华为工作法303页PPT
华为工作法
动作列表
1 老化员发现异常，判断，通知线长及工位，重 要的通知巡检主管
2 巡检主管判断后，有些问题通知SQE，外检， 有些问题通知工程，有些自己跟踪处理
3 巡检发现问题，自己解决不了的，也反馈给洪 欣，自己能解决的自己解决
4 巡检主管对品质部例会和来料检和出货检的信 息进行筛选，反馈给老化员，老化员关注
任正非：座谈会，自我反省，工作前必须有明 确的工作目标及完整的工作计划
很多人都很忙，但他们是否忙对了地方，是否 忙对了方向，是不是在做一些正确的事情
工作目标的内涵
华为在给员工培训时，让每个员工在工作 是弄清楚，五个要点
做什么 怎样做 做多少 在哪做 为什么这样做
主要步骤，要点，要点的理由
假设你是一个好厨子，客人让你做一顿饺子，你当然可 以做出来，而且口感不错。
当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神 经理告诉你饺子要体现酒店的风貌 街道办事处的主人告诉你饺子要体现街道的特色 区长告诉你饺子要体现区里的规划 市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展
你还能做出什么样的饺子呢？我想，只能是春晚了
但不能是“跳起来摘星
不要让“先干起来再说”成为习惯
先规划，再盖房子？”还是“边规划，边 盖房子？”很多人的想法是“先干起来再 说吧”
谋定而后动，知止而有得
当我们找准目标以后就不要急于下手，而 是要理清做事情的思路，就能够减少很多 的无用功。
考虑一个可实施的工作思路，让工作目标 得以实现。
华为工作法
华为20年历程
1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43 岁。
1988年，华为开始运营； 1995年，村村通计划，15亿 1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理
管理百法之华为工作法
吴祚强
2018年7月26日
华为工作法
通过对《华为工 作法》的学习， 使我对以下几个 内容有了较深刻 的认识，下面和 大家共同学习和 探讨，如有不妥 之处，敬请大家 批评指正。
目录
一、华为的工作目标管理法 二、高效的执行力才是最终的生产力 三、华为中的每个人即是工作者，也是管理者 四、科学合理的华为工作原则 五、态度有时候比能力更加重要 六、华为的成功不是一个人的 七、沟通与交流是一门技术 八、自我提升的华为人 九、更快乐地工作
六、华为的成功不是一个人的
6.3
保持开放和分享的姿态
由于个人的能力和资源都很有限，想要 真正立足，最好的办法就是尽可能地与 人合作与协作，就是要保持开放的姿态 ，保持分享的姿态，只有保持开放才能 打通和消除人与人之间的隔阂，只有保 持分享，才能实现资源的最大化利用， 才能实现真正的互助合作。
六、华为的成功不是一个人的
八、自我提升的华为人
8.2
做得多不如做得好
在职场中，做得多并不意味着就 会受到重视，做得好、做得精才能 体现自己真正的价值，因为效率和 业绩才是最重要的，是任何职位与 岗位上安排用人时优先考虑的因素 ，如今，效率已然成了职场竞争的 胜负手。
八、自我提升的华为人
8.3
末位淘汰制下的危机意识
无论领先还是落后别人，都要不 断努力提升自己的实力，当别人原 地踏步的时候，一定要加快前进的 脚步；而当别人都在进步的时候， 自己则要进步得更多，以确保自己 不会成为身处劣势的一方。
对于任何一个员工来说，都要坚持“态 度决定一切，细节决定成败”的工作理 念，如果说人们对于大事、大方向上的 追求，是发展的需求，那么把握细节就 是提升品质的关键，只有细节完美了， 工作和服务才能完美，发展也才会更加 顺畅。
高效执行力_浅读华为工作法.pptx
前言
COMPANY
华为在短短二十几年的时间里，从一
家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为 通信设备行业中的翘楚，从一开始只 能在农村和县城里开拓市场的公司， 变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的 跨国公司；从个当初以2万元的资本 起家的小公司，变成了年营业额约为 3000亿元的超级公司。
一流的想法搭配三流的执行力，所产生的的效 果远不及三流的想法搭配一流的执行力！
1.3 多数公司面临的困境
上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成
一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有 效的执行手段与健康的工作态度，这样就导 致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没 有办法创造出超人的业绩。
华为公司的做法
各个层级、各个部门都制定了严格的考核标
准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如 果工作不达标、就会面临相应的惩罚，如扣 除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员 工则能够得到一定的奖励。
借鉴华为之处：
1.只要上级下达了任务，那么员工的使命就是 尽快完成它。
2.华为人都知道困难是存在的，但竞争同样很 激烈。
3.与其找借口，不如尽心尽力寻找方法。
2.2 抛弃借口
华为人表现出的工作态度证明了一点：
前言
COMPANY
无论是企业还是个人，想要学习华为
，想要从华为那里真正获取有意义、 有价值的东西，那么所学习的不应该 知识华为的体系，不应该只是所谓的 企业文化，而更应该是华为在运作过 程中存在的各种工作方法及华为人的 工作态度和方式。
高效的执行力才是最终的生产力！
01
上层作势，基层做实
让中高层人员主要制定规划和任务， 就是作势。此外，所有工作都需要有 人来执行和完成，否则制定好的战略 规划就会变得毫无意义，所谓的执行 规划就是做事。
华为工作法全集(稻香书屋)
学习幻灯
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“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
学习幻灯
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四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
