰田生产方式”（TPS），一千余万人次的点击让笔者震撼，感受到了这个业内经典案例的隽永和魅力。
三十多年来，这一模式在全球生产制造领域被奉为“圣经”，不断地被研究和解读。
对于物流行业来说，丰田汽车的“零库存”概念是首个将供应链理念运用于汽车制造的企业案例。
杰弗瑞·莱克博士在他的新书《丰田模式:精益制造的14项管理原则》中，总结了制造企业的生产环节的七种浪费，其中，“等待、不必要的运输、过多的库存和不必要的移动”，都是由于物流的对接和管理而造成的。
杰弗瑞·莱克博士认为，运用丰田模式可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，生产也不会出现不均衡的情况。
那么，在与中国企业对接和融合后，丰田制造的物流模式又呈现出哪些新的变化与特点呢？带着疑问，记者采访了广汽丰田生产管理部部长曹英。
曹英认为，广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。
曹英介绍，在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。
“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓———消除一切浪费。
广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。
同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。
可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。
”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。
丰田公司物流管理战略
则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位
员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work）
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开 始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、 电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、 化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总 销售额为852.83亿美元，位居世界工业公 司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界 汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第 三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着 举足轻重的作用。
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点：
1. 使PC棚的在库量减少； 2. 可以做到先入先出； 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制； 4. 当生产线因故停止时，可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响，并可以缓冲时间 对计划进行调整； 5. 卡车混载率提高，实现小批量、多品种、 多频次部件的进货，快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链，主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下，P-Lane有2链为满链，这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库，可满足工厂2个小时的生产使用， 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例，分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司（中 文简称：天津一汽丰田，英文简称： TFTM）成立于2000年6月，注册资本 为33亿元人民币，现有员工12000余人， 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车（中国）投资有限 公司，中外股比为50%：50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成：
关键词：
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具，以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
