任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究

任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究

本文主要有三项研究结论。一是关于任正非与企业家精神相关的性格特质，包括崇尚知识、军人作风、行事低调和自我批判。二是关于华为的经营管理特点，包括以专业化为核心、以活下去为基本、以规范运作和职业管理为辅助、以成为世界级领先企业为愿景，这体现了任正非的经营管理思想。三是将上述两大体系相对应，建立了企业家精神与其经营管理思想关系的模型，深入揭示了企业家的性格特质是如何影响其经营哲学和管理智慧的。本研究具有一定的理论意义。

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一、任正非其人其事

伴随着华为的崛起，掌管着华为庞大帝国的“教主”任正非一直吸引着人们的探究与追寻（程东升，2013；田涛和吴春波，2012；佘胜海，2013；等等）。虽然他本人非常低调，刻意回避媒体和公众活动，但也留下了足够多的语录和文章，让人们可以结合华为的战略及一系列动态了解其经营管理的哲学与智慧。在任正非的奋斗历程中，他展现了四个突出的个 性特点：一是崇尚知识，二是军人作风，三是行事低调，四是自我批判（见图 1）。他笃信“知识就是生产力”，通过强硬的军人作风，能够将知识最大限度地转化为行动，并且用低调淡泊和批判否定来约束自身、杜绝骄傲自满，保证自己能够一直清醒地看待形势的发展。

1. 崇尚知识

任正非出生在一个知识分子家庭，他的父亲任摩逊是贵州少数民族山区的一所专科学校的校长，母亲则在学校里担任普通教师。他的童年和青年时期经历了贫寒与文革，即使在最恶劣的环境中，父亲还是教育他“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运（孔祥露，2008）。这些年来，他不仅自己每年阅读大量书籍，还向华为的培训中心推荐好书，大幅追加华为的培训经费，邀请世界顶级企业如 IBM 的 50 位培训师进行管理培训，坚持每年至少以销售额的 10% 作为研发投入。这些举措都彰显了他对于“知识带来价值”这一信念

的坚持，知识成为他带领华为成为世界级企业的支柱。

2. 军人作风

从 1968 年入伍成为一名工程兵到 1982 年以副团级别转业，任正非一共度过了 14 年的军旅生涯。刚直的性格与火爆的脾气使他在军队里吃了不少苦头，但这段经历还是在他的性格上留下了难以磨灭的军人印记，即“攻无不克”和“严格把关”的精神。他的字典里没有“困难”两个字：交代给下属做的事情，“只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件

事情办不到”（吴建国、冀勇庆，2006）；他曾制订在 1997-1998 年确立华为在中国市场主导地位的目标，在几乎没有人相信这个目标可以实现的时候，他做到了。此后每年他设立的目标基本都能够实现。他对待自己、家人和下属无不以严格著称，没有人可以享受任何特权，在这样严厉公平的环境下才孕育出了华为过硬的实力。

3. 行事低调

从 1988 年起，任正非就开始与大众媒体保持一定的距离，对各种采访、宣传和会议都敬而远之，甚至连政府活动也都拒绝露面，他退居幕后之彻底让旁人不禁多加揣测。对于低调到连对华为有利的媒体活动都拒绝参加，他给出了非常坦率的回答，一是“静水流深”，“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远”，脚踏实地做事，才能“闷声发大财”（孔祥露，2008）；二是“树大招风”，“当台风来的时候，不是站得高、挺得直，而是趴下、放低才能不被吹倒！我们不知道台风什么时候会来，所以我们一直要尽量低一些！”他认为，华为最主要是与客户沟通，对政府和社会负责，华为非上市公司的性质使得其不必向社会公开信息，以防媒体过度渲染华为的成功或失误。尽管如此低调，任正非在中国IT 通讯行业还是有着举足轻重的影响力。

4. 自我批判

任正非青年时代熟读过《毛泽东选集》，毛泽东思想对他影响非常深刻，他从中汲取到了“辩证”思想，即“否定之否定”的智慧（沈永言、吕廷杰，2010）。他认为华为“创业难，守业难，但知难不难”，“华为没有死去，就不会活来”，只有经历九死一生的企业才能算是成功，而目前为止发展较为顺利的华为只能算是成长。他还主张“灰度”理论，即企业发展并非只有非黑即白的两个极端，位于中间的灰色地带或许才是最佳方向（武亚军，2013）。同样，对于华为的员工，任正非也采取了“上山下乡”的磨练措施，不论级别多高的干部都可能被“下放”到基层重新锻炼，只为了让他们经历起伏磨砺，用最短的时间成熟起来，才会不被淘汰。这种激进的方式虽然也为人诟病，但这确实是迅速磨练人的一条捷径。人一生都会犯各种错误，任正非也不例外，但他从不会否认自己的错误，而认为错误是提升自己的机会，他曾对员工说，“你们知道我为什么水平比你们高？因为我能从每一次成功或失败的经历中，看到比别人多一点的东西，收获自然也比你们多”。这种善于自我批判、善于辩证看待问题的方式使他能够在一次次变化中站得更高、看得更远。

