万科发展战略(79页)
万科集团的战略规划书
万科集团的战略规划书万科集团战略规划书工管092 黄亚宜 5400209309目录第一部分万科集团的管理模式分析 6万科崛起的经营管理模式 (6)万科的问题 (7)万科集团未来的经营管理模式设想 (8)第二部分万科集团的内部分析 (9)万科的优势 (9)万科的劣势 (15)我们的建议 (17)第三部分万科的外部环境分析 (17)供应商的议价能力 (17)购买者议价能力 (17)潜在进入者分析 (18)潜在替代品分析 (19)行业竞争者分析 (19)第四部分万科的企业战略评价分析 (20)一体化战略分析 (20)加强型战略分析 (21)多元化战略分析 (24)收缩、剥离战略 (25)第一部分：万科集团的管理模式分析1.万科崛起的经营管理模式:1)股份制改造：万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2)科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。
另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。
万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。
九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。
重磅资料——万科未来十年发展规划
重磅资料——万科未来十年发展规划万科未来十年发展规划20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。
在那些久经沧桑的百年老店面前，万科还是显得稚嫩。
向优秀公司学习，探索持续增长的奥秘，仍将是万科未来十年的主题。
一、树立标杆：向世界优秀企业学习过去20年万科能取得一点成绩，那也正是向优秀企业学习的结果。
在早期的业务往来中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力；受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。
在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。
在全球化的时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。
只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。
目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：比如，普尔特为何专注于住宅业务,又何以能持续53年保持赢利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营？比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍？比如，为什么在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%？它何以能实现客户的终身锁定？我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。
我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。
二、走向理性时代：一个繁荣健康的房地产行业是我们共同的期盼未来的前景是广阔的。
在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，我们相信，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。
为什么我们对市场的未来如此充满信心？因为我们欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。
走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。
万科公司企业战略规划
万科公司企业战略规划万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
万科战略发展战略三阶段
•2007年，进入珠海、厦门、长沙、镇江 和青岛市场。 •2008年，进入宁波市场。
•核心城市开发规模化，核心区域开发 规模化。 •产品系列标准化和规模化。 •加强品牌建设和推广。
2001年
ห้องสมุดไป่ตู้
•1984年，万科前身“现代科教仪器展销 •1992年，确立了以房地产为核心业务的 中心”成立，经营办公设备、视频器材 发展战略，将住宅作为房地产的主导开发 的进口销售业务。 方向，在全国的13个城市开展业务。 •1988年，进行股份制改造，正式更名为 •1994年，在房地产的经营品种上，万科 “深圳万科企业股份有限公司”。 提出以城市中档民居为主，从而改变过去 •1988年，正式进入房地产行业。 的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的 •1990年，万科决定向连锁零售、电影制 做法。 片及激光影碟等新的领域投资。 •1995年底，万科提出回师深圳，由全国 •1991年，万科初步形成了商贸、工业、 的13个城市转为重点经营深、京、津、沪 房地产和文化传播的四大经营架构，产 特别是深圳四个城市。 品涉及到贸易、零售、房地产、股权投 •2001年，将万佳百货股份转让给华润， 资、影视、印刷、广告、饮料、机械加 全面完成了专业化调整战略，成为单一业 工和电气工程。 务的房地产集团。 •1991年1月29日，万科A股在深圳证券 •2001年，业务主要集中在深圳、上海、 交易所挂牌交易。 北京、天津、武汉、沈阳6个城市。 •无明确战略定位，什么赚钱做什么。 •所有项目规模较小，市场占有率低。 •业务不稳定，缺乏长期发展基础。 1984年 •从多元化经营向专营房地产集中。 •从房地产多品种，经营向住宅集中。 •由十三个城市向北京、深圳、上海和 天津集中 1992年
万科战略发展战略三阶段
规模 多元化阶段
万科的发展战略浅析
350 331 301 300
250
200 173 150
187
100
50 25 0 31
1994 净利润(百万)
1997 全资附属公司(个)
2000
11
2001年11月
万科发展战 略演变浅析
调整期的变化——2000年经营情况分析 ——2000 2000年经营情况分析
其他 1%
营业额
其他 12%
营业利润
贸易及商 业 86%
工业 17%