虚
作用，用来引导某一段时期内的工作。
会 ？
因此，务虚会实际上是企业进行目标管 理的重要组成部分。不过很多企业并不 懂得如何开好务虚会，它们开会的频率
很高但效率很低，目标管理不到位。
学习幻灯
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在务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其
他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；
会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样
学习幻灯
13
产 “羚羊效应”，工作中忙碌的人正如
生
草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追
的
逐的时候，它们会莫名其妙的停下来，
影 响
或者直接撞到在狮子的利爪下。很显 然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记 自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
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解 决 方
首先要明确自己想要什么；其次，要 写下自己的目标，然后时刻提醒自己
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“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公 司战略与客户方向的议题提供指导、愿景 和理念，重点在于方向上的务虚，主要确 定方向，而不陷入日常事务审批。”
—任正非
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七.清晰的方向是在混沌中
产生的
什么是灰度理论？
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的 要素在一段时间内达到和谐，这种和谐的过程 叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。在改进和追 求目标的时候，应该把握好灰度，要提升目标 的灰度，也就是说个人在追求目标的时候，不 要太激进、太僵化，不要急于达到目的，而应 该选择以退为进的方法，可以适当做出妥协。
华为工作法
7月份阅读计划华为工作法如何高效率地工作Austin2017/7/17/Mon华为绝不外传的内部培训教程，精心整理！揭开世界超级企业的思考法则、工作准则。
华为公司25年来核心工作方法，重磅披露！华为绝不外传的内部培训教程，精心整理！揭开世界超级企业的思考法则、工作准则。
作者介绍：黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。
毕业于中央财经大学，后取得美国杜克大学富卡商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。
曾在世界知名咨询公司工作，晋升为董事合伙人，多年来致力于研究华为内部创新和工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进效率和效益的双增长。
内容简介：二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。
为什么华为的工作效率很高？为什么华为员工的执行力如此强？华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？为什么你努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？读完这本书，您将豁然开朗。
本书立足于华为公司的实际情况，从发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的内部演讲出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作经验等方面，从中提取、整合相关的工作法则和实操方法，从而帮助阅读者更好地掌握和理解工作的本质和精髓。
本书在豆瓣上的评分一直居高不下，受到了广大读者的欢迎；很多国内企业家都在极力推荐《华为工作法》，甚至将其作为内部学习的材料。
原书金句：1.通过流程管理，任正非把华为打造成一台自动运行的机器，而每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件。
2.华为公司始终都在坚决倡导内部的合作，建立起统一的目标，坚持流程化的管理模式，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队。
华为工作法全集
正非
—任
二.写下最初的梦想
• 案例： • 目标驱动能够刺激员工去做的更多、做的更好，
但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实工 作是有差别的，现实工作中发生的事情容易干扰 员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。老员 工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥繁重的 工作任务会使人变得更加麻木，许多老员工会对 工作的意义产生怀疑。其次，老员工在工作与生 活的双重压力下回更加倾向于关注现实，以至于 失去了对于目标的关注。
•
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• 案例：
• 在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加班加 点是常事，大家为公司的发展付出了努力，但结果却 差强人意，管理者调查发现，“大部分华为员工只是 坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立 刻埋头苦干，很少愿意花时间思考一下自己工作的目 标”，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务 ，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己 应该做到何种程度。
