《管理学》第六版-周三多-第十章思考题

第十章组织设计
第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
答：组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作，委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但于此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。

因此，任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作为管理幅度。

有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。

第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？
答：管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。

扁平结构：指组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。

优点：层次少，信息传递速度快，可以使高层尽快的发现信息所反应的问题，并及时采取相应的纠偏措施，同时由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真可能性也小。

同时较大的管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥。

缺点：a：主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督b：主管得到的信息太多，众多的信息可能淹没了其中最重要最有价值的。

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好和扁平结构相反。

影响管理幅度的因素1）主管和下属的工作能力
2）工作内容和性质A：主管所处的管理层次：B：下属工作的相似性C：计划的完善程度D：非管理事务的多少
3）工作条件A：助手的配备情况B：信息手段的配备情况C：工作地点的相近性4）工作环境。

第三题：组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？答：组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即事事有人做，而非人人有事做。

设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。

同时设计过程中必须重视人的因素
组织设计的原则：
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的
2：组织中的各岗位的工作最终是要靠人完成的
3：任何组织首先是人的集合，而不是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则。

第四题：为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
答：横向的分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或组织的部门化。

一：职能部门化
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流，从而技术水平的提高。

局限性主要表现在：1：不利于指导企业产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养。

3、由于活动或业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

二：产品部门化
优点：
1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方向3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养。

局限性：1：要有较多的具有总经理那样能力的人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠会导致管理费用增加。

三：区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的经理，这无疑释放了很多总经理的管理经理，同时划分到不同部门的经理以后，各个部门的经理可以直接管理，也可以根据每个区域不同的特征进行有区别化的管理，有利于公司总体目标的实现。

局限性：
社会文化环境方面：不同的文化环境要求企业采用不同的人事管理或营销方法。

交通和信息沟通的顺畅度
第五题：何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。

答：矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，它有很大的弹性和适应性
根据工作的需要，集中各种专门的技术和职能，短期内迅速完成重要的任务。

我公司的产品组和课题组就是典型的矩阵组织，不同部门，不同特长的人员集中在一起，共同解决某项重要的任务，对产品组我不是太了解，但对于课题组，有明确的目标，每个月进行汇报，同时有督导的监督和集体荣誉感的带动，参与度比较高，无论是从解决问题方面还是实现个人成长方面都有所裨益。

那么对于我们的产品组，是否有明确的目标，有没有阶段成果汇报或者检验，产品组里面有没有能够做决策的人，当大家意见分歧或者方向不明时，能够有人予以指点或者决策，有没有激励，达不成某项指标会怎样？达成了又会怎样？否则容易造成书中所说的由于成员来自不同的职能部门，产品组的成员是根据工作的进展情况临时从各部门调取，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是一致的双重领导，在工作中可能有时感到无所适从。

第六题：有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。

答：集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
如果在组织活动中的集权倾向可能会导致：1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。

分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人
员。

在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下应该集权的成分多一点，何时又需要较多的分权。

第七题：谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。

答：分权的途经。

权力分散的两个途经：1：组织设计的权力分配（制度分权）2：主管人员在工作中的授权
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长，业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性：制度分权是将权力分配给某职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权是相对稳定的，而授权具有临时性。

4、制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工。

而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术，一种调动下属积极性，充分发挥下属作用的方法。