贸易及商 业 16%
88-93年万科东一榔头西一棒 净利润、净资产收益率连年保持 年万科东一榔头西一棒,净利润 净资产收益率连年保持20%以上， 以上， 年万科东一榔头西一棒 净利润、 以上 但实际上业务并不稳定、没有竞争力。 年中国又进入泡沫经济时代。 但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。 年中国又进入泡沫经济时代 市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。 市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。
2001年11月
W
15
万科发展战 略演变浅析
盘点万科——万科SWOT 盘点万科——万科SWOT分析 SWOT分析
S W 1、股权分散，决策难； 、股权分散，决策难； 2、土地获取成本高； 、土地获取成本高； 3、土地储备少； 、土地储备少； 4、与政府沟通不好； 、与政府沟通不好； 5、融资渠道窄。 、融资渠道窄。 O T
零售 36%
零售 9%
房地产 63%
房地ห้องสมุดไป่ตู้ 43%
93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓， 年 国家紧缩银根，股市暴跌。 年 国民经济增速减缓， 经济低迷，通货紧缩。 经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润 年间 万科逐步走上专业化道路， 稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳 左右的合理水平。 稳步增长、净资产收益率稳步下降到 左右的合理水平 步发展让股东、管理层和员工心里有了底。 步发展让股东、管理层和员工心里有了底。
万科的发展战略
案例内容:一、万科地产的品牌之路万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。
至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。
1993年3 月，发行4 500万股B股。
”万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。
公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。
2001年万科房地产业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。
万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度）万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。
2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。
万科的企业战略分析
48.4
40.3
二、成功之道
1. 重点选择
3. 卓越领导
2. 品牌建设
4. 融资策略
1.重点选择
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
行业集中
房地产
1984年
1992年
1.重点选择
贸易没有国优拳头产品
股权投资无法 形成竞争优势
多元化
规模小 资源分散 缺乏核心竞争力
工业产品 没有全国名牌
文化经营没有形成规模效益
万科荣誉
时间
2000年至 2007年 2002年至 2007年
2005年至 2007年
奖项
中国最具发展潜力上市公司50强 2001年：第13；2002年:第7； 2003年：第9；2004年~2005年：第1
颁奖机构
中国证券报社； 亚商企业咨询股份有限公司
北京大学管理案例研究中心, 经济观察报 国务院发展研究中心企业研究所、 清华大学房地产研究所， 中国指数研究院 搜房研究院等 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所 中国指数研究院 翰威特（HEWITT） RBL集团 《财富》杂志 CCTV
更优秀
更卓越
万科的客户细分
万科以美国 Pulte Homes公司 作为新的标杆企业
美国房地产业 产品市场细分： •首次置业
房 屋 价 值
万科客户细分的 三个纬度
家 庭 生 命 周 期 家 庭 收 入
万科的五类 目标客户
1. 彰显地位的成功家庭
2. 注重自我享受的职业新锐 3. 关心健康的幸福晚年家庭 4. 注重家庭的望子成龙家庭 5. 价格敏感的务实家庭
多重因素组合矩阵
金田的 失败
海尔的加法
万科公司战略分析
的 全部理由。
• 万科理念 ： 万科相信，住宅建筑是一种与各种
形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者， 满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅， 并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。
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万科公司战略分析
• 万科愿景 ：
成为中国房地产行业持续领跑 者，卓越的绿 色企业。
万科公司战略分析
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2020/10/31
万科公司战略分析
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•目 录
•一.公司简介 •二.企业文化介绍
• 三.企业宏观环境分析 • 四.公司战略分析 • 五.未来的战略发展分析
万科公司战略分析
•一、公司简介
1.公司成立及发展历程简介：
公司全称为万科企业股份有限公司， 成立于1984年5月，是目前中国最大的专业 住宅开发企业， 1991年公司正式在深交所 上市，是大陆首批公开上市公司之一，也是 股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳， 至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科公司战略分析
2.公司主要领导人简单介绍：
•王石 ： 1988年起任股
份化改组之万科董事长兼总 经理，1999年起不再兼任 公司总经理。现任万科董事 会主席。
•郁亮 ： 1999年任公司
常务副总经理兼财务负责人； 2001年起任公司总经理。 1994年起任万科董事至今。 现任万科总裁。