实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是暴 发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮大起 来。上个世纪90年代，任正非提出了“农村包围 城市”的构想，使华为站稳脚跟，接着将目光瞄 向国内市场，等到国内市场占据大份额后，开始 讲目光转向海外市场，华为一步步走来，每一个 目标都很明确，而且是逐步实现目标，没有进行 跳跃式发展，这就确保了华为在保持总体战略目 标方向上稳步前进。
华为工作法
华为工作法华为的工作目标管理法永远不能“先干起来再说”。
以远大的目标规划产品的战略发展。
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。
任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。
而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。
对于企业或管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向与工作内容，然后按照目标一步步去行动。
写下最初的梦想。
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？每一个新进入公司的员工都怀揣梦想，都渴望在公司里干出一番事业，只不过在经年的拼搏中，很多人忘记了这些想法，忘掉了当初对自己的承诺。
一个人失去了梦想，也就失去了前进的动力和方向，只有弄清楚自己一开始要去哪里，才能最终走到那里。
跳起来摘果子，而不是摘星星。
目标总是高于现实的，但不能太过高于现实，如果说抓住目标就像摘水果，那么员工要做的就是保证自己跳起来时有机会能摘到那些诱人的水果。
华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究。
任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。
在执行目标时制定三个量化指标：时量、数量、质量。
路要一步步去走。
在管理上，不做一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的管理进步，一小步的改进，一小步的进步。
华为在发展的过程中，虽然采取群狼战术，实现了快速扩张，但实际上华为的发展是通过一小步、一小步发展壮大起来的。
华为的每个员工都严格按照“制定目标-执行-完成目标-制定新目标”的方式进行工作。
华为基本法ppt课件
Brazil
Paraguay
Chile
Argentina
3
华为公司基本法》由六章103条构成，其内 容涵盖了企业发展战略、产品技术政策、组织 建立的原则、人力资源管理与发，以及与之相 适应的管理模式与管理制度等方方面。其中心 内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》 从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社 会责任七个方面规范了企业的核心价值观。
华为公司总裁任正非形象地描述说，核心 价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业 只能有一个核心价值观，以此来统一企业的文 化与管理。
4
对华为基本法的简单理解
员工
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我 们事业可持续成长的内在要求。
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财 务资本增值的目标。
Bulgaria Turkey
Algeria
Egypt
UAE
Nigeria
Saudi Arabia
Kazakhstan
Kyrgyzstan
Uzbekistan Turkmenistan Pakistan
Bangladesh
South Korea Japan
Shenzhen
Nepal
India Sri Lanka
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力
特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一
些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥
《华为工作法》读书分享ppt课件
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高效的执行力才 第二章 是最终的生产力
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执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。对于华 为来说，真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划， 其中还包括高效的执行能力。华为人的执行力与执行意识一直 处在世界一流水平，而他们也始终在强化并提高自己这方面的 能力，从而在竞争中确保持续的领先优势。对于每一个上班族 而言，即使成为不了华为人，也应该养成华为人的那种执行力。
一个优秀的员工总能够 准确定位自己的地位和 责任，知道自己应该做 什么、应该怎么做。
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高效的执行力才是最终的生产力
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“做过”并不 意味“做好”
立即去做 该做的事
在老板发现问 题之前就解决
执行力是指有效利用资 对于优秀的企业和优秀的员
源、保质保量达成目标 工来说，最重要的并不是拥
的能力，可见“保质保 有足够先进的理念，而是具
《我华们为毕工业作啦法》
其 实 是读 答书 辩分 的享 标学 题习 地 方
部门 人员
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目录