VSM
VSM-价值流图一、概念1.VSM的由来价值流图是源于丰田生产制造系统(TPS)框架下的一种用来描述物料流与信息流的可视化工具，但在丰田公司运用时并没有名称，之后丰田公司称为“物料与信息流图”(Material and Information Flow Diagram)﹐采用边干边学的流程来传授。
1998年美国的麦克.罗瑟(Mike Rother)和约翰.舒克(John Shook)经过十年学习研究总结在前人基础上增加新的思路方法并撰写 了《学习观察》 (Learning to See)一书给予命名使用案例研究来指导读者如何使用此方法。
由此﹐VSM成为了实施精益生产项目过程中最为常用的一种工具。
2.VSM的定义价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
3.VSM的作用精益生产将价值流分析作为对物流、信息流和人的作业流进行浪费分析与发现的重要研究工具，在精益流程改善时进行广泛应用，它帮助我们在作出重要改善决策前认识现状。
将现状的零散认识汇集于其中，用符号、数据、名称简单明确的建立起了沟通平台，使管理者更容易看清问题，并从根本上改善了管理者对现场的认识。
价值流图的作用如下：（1）超越单个工艺流程层面（IE流程面）观测宏观流程能力；（2）发现浪费源头；（3）展示信息流与物流之间的关系；（4）作为改善的沟通工具；（5）确定改善的优先次序；（6）综合运用精益技术…避免“只挑容易的”来改善； （7）制定实施计划的依据；（8）确定改善流程的数据，重点改善，结果对照。
精益缩写收集
VSM 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM 可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。
TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训,TWI 在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。
KAMISHIBAIGemba Wal就是现场找机会,跟KAIZEN没什么关系,当你找不到KAIZEN机会时候,就需要找LEAN团队进行Gemba walk(waste walk) 可以理解为为期一周的针对某个区域的集中改善，以此发展员工的改善能力,但如果没有精益系统的支持，会在改善团队撤离后恢复到原来的状况OEE的定义一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。
当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
广汽丰田物流运输详解
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。
在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。
精益生产——物流管理解析
传统物流往往不重视物流功能的整体性，对各部分物流活动的分割管理，造成 物流成本较高。 1、追求独立利益的物流理念 2、缺乏供应链整体的统筹安排 3、追求成本第一竟争策略 4、推动式的物流运作动力源
9、JIT采购与传统采购的区别： 1、信息封闭，为库存而采购，信息共享，为订单而采购； 2、多头采购，较少数量供应商； 3、选择供应商依靠价格标准，QD P ,技术能力、应变能力，批量柔性，地 理位置等（供应商评估表） 4、信息交流的需求不同 ，非信息对称的博弈过程（牛鞭效应） 5、采购批量的策略不同。 10、JIT采购方法 创建JIT采购团队，制定详细的JIT计划，精选少数供应商，管理好供应商 关系（做好供应商的培训与辅导），持续改善
2
丰田物流的思路
全力消除 物流和信 息的停滞
生产现场的周期
信息的 停滞
生产线
物流的 停滞
加工周期 自工程的 生产周期
完成品 放置区
物流周期
后工程的 生产周期
2
丰田物流的思路
不断提升准时化水平
快速： L/T的缩短 、生产进度的快速反应。 经济： 低成本、高效率。
准确 ： 及时到货、高品质、正确的部品。
1
物流定义
物流的分类
（1） 根据物流服务的空间范围：国内物流与国际物流。 （2）根据物流服务者的不同：
第一方物流：由物品供应商提供物流服务的业务模式 第二方物流：由物品需求方提供物流服务的业务模式
第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物物流的作用：
生产物流
供应商 制造商 供应链物流（供应物流） 销售物流
包装 仓储 运输
搬运、装卸
流通加工 客户
信 息
1
物流定义
物流管理的定义：为了以最低的物流成本达到用户所满
丰田供应链管理分析
丰田供应链管理分析摘要：日本丰田公司创立于1937年，其主要产品是汽车，它是日本最大的汽车生产企业,也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。