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虽然我国已成为世界第二大经济体。但我国总还 不是经济强国，国际货币基金组织2010年4月公布 的数据显示，我国人均GDP是3678美元，排第100 位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转 变发展方式。
万科发展定位与战略
王石：建筑未来案例简介经过26年的发展，深圳万科股份公司成长为全球最大的住宅开发企业，而万科董事局主席王石对万科的最大贡献在于建筑了万科的精神大厦和未来之路。
本案例以领导力发展理论为基础，描述了王石的领导风格及其发展路径，同时探索了领导力对组织成长的影响过程和机制。
2010年3月2日，万科2009年年度公告显示，万科2009年全年销售收入为488.8亿元，全年累计销售金额达634.2亿元，这意味着万科成为国内第一家年销售额突破600亿的房地产企业，同时继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军也成为全球住宅企业的销售冠军。
经过二十六年的奋斗，不论是王石，还是万科，都取得了辉煌的业绩。
王石成长为中国商界的领袖式人物，成为众多企业管理人员学习的楷模和榜样；万科则发展成为中国乃至全球房地产行业的佼佼者，其管理模式也成为中国企业界研究的标杆。
虽然，王石不等于万科，万科亦非王石，但毋庸置疑的是，王石所秉持的价值观和经营哲学已经渗透到万科组织内部。
王石是一个“务实的理想主义者”，其本人追求理想、进步和尊严的精神已经渗透到万科的战略、结构、文化、制度之中。
王石对万科的最大贡献在于：他建筑了万科的精神大厦和未来之路。
梦想与责任：创业源于倾听内心的声音王石出生在一个军人家庭。
1968年应征入伍，成为空军汽车三团的驾驶兵。
1973年复员回河南郑州在一家工厂做锅炉大修工，1974年被选送入兰州铁路学院给排水专业学习。
1977年毕业后到广州铁路局五段作技术员。
但是，具有浓重理想主义色彩的王石并不喜欢自己的工作。
王石说：我并不喜欢自己所从事的技术工作，更向往理想主义色彩浓郁、浪漫刺激、充满悬念的生涯，我曾梦想成为悬壶济世的医生、福尔摩斯式的神探、战争风云中的巴顿、漂洋过海的航海者……‛虽然王石自己心里不喜欢在铁路局的技术工作，但是，至于未来的发展目标仍然是混沌一团。
然而，王石有一点却非常清楚：在机会来临之前要学习，抓紧一切时间学习，否则，机会即是来了也抓不住。
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
万科品牌发展战略
万科品牌之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。
上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。
CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。
到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。
也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。
同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。
2、房地产行业品牌时代的来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。
当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。
同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。
城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。
万科品牌发展战略研究报告
3. 策略解析 成功点
在全国各地迅速建立了项目和物业管理子品牌； 通过产品品质和客户服务在万科的业主中形成良好的口碑传播。
不足之处
缺乏系统的品牌策略与完整的识别系统 品牌形象定位不够味清晰 项目品牌与企业品牌易脱节 宣传途径单一
园……产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。
项目品牌分类
连锁项目：四季花城、城市花园、金色家园、万科蓝山等 非连锁项目：万科城、东海岸、17英里、第五园等
1. 万科项目开发策略及分析 2. 万科项目营销推广对品牌的朔造 3. 万科项目品牌推广定位 4. 万科项目品牌阶段性传播策略 5. 万科项目的营销方式
企业文化的内涵不是一成不变的，需要随企业内部环境与外部环境的发展变化而 不断修正、更新、延展及创新。
万科客户关系管理理念 万科客户关系管理制度 万科内部客户关系管理 万科外部客户关系管理 万科·万客会
3、万科客户关系管理与企业品牌
客户是万科永远的伙伴： 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的
1.2万科产品品牌分类
1.3万科产品品牌支撑体系
1. 万科产品管理四大管理主线之二：产品线。产品线主要负责从产品的客 户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内 部建立起三个新部门:
2. 创新研究部
产品研发部主管公司产品的研究和创新。
3. 产品品类部
产品品类部专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。
4. 万科自然人文产品系列（尊重自然、尊重文脉） 万科以其自然人文产品展现了一个全国地产龙头性企业对自然土地 的尊重及对地产文化的关怀，进一步地展现了万科企业的品牌张力。
万科工程管理发展战略
学习改变命运,知 识创造未来
万科工程管理发展战略
•4.2.万科整合外部资源的现状
4.2.2.运作
–全面实行总承包、监理、造价咨询、招标代理 等社会资源的利用。
–外部专家组。 –采用招投标进行采购。 –物资采购已实现集团集中采购和地区公司定点
采购。 –低标中标是普遍的定标原则。总包工程中普遍
采用费率方式招标。目前已有57％项目采用工 程量清单招标的方式，初步显示其成本优势。
万科工程管理发展战略
3.1.万科工程质保体系框架
•质保文件体系
•质
保
体
系
•团队建设
框
架
•实施 •评估改进
•管理体系
•管理方法工具
•组织架构定位 •全员参与动员 •岗位能力保证 •组织激励机制 •岗位能力培训 •供方管理 •过程控制 •质量信息
