【流程管理】11、流程与运营管理体系建设

①卖什么不重要，重要的是怎么卖。
②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。
③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。
④顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。
⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。
20世纪与21世纪的模式比较
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
端到端流程B
部门D
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
案例（各类流程图样式）
案例（各类流程图样式）
工作流定义
工作流标准化工作的国际组织的定义是：‚业务过程的部 分或全部在计算机应用环境下的自动化‛，它所要解决的 主 要问题是‚使在多个参与者之间按照某种预定义的规则 传 递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预 期 的业务目标，或者是促使此目标的实现‛。
通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理 能力的不断提升，减少对人的过分依赖。
BPM是管理模式的变革
以目标为中心
目标/使命/结果，而不只是完成上级任务
以客户为重心
为客户创造更优的价值
有序协作
形成上下前后左右联通的业务协作网
组织高绩效模式
侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的 组织中没有成功者！
我们的管理方法更多是哪个国家的？
美国 ＶＳ． 欧洲
一个外国记者拜访全聚德的故事。
管理的精髓：基于现状，持续改进！
美国
科学生产
美国、日本和中国对比
日本
快乐制造
中国
聪明干活
敬：技术
敬：道 敬：钱或权
结果=过程+技术 美国：经营模式
结果=过程+道（人） 结果=人 日本：经营人心 中国：经营利益
西方企业： 重视过程； 尽量把问题 放在前面。
流程管理问题的本质
主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。 推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无 法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。
信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工
作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成 为业务流程管理系统的一个子系统。
流程与工作流关系 总结：流程有效执行是ERP成功的基石！
职能管理模式问题
超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管 成果 叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规 定了， 超过市场他们这销个车售 型，设收计费站是生按产 车型，物流超过翻服倍务递 增，叫超 限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶 证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。
开始
部门1
子部门1
子部门n
部门n
结束
只有端到端的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求
迅速扩张的保障 高效顺畅的运营 管理水平的提升
流程管理带来的价值
标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样， 不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。
可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力， 使企业统一协调、目标明确、团结高效。
个人经验
实施管理
流程执行的考核案例
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企业流程管理能力（五级成熟度模型）
从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。
流程、制度和标准体系的持续改进 流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量
流程、制度、标准等得到定义和维护
信息得到收集和管理
中国企业： 重视结果； 常常把问题 放在后面。
中西方管理方式比较
预防式 管理
救火式 管理
员工得24小时开机待命！
什么是流程？
投入
？？？
产出
通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。
产品、流程与客户满意度
客户价值
巴菲特：
产品或服务
端到端流程B
部门D
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
流程：思想、行为和习惯
对个人 对组织
思维变成习惯！
我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进 吗？ 从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问 了题员！工的习惯！
思考？
流程的最大好处是什么？
分享： 流案程例的：最老大板好让处公是司为管组理织层积开累会财决富定（。无形资产）！
坚固的部门墙； 只关注部门内的活动； 重点关注上司的感觉； 只关注局部效率。
客户需求
流程管理优势
业务成果
关注总体绩效（目标的实现）； 关注客户需求和满意度； 重点侧重团队合作； 更加关注最后的产出。
分享：别让客户看到部门！
餐馆案例
端到端流程价值
案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。
流程工作室方法（Workshop）
熟悉业务人员、管理者等，大家 在一 个开放的工作环境，共同讨论业务流 程内 容。原则是：
1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。
BPM案例
案例1：能传承的流程图 案例2：端到端的全订单管Hale Waihona Puke Baidu流程 案例3：端到端的门店服务流程
流程监管案例
流程管理体系模型
流程管理组织架构
流程文化
总结：有效的机制才是落地的根本！
战略层 操作层
层级式、端到端流程
层级式的流程
管理层
构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保‚从战 略 到执行‛的一致性。
开始
销售部
设计部
端到端的流程
生产部
服务部
结束
通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系
刘新华
老师介绍
东方思维国际管理咨询集团首席顾问 中国人民大学、北京大学、清华大学、同 济大学客座教授 NIMBUS( 中国 )原副总裁兼咨询总监 通标标准技术服务有限公司高级讲师 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国质量协会 BPM 高级讲师 中国交通运输协会特聘专家 时代光华战略合作伙伴( 讲师\咨询顾问 ) 职业指南频道特聘讲师