自70年代起,汽车企业的市场环境出现很多供应链挑战，冲击着丰田公司的大批量生产体制，客户订货合同取消等问题，在这种情况下,丰田所通过实施精益生产模式,并且与供应商和员工建立了一个共享体制,与供应商建立互利共赢的合作伙伴关系。
本文主要从丰田公司的精益化生产模式来介绍丰田的供应链管理模式。
关键词：供应链、供应链管理、丰田供应链管理模式1供应链及供应链管理概念1.1供应链概念供应链是指围绕核心企业，从初始零部件开始，到制成中间半产品，到最后生出最终产成品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的，从供应商、制造商、最后到零售商形成产品全生命周期。
供应链中的两条链，一条是材料供应商与客户相连的材料链，另一条是价值增值链。
供应链控制物流、资金流、信息流和商业流的过程, 重点从客户出发, 体现了价值增值的过程。
供应链的流程是：企业根据市场的需求和变化，从客户得到相关的市场信息，这个过程是信息流从客户传送到企业；根据所获信息，从供应商购买原材料，这个过程中有资金流流出，物资进入企业；材料进入企业后，企业将其加工成产品，通过物流运输到销售商，销售商把加工后的产品卖给客户，这一过程实现了资金流回流，产生利润。
供应链流程如图1：图1供应链流程1.2供应链管理概念供应链管理的是从消费者的角度，通过对企业间实施合作协调，实现供应链整体的最佳化。
合理有效的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的作业，最终成为无缝连接的一体化过程。
它是使供应链运作达到最优化，以最少的成本的让供应链从一开始的采购到最终的销售且满足顾客需求的所有过程，是把合适的产品通过合理的加工，及时准确地交付到消费者手上，是协调企业内外资源来共同满足消费者需求的一种管理方式。
它能提升顾客的满意度以及降低企业的生产成本以及分销成本等，减少库存，改善企业整体流程最优化，比如错误成本去除等事件而建立的管理体系。
丰田汽车的供应链管理供应链
引言概述：供应链管理是现代企业发展中至关重要的一环，尤其对于汽车行业来说。
丰田汽车作为全球领先的汽车制造商之一，一直以来都注重供应链的管理与优化，通过建立稳定、高效的供应链，为顾客提供高质量、可靠的汽车产品。
本文将重点探讨丰田汽车的供应链管理，介绍其供应链管理策略、关键成分以及取得的成就与挑战。
正文内容：1.供应链管理策略：1.1基于共享价值的合作伙伴关系：丰田汽车与供应商建立了长期合作关系，共同追求共享价值和持续改进。
丰田汽车将供应商视为合作伙伴，并与其分享技术和信息，共同提高产品质量和创新能力。
1.2精细化的需求预测和订单管理：丰田汽车通过研究市场需求和消费者行为，精准预测产品需求，减少库存和产能浪费。
丰田汽车采用先进的订单管理系统，及时响应客户需求，实现高效的订单处理和交付。
1.3高度集成的供应链网络：丰田汽车构建了高度集成的供应链网络，通过与供应商的全面协作，实现信息、物流和资金的快速流动。
2.供应链管理的关键成分：2.1供应商评估和选择：丰田汽车严格筛选和评估其供应商，要求其符合一系列标准和要求，如质量管理体系、交付能力、技术创新等。
丰田汽车与供应商建立长期合作，共同优化供应链。
2.2资源规划和库存管理：丰田汽车通过资源规划和库存管理，实现生产资源的最大化利用和库存的最优化。
通过精准的需求预测和订单管理，减少库存积压和降低库存成本。
2.3物流管理：丰田汽车注重物流管理，通过优化运输和仓储环节，确保零部件和成品的及时、安全地交付。
丰田汽车与物流服务商合作，建立高效的供应链运输网络，实现快速响应和灵活运作。
2.4信息技术支持：丰田汽车依托先进的信息技术，建立供应链信息系统，实现对供应链各环节的实时监控和数据分析。
通过信息共享和协同工作，提高供应链的透明度和响应能力。
2.5风险管理：丰田汽车注重供应链的风险管理，识别和评估潜在风险，并制定相应的风险应对措施。
丰田汽车与供应商密切合作，建立灵活的替代供应商和备件库存，确保供应链的弹性和可靠性。
ERP原理与应用课后题答案 第 1 章 习题解答
第 1 章ERP的理论发展思考与练习题解答1．什么是ERP？请结合教材及相关网站的评论，阐述对你对ERP 的理解。
答：ERP定义：ERP是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供应链管理的工具、技术和流程，是管理决策和供应链流程优化不可缺少的手段，它有助于实现现代企业的竞争优势。
对ERP的理解：（1）ERP 是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRPII 基础上进一步发展而成的，面向供应链的管理思想。
（2）ERP 是一个企业管理系统，建立在信息技术基础上的，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统，以实现对企业物流、资金流、信息流的一体化管理。
（3）ERP 是一个解决方案。