•标准流程 •技术标准体系
•供方选择 •供方关系 •供方评价
模式。
• 万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调 时要与成本、做大量的跨部门协调。
• 在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统 地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。
• 对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的 责任不明确，因此责权也不清晰。
万科工程管理发展战略
•4.3.2.工程承包方的选 择 •工程承包方选择的成本原则：
•减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 •选择高效的施工企业。 •通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招 标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比 例，降低供应商的资金成本，实现共赢。
学习改变命运,知 识创造未来
4.3.2.工程承包方的选择
万科 发展战略
解决了资金 来源，经营 规模扩大。 多元化经营 跨地域经营
1993年发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱB股， 募集资金4.5亿 港币
• •
面 临 集团资源分散，没有形成主导行业 的 问 缺乏规模优势 题
• 战线过长，导致资源无法分配 “多元化虽然很容易赚钱，今年这个生意好做，你做这个。明年那个
生意好做，你做那个。你比较容易存活下去。但是你发现你在哪个行 业当中你都排不到前三名。”——王石
1993年提出放弃以综合商社为目标的发展模式， 并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
专 业 化 发 展
从多元化经 营向专营房 地产集中
投放的资源 向北京、深 圳、上海和 天津集中
从房地产多品种 经营向住宅集中
原展 化 专 因的 发 业
• 外部原因：
• a.国家环境调控环境恶化 • b.房地产的发展前景依然广阔 • c.房地产进入门槛较低
科的 未 万来
万科2013年开始转型， 再次由专业化向多元化过渡。 这里的多元化不是经营其他 行业，是把万科单独的住宅 建设变成包括也建医院、也 建学校、也建商场，还是本 身在建筑房地产行业内的多 元化，由单一住宅开发向综 合配套商过渡。
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•行 业 回 报 率
•10%
•证券公司
•软件 •信息服务
•电子及通信 设备制造
•医药制造
•广告
•保险
•硬件
•房地产 •金属加工•环保
•旅游
•电信
•非金属矿 •商业银行 制品 •饭店 •商业零售
•有色金属 加工
•15%•行业增长率
学习改变命运,知
•Roland Berger –
识创造未来•资料来源：中国统计年S鉴t，ra中t国eg金y融C年鉴on，s中u国lt经a济nt年s鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰•贝格公司分析
• 主要业务
•万科
•房地产开发
– 在深圳、上海、 北京、天津、沈阳 、成都等大城市进 行房地产业务开发 ，控股18家房产开 发公司
– 主要开发与销售 中高档的商品化住 宅
学习改变命运,知
– 在国•R内ola地nd产Be界rge树r –
识创造未来•资料来源：万科公立司；了S罗t兰“ra万贝t格eg科分y析”C品on牌sul的tants
住宅产业的发展
– 流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离 ”的人口
•流动人口的 •增长
– 随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步 上升，对经济的发展有着积极的促进作用
•消费结构的 •变化
–，–费每支预消年出计费需 的到支开 比2出0发 例大10建 由幅年设4度，.33提我%0高0国上0，万流升恩平动到格方人9.尔米4口%系以将数上从明的80显相00下应万降房增，屋长居才到住能1.占满5亿消足 需– 要消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现 大逐：–建展量步2材，住0的上、对宅10二 升 冶 我产年次 ， 金 国业人购 如 、G对均D房 果 纺国1P3的者 从 织民平贡来 目 、经方献改 前 化济米达善 的 工发，到、自9展每.31森身有年平0%工的很需方，、居强要米政机住的新增府械环诱建加对等境发住到待，5作宅国0住人用多3家.宅均，个3设亿产居可行定平业住以业的方发面带的目米展积动发标
学习改变命运•资,料知来源: 中国统计年鉴，专•R家访ol谈a，nd罗兰B贝e格rg分e析r –
识创造未来
Strategy Consultants
•合计: 2985.3
•建设工程 •及安装
住宅市场是中国房地产市场的主
导，其中城市住宅是房地产市场
增长的主要驱动力
•房产供应量：1995~2000 •[亿平方米]
•营业费用：1999 •[万元]
•销售额：1999 •[万元]
•单位营业费用 •产生的销售额[元]
•// •万科
•// •深深房
•深物业
•291,238 •84,916
•194,249
•15 •175 •712
•中远发展
•53,285
•3,806
学习改变命运,知
•Roland Berger –
识创造未来•资料来源：中国上市公S司t资ra讯t网eg；y罗C兰贝on格s分u析ltants
万科发展战略(79页)
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月4日星期四
• 罗兰贝格的培训例案万科发展战略
内容
• A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡 3
• B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场 13 • C.万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰•贝格目前的看法 30 • D.罗兰•贝格的相关方法和案例 47
•Roland Berger –
•房产供应量的趋势
•14.6 •城市住宅
•农村住宅
•+6.5% p.a.