二、任正非经营管理思想体系

（一）以专业化为核心

从华为在中国乡村打开销路，以“乡村包围城市”领导中国市场的发展历程中，可以看到华为清晰的战略定位，任正非的思路一直非常明确，即构筑华为的核心竞争力，坚持专业化发展。尽管后来随着形势发生变化，华为为了缓解资金压力不得不拓展业务范围，但这并不意味着其专业化战略发生了根本转变。自华为创立之日起的很多年，华为一直在走专业化的 战略道路，绝不搞多元化发展。华为选择了只做通信设备的供应商，其他业务一概不涉及。任正非认为，“要抵制住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿‘红舞鞋’，老老实实做‘庄 稼汉’”（陈培根，2006）。他认为，多元化战略虽然可以在短期内为企业带来利润，但长期下来却会分割企业的资源和精力，最后导致企业在多元领域中失败消亡。

任正非在华为的经营过程中贯彻了这一战略，1993 年深圳爆发炒股和炒房地产热，很多人都在转眼间将资金翻番。很多大企业经不住诱惑纷纷涉足股市和房地产业，但拥有充足资金的华为却坚决没有进入股市和房市；2002年，华为一度拒绝做通信终端产品小灵通和手机，

他曾承认这是他对短期市场判断的失误，但从长期来看，小灵通产品较短的生命周期也确实不符合华为的长期可持续发展思路；从 1999 到 2003 年，华为将赌注压在了 3G（Three Generation，第三代通信技术）上，累计投入50多亿人民币，这是任正非认为最符合消费者真正需求的技术研发业务，是华为应该构筑核心能力的领域，后来事实也证明，华为正是凭借 3G 技术位列世界一流水平；同时，对于专业化以外的非核心部门，华为采取了外包的模式，如培训业务、设备安装调试业务和数据恢复业务等。1998 年，《华为基本法》诞生。任正非在《华为基本法》中，不仅确立了“成为世界级领先企业”的目标，还将专业化写入基本法，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”当时，信息服务业的收入空间很大，甚至超过硬件设备业务，因此很多人质疑他的决定。任正非的坚持在于，他看到了贝尔实验室直接将研究产品提供给 AT&T 公司，忽略了产品的市场导向，从而导致高昂的研究经费没有兑现为市场价值的问题。他认为，华为如果走硬件设备与信息服务结合的路子，就不可能被“逼”成一流的设备供应商，“只有无比专注地以竞争压力提升自己，才能成长为世界级企业，没有其他任何捷径（吴建国、冀勇庆，2006）”。

（二）以活下去为基本

任正非曾说：“对于个人来讲，我没有远大理想，我思考的是这二三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。任正非提倡“惶者生存”“生于忧患，死于安乐”。“走出去”也是危机意识下的任正非为了华为的生存而不得不走的一步棋。

1. 惶者生存

在 2000 年华为的业绩突破 220 亿元销售额时，任正非并没有像其他人陷入成功的狂喜之中。他在这一年年底极其冷静地指出“IT 业的冬天必将到来”，这一观点震惊了许多人（刘昕，2014）。他有着极强的危机和忧患意识，他认为，只有“惶者”才能生存。他说“公司员工是否考虑过，有一天我们破产了，那该怎么办？我们太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，很多员工盲目乐观和自豪，这样的话危机很快就会来临”，“十年来，我天天思考的是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感和自豪感，只有危机感”，“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是历史的规律”。他看到了日本企业在上个世纪 90 年代左右历经十年的苦苦挣扎和坚持，这使他永远抹不去居安思危的想法。他的预言无疑是准确的，令他最不愿意言中的“冬天”在2001 到来，并足足考验了华为三年。华为内部人心涣散、员工离职成为了竞争对手，外部又面对着国内外市场的销售额下降。虽然这是华为第一次遇到内忧外患的大危机，很多处理方式并不成熟，但他成功地预见到了这场灾难的开始，这为华为接受命运的考验打了预防针。

2. 海外扩张

2000 之后，华为已经成为了国内电信设备行业的领导者，但任正非在此时却敏锐地察觉到了国内市场的局限，一是国内两大移动运营商的市场被与其省公司结成同盟的跨国设备公司占据了大半江山，华为只能在新疆和贵州等一些偏远省份取得市场份额；二是他的决策失误导致华为在小灵通和 CDMA 市场上也没有多大优势。当微软、思科等国际巨头打算进军中国内地市场时，发展的紧迫性使得任正非将目光转向了海外市场（殷群，2014）。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，为了生存，这几乎是必然的选择。华为将国际市场的重点放在俄罗斯和南美，随后向新加坡、马来西亚和泰国等东南亚地区以及中东、非洲等地区发展。为了激励员工前往发展中国家开拓业务，华为在薪酬和晋升体系上也向海外业务倾斜。正是在这样的激励措施下，2000年开始，华为海外市场的发展速度就已经超过了国内市场，