企业面对竞争，必须不断获得新的企业管理需求和提出新的管理思想和方法，以提升企业竞争力；借助ERP 管理思想以及现代信息技术，开发出满足企业需求的ERP 软件产品，并逐步构建以此为核心的数字企业，进一步增强企业的竞争能力。
2．ERP 的发展经历了哪些阶段，每个阶段有什么特点？答：ERP 系统起源于制造业的信息计划与管理，其形成发展大致经过了5 个阶段：20 世纪40 年代的库存控制订货点法20 世纪60 年代的时段MRP20 世纪70 年代的闭环MRP20 世纪80 年代的MRPⅡ20 世纪90 年代的ERP各阶段的特点（1）订货点法西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。
①订货点法主要解决库存的缺货和积压货物问题。
②订货点法涉及5 个量值：安全库存量、最大库存量、订货提前期、单位时区需求量和订货点，其量值均为经验值。
③订货点法的局限性订货点法受到许多条件的制约，不能反映物料的实际需求，为了满足生产需求而不断提高定货点的数量，而造成库存数量和库存物料资金占用的数量增加，产品的成本升高，使企业缺乏市场竞争力。
经典案例七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理2024新版
集中采购
通过集中采购提高议价能力，降低采购成本 。
长期协议
与供应商签订长期采购协议，确保物料价格 稳定，减少市场波动对成本的影响。
标准化与简化
通过标准化和简化产品设计，降低物料种类 和采购成本。
供应商参与早期设计
让供应商参与产品的早期设计，以便更好地 了解产品需求和优化物料成本。
丰田汽车采购策略及成本控制案例分析
信息共享的效率和准确性。
大数据分析应用
利用大数据技术对供应链信息进行深入分 析，丰田汽车能够发现潜在问题并提前采 取应对措施。
云计算技术应用
云计算技术为丰田汽车提供了强大的计算 和存储能力，支持大规模的信息共享和协
同计划制定。
06
采购策略及成本控制
采购策略制定原则和方法论述
战略导向原则 市场竞争原则 合作共赢原则 采购策略制定方法
采购策略应与企业的整体战略相一致，支持企业战略目标的实 现。
在制定采购策略时，应充分考虑市场竞争状况，确保采购价格 具有竞争力。
与供应商建立长期稳定的合作关系，实现双方共赢。
包括SWOT分析、五力模型分析、PEST分析等，帮助企业全面 了解市场状况，为制定合适的采购策略提供依据。
成本控制在采购环节中的实施途径
门高效协作的经验。
创新驱动发展
阐述创新在质量管理和持续 改进中的推动作用，分享丰 田汽车如何通过技术创新和 管理创新不断提升竞争力的 经验。
THANKS
感谢观看
信息共享机制
建立高效的信息共享机制，确保供应 链信息的透明度和实时性，提高协同 效率。
共同研发与创新
鼓励供应商参与产品的共同研发和创 新过程，以推动供应链整体的技术进 步和产业升级。
丰田汽车物流管理系统介绍
工厂工程
物流部
验收
工厂工程
生产指示 的变更等
集荷。出货 计划变更等
司机。卡车 的安排等
接收。搬运 计划变更等
订单数量 变更等
2 每日的控制管理
Logistics Planing Team. 物流计划小组
Investigation to Improve Route & Truck
路线.班次的调整研讨
实现供求改善 订单交货
确保
车 辆
正确的交货期回答 按规定的交货期配车
市场 优势
按需要顺序离线
能应付种类变动的部件采购
部
eKanban Parts Ordering System
品
調
達
能把握细致的部品采购提前期
Toyota Logistics Management System
提供细致的调达L/T给『新看板系统』
Request 要求
Suggestion 建议
The idea of Kaizen
Low cubic
Over flow
改善建议
低负荷
装载过量
Shipping 装载时
LP,Receiving Dock,Supplier
航运公司・接收仓・供应商
Arrangement of driver & truck
车和人的安排
进度吸收链
PC z*on订e 单编B号-L分an配e 指示Line side
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划 集荷、配送计划 的制定
货量计算.积载率管理
非正式指示 订单
取得非正式指示订单
负荷计算
便数/積載率
丰田公司的物流解析
问题
• 丰田的召回事情很大程度上也是因为追求 高速率的生产和物流，它为了盲目追求速 度缩短时间，从而导致了汽车质量不过关 ，其中问题主要出现在它的供应链的管理 上。
1 质量管理是供应链管理的核心
无论哪一种供应链，无不强调一个相同的核心：质量。因此我们的建议是多注重质量
丰田汽车