•16.2
•16.6
•17.1
•+8.5%
•18.7
•20.31)
•+12.7%
•+3.5%
•非住宅
•+6.0%
– 城市住宅是过去房地产市场增 长的主要来源，随着中国的城 市化进程和经济的发展，城市 住宅将仍然是增长的主要驱动 力
识创造未来•资料来源：万科公司，S中t国ra统t计eg年y鉴C20o00n，s罗u兰lta贝n格t分s析
万科已经成为我国房地产行业的领 先者之一
•主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期) •[百万元]
•主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期) •[百万元]
•深深房 •万科 •深振业 •深长城 •金田 •新黄浦 •中华 •中远
在未来5年中，中国固定资产投资
将以年均8%的速度增长，其中
60%以上将投入于建设工程
•固定资产投资的增长：1995~2004 •[10亿元]
•固定资产投资的结构(1999) •[10亿元]
•14.8%
•8.8%
•13.9%
•5.1%
•8%p.a.
•其它
•400.6
•设备采购
•705.3
•1879.3
识创造未来•资料来源：中国资讯网S；t罗ra兰t贝eg格y分C析onsultants
在未来的发展中应该处理好盈利和 增长两个发展目标的关系
• 盈利能力与增长：1997~1999
• 利润
率1)
•中远 •发展
•提高盈利水平
• 行业
平均
值
•深物业 •陆家嘴
•深深房 •深 •宝安
•深长城
•新 •万科 •黄浦
•住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力
•住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变
•房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素
学习改变命运,知 识创造未来
•随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈
•Roland Berger – Strategy Consultants
• E.下一步的计划 73
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•商业零售
– 控股深圳市万佳 百货股份公司
– 在深圳以超级市 场与传统百货相结 合的模式从事商业 零售业务
– 1999年营业收入 达8.56亿元，零售 额跃居广东省首位 ，占全国市场份额 的0.04%
•工业制造
– 控股深圳万科精 品制造有限公司
– 主要生产经营礼 品、纪念品模型、 样品、工艺品
– 1999年主营业务 收入为0.29亿元
• 全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发
放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房
• 针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福
利化分房现象
• 对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资
金的政策，促进住房体制的转换
• 开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市
场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房 学习改变命运,知
•浦东 •金桥
•在增长的同时 提高盈利水平
•维持或加快 •增长
学习改变命运,•知1)毛利润
•Roland Berger –
识创造未来•资料来源：中国资讯网S；t罗ra兰t贝eg格y分C析onsultants
•行
业
• 销售额
增长率
万科还需要提高营运费用的利用效 率，从而提高总体的盈利能力
• 营运效率比较：1999
•万科目前所处行 业
B. 万科需要制定相关的策略以适 应快速增长但竞争日益激烈的房 地产市场
学习改变命运,知 识创造未来
•Roland Berger – Strategy Consultants
•住宅市场将仍然作为未来中国房 地产•市中场国房增地长产行的业的主主要要特推征动和发力展，趋势城市 中高档住宅市场有较大的发展潜力 •中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长
学习改变命运,知•万科涉足的领域 •Roland Berger – 识创造未来•资料来源：万科公司，S罗t兰ra贝te格g分y析Consultants
•装潢
•物业 •管理
• 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的 渗透
• 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利 水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定 改善盈利能力的途径
– 农村住宅的供应量增长主要受 农民收入的限制而较为缓慢
学习改变命运•1,)专知家预测
•Roland Berger –
识创造未来•资料来源 : 2000年中国S统tr计a年te鉴g，y中C国o建n筑s工ul业ta年n报ts1999，罗兰贝格分析
– 非住宅市场增长缓慢，市场基
中国的城市化进程将带动住宅市场 的持续增长...
•+17.6% p.a.
•万佳百货营业毛利(1997-1999) •[百万元]
•+18.9% p.a.
•万佳百货营业毛利率(1997-1999)
•1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平
学习改变命运,知
•Roland Berger –
识创造未来•资料来源：万科股份，S罗t兰ra贝t格eg分y析Consultants