公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公 司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部， 1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立 丰田汽车工业公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名 度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性 汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的 各种汽车。
（1）零部件厂商对整车企业的实时物流供应
• 在实时物流中，取消了仓库的概念，丰田公司只设置场;临 时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要 几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一 个制造过程需要的几个小时才上线生产。实时生产能发挥 作用，除了要求准时化生产;外，还需要零配件厂商的实时 物流做保障。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样 不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度 ，而且降低了所需的库存量。
的
实时物流供应
物
实时物流
实时物流服务
流
生产物流
持续改善
管理方式
出现的问题以及解决方案
准时化生产
• 准时化生产（Just In Time）--------服务主导的敏捷物流
• 就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产 品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压零等候零废品 ，从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、 连续工艺流程和生产节拍来实现
广汽丰田的三种物流
广州丰田物流模式广汽丰田的对总装线的参观路线设置的非常好。
路线是在半空中，刁东平老师从空中可以清楚地俯视总装线。
看来丰田对自己的丰田生产方式（TPS）充满了自信，也希望社会了解它、甚至模仿它！最大的看点就是雅力士和凯美瑞可以同时生产。
同时生产的目的就是为了实现均衡化生产。
过去大批量制造，由于设备和模具的专用性极强，更换车型需要很长的时间，所以为了提高效率，大批量生产的工厂无一例外地避免不同型号的汽车同时生产。
大野耐一和他的同事们创造的丰田生产方式则正好相反。
比如，一天的订单需要生产600辆凯美瑞，300辆雅力士，丰田不是生产完凯美瑞再转产雅力士，而是每生产2辆凯美瑞再再接下来生产1辆雅力士，最大限度地实现生产均衡化。
广汽丰田的总装线进行均衡化生产至少带来了以下好处：1）节约了从下订单到出货的周期，真正实现按订单生产；2）能实现小批量多品种的市场要求；3) 节约了在制品的库存，减少了对流动资金的占用；4）上个工序出现品质问题，能及时发现；5）由于及时发现问题，能发挥基层员工的积极性。
6）上个工序或者供应商也能实现生产均衡化；实现均衡化装配，关键是SPS（SET PARTS SUPPLY）对组装线多样化零配件的及时配送，而广汽丰田厂外的零件厂家，又是怎么将零配件送到SPS区域呢？接待人员自豪地告诉我们，广汽丰田绝大多数配套零件厂家都在周边的黄阁汽车城。
这些配套厂家和丰田的合作紧密，物流配置上非常迅速。
而且在丰田建厂时候，也得到了政府的大力支持，许多物流都是通过专用车道输送的，免去了塞车或其他意外。
广汽丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。
汽车厂入厂物流管理知识
入场物流基本知识一些常见缩写：零部件再分配中心：零部件集散中心：上海通用汽车3：第三方物流：，空箱管理：，有排序供应。
是运用在制造业，特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维：，丰田汽车生产方式中的（零部件供应区域）：，指散件组装。
有三种形式：( )为全散件组装；() 则是半散件组装，一部分总成是现成的；( ) 可以翻译为直接组装或成品组装，如汽车组装生产中，车身整体进口，安装车轮后出厂。
：小料箱, 对于汽车行业来说，主要在德国汽车工业中使用。
所以也主要出现在的包装中，国内基本不用。
通常来说小于（600x400x280）这个尺寸的都称为，可以用手搬运;而大于这个尺寸的就是和了，通常只能用叉车叉运；而和的区别就是，是规则的符合某种模数要求的包装，呢往往是在长宽高方面，有超长或超宽的一些非规则模数的大包装。
：大料箱：特大料箱汽车物流：是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
汽车物流一般可分为进口及的入厂物流、国产件的入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流，以及相关逆向物流等主要方面。
( )：全散装件，是以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语，在当地生产的零部件以较低的关税和较低的工资，利用当地劳动力组装成整车，并以较低零售价出售。
产前物流：主要包括供应商零部件运输物流和零部件仓储物流，部分合资汽车企业还要涉及国际物流以及零部件配送上线等。
包括供应商批量送货、供应商顺序供货（顺引）、主机厂集货（集荷便）等三种入厂物流模式。
供应商批量送货：供应商根据主机厂的订单计划送货。
供应商顺序供货（顺引）：供应商按照生产线车辆生产顺序向工厂输送零部件。
：循环取货策略，日本又称之为主机厂集货（集荷便）集荷便，起源于英国解决牛奶运输问题发明的取货策略，为闭合式运输系统。
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物品与信息流程图1．作何而用？
（1）掌握当前物品信息流程状态的工具；↓（2）改善现状的工具……找出问题点
2．推进方法
着眼点
1）LEAD TIME 。
信息、物品的停滞。
准备方法
2）库存量。
前后工序线体差、能力差回收客户看板的整合性。
看板参差不齐
发货运输工具的频率化
备货等的频率化。
准备方式。
容量
3）容量。
发货包装的整合性。
一天、发货一次所出现的看板张数
4）物品流。
有没有混乱？。
是否作了整理？
3．物品与信息流程图的画法从后工序开始记入
顺序
1）从后一工序开始:
2）记入物品流程
3）记入信息流程
4）记入必要项目
填充注意事项
1）lead time …①有看板循环的东西=看板延迟系数/需求次数
（例）1-4-3=看板系数/需求次数=3/4=0.75天
②制造工序=从准备看板被摘下时开始，直到看板被贴在物品上返回成
品仓库(store)为止。
（例）研磨工序…用每隔30分钟就会产生的准备看板来进行生产
lead time=30’=0.5小时
切削工序…定式准备（看板停留一天+工作一天）
lead time=1天+1天=2天
③搬运、搬运
（例）CNK后暂存研磨工序=频度4H/8H（1班）=0。
5天
*在看板循环的地方不需要记入搬运的lead time。
2）搬运…要标明搬运的频度（Pitch）和搬运方法
3）lead time因需要数量而变化的物品…为了便于填写仅标明填写项目就行了（库存量、单位大小等）*必要时填入（当它作为改善工具使用时）4）STORE…符号的画法；
（例）1种…多种…
3种…
40种
（5）看板循环…•在需求看板上标明1-4-3
•在符号下仅记入客户名
1-4-3
（6
用文字记入
无规则
改善的目标
4．物品与信息流程图
若要将生产现场一切的问题显在化并将其彻底排除，必须首先了解当前生产方式与生产准备方式，并将管理体制改善为能使问题显在化的结构。
在这里就结构改善的基础“物品与信息流程图”进行一下说明。
5-1 所谓物品与信息流程图
用符号表示从客户到分供方的物品与信息的流动，从而显示其到底形成一个怎样的流程的图。
分供方
进货 发货 客户
︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸
（根据物品与信息流程而定的改善目标）
① 从整体上对购入原材料到生产、发货进行提高收益的改善 ② 讲求整个工场内的JUST IN TIME 5-2 物品与信息流程图的画法
在把握自己工作的现状的同时，对象工序的管理者根据现场
现物，以使问题显在化得到改善为目的绘制。
《画法》
1． 绘制不仅针对对象工序，要能显示从客户到分供方的各工序
间的联系，要从左到右表示物品的流程（客户在图右侧）。
在图标上方要进行适当标示以让人明白是哪一工序。
《例示》
分供方 STORE 加工 组装 STORE 客户
15分 120分
客户
2． 要尽量在图中表示出生产总周期、生产准备的时态（频率、
时间、量） 《例示》
分供方 STORE 加工 组装 STORE 客户
1．5天 15分 120分 30分
定期不定量 备货平准化箱 回收24次/天
O/P PT 1-4-3 2箱/次 15分/次
3． 另外，若有对图或其结构的相关说明，要将其作为特别事项
写在栏外或附录说明。
4． 物品与信息流程图中的问题用 “
5-3．使用的符号和相关注意点（以下记录为丰田生产方式自主研究会使用的
5-4.改善着眼点
[物品流程着眼点]
没有物品阻滞的现象吗？
在物品的分合处一定有物流的阻滞
在物品分合处应有STORE和暂存处。
明确了物流阻滞的原因吗？（线体开机效率的差异，能力的差异）
准备工作的规则是规定好的吗？
备料单位没有过大吗？是在需求范围内生产吗？
备齐了一个备料单位的量吗？（容量等）
搬运条件（规则）是一定的吗？
量、间隔时间有没有定下来？
能不能进行与生产相整合的搬运？
[物品流程着眼点]
没有信息阻滞的现象吗？
在物品的分合处一定有信息的阻滞。
在信息分合处应有看板箱（信息滞留）。
明确了信息流阻滞的原因吗？
没有存留多次的备料信息吗？
在现状下，必要的最小限的滞留是？
已发出备料和搬运信息了吗？
信息流程切实运用看板了吗？
物品与信息流程图使用的符号和注意事项。