华为的工作目标管理法 高效的执行力才是最终的生产力 华为中的每个人既是工作者， 也是管理者 科学合理的华为工作原则 态度有时候比能力更加重要 华为的成功不是一个人的 沟通与交流是一门技术 自我提升的华为人 更快乐地工作
执行力 自律 沟通Fra bibliotek习惯改变工作中的习惯性 动作，提高职业素养
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科学合理的 第四章 华为工作原则
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科学合理的华为工作原则
1.先解决容易解决的问题 2.先做那些重要的事 3.集中处理那些琐碎的事情 4.按流程进行工作很重要 5.把工作变得简单一些 6.用正确的方法去做对的事 7.逆向思维总是不可或缺 8.把握工作中的韵律 9.压强原则
华为团队工作法
华为团队工作法•文化锻造o金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o文化植入，从管理层做起▪客户为中心•不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化▪以奋斗为本•以创造高价值员工为本•不让奋斗者吃亏▪屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o文化制度不能两张皮▪文化与制度关系•文化是制度之母，制度是文化的载体•人力资本增值优先财务资本增值•优胜劣汰不断优化队伍▪摆脱文化与制度困局•文化与制度动态一致•不一致要马上调整o自我批判才能自我进化▪管理层自我批判▪蓝军参谋部o企业文化传递给客户和合作伙伴▪客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚•薪酬激励o四位一体薪酬体系▪固定工资▪变动薪酬•绩效奖金▪长效激励•股权▪福利•差异化福利o固定薪酬设计▪岗位价值•同一层面不代表价值接近▪胜任能力▪外部竞争力•岗位价值与胜任能力决定内部公平性•考虑与竞争性同行的薪酬o变动薪酬设计▪超过基线才有奖金▪增量考核▪组织、部门、个人绩效联动o长期激励设计▪动态化▪激励额度•岗位价值•文化与价值观•绩效•能力o福利▪只能消除不满意，无法带来满意▪少而精•符合规定•文化建设▪精神文化必须远高于物质价值o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励▪优点•执行简单•保证奋斗者的利益▪缺点•与企业长期发展的捆绑力度不足•并非核心层的最佳激励方案o让激励有效果▪获得分享制•贡献越大，回报越高•成绩越大，分享越多•不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地▪期望值管理•并非钱越多激励越好•期望值差距才是激励的关键•有挑战性的目标•A10 B40 C45 D5o激励误区▪底薪+提成？•不适合周期长的项目•需要团体配合的难奏效•优化成综合目标奖励▪业绩目标高低如何确定•达成率70-80%最佳•全体员工得到激励，奖金总额会提升•没有完全达标，也有奖金，激励得到体现▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾•通过奖金o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节•通过签约津贴o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长•通过长效激励o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大o弥补暂时的不公平•按贡献确定薪资o阶段性调薪•全面激励o建立多重赛道▪多条发展通道▪能力发展•尺子能力客观标准•镜子任职资格自检•职级细分标准o划分模块o提炼技能o区分点o各等级详细标准•每一个标准要描述清楚o行为内容（做什么）o行为方式（怎么做）o行为结果（输出什么）o衡量标准（输出成果）•举证材料、答辩、提问、打分o当前能力水平o改进方向▪基于任职资格与薪酬体系的应用•定薪调薪以能力评价为主要依据o好能力应该有好结果o如果没有好结果，要重点反思企业机制•能力薪酬企业条件o技术导向，知识密集型o团队协作o扁平结构o完善能力体系，人才培养管理o管理者人力资源管理能力▪人才在良性约束下自有发挥•打造创新平台，激发人才价值o与高校合作，学校重科研，华为重应用o寻找顶尖人才，围绕他建立团队▪因凤筑巢，而不是筑巢引凤•鼓励探索，宽容失败o研发是确定工作▪保证质量▪效率提升o研究是不确定工作▪允许50%失败，不视为失败，而是用于探索o容错空间越大，创新可能越大o做错误决策比不做决策好o容错不是随意宽容▪清晰的区域不能胡来•让听得见炮声的人呼唤炮火o灵活前端组织o平台支持o清晰的授权机制o有效监管▪建设年轻人组织气氛•参与式管理，激发责任感o最大限度告知o参与部分决策•营造年轻人组织氛围o建立互动平台o重成果，不提倡加班▪高成长企业综合激励方案•愿景激励o描绘激动人心的发展蓝图•成长激励o提供更大的发展空间o更多提拔与授权•分享激励o收益与员工分享•氛围激励o制度透明o官兵平等o任何人可以发表自己独立意见•成就激励o让员工感受到工作的意义o对员工业绩与能力成长嘉奖o荣誉管理制度•健康成长o人是企业转型成功的首要因数▪转型是成长的必然规律•华为三次转型o从产品走向解决方案o从国内市场走向全球市场o从运营商走向终端消费者•思维转变是转型成功的首要因数▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配•杀鸡要用牛刀•组建相对独立的战略突击队•试错期限•人才内外结合o新领域引入外部人才o获得该领域顶级人才o谨防未老先衰▪回不去的创业时代▪公司壮大的毛病•滥竽充数者增多•拍马屁•相互扯皮▪解决方案•文化建设•领导力提升•透明制度+民主问责o组织必须长期充满活力▪熵增，活下去是企业最高纲领•内生活力，抵消正熵•开放系统，远离平衡o不断寻找新挑战▪对抗个人熵增，驱动奋斗•以奋斗为本的价值评价和利益分配机制•岗位轮岗、循环赋能▪对抗组织熵增，累积势能，开放结构•财务资本转化为人力资本•财务资本转化为技术资本•财务资本转化为流程资本▪提升人力资本回报率•企业员工的人均产出o商业模式转型与升级▪聚焦高附加值业务o流程与组织持续进化▪提高组织运作效率o员工能力和动力提升▪提高人员单位产出o先进技术与设备的采用▪减少一般劳动力依赖•人才成长速度o关键岗位的人才胜任度▪岗位匹配度o关键类人才结构▪人才梯队▪核心岗位人选替代o关键岗位人才引入成效•优质资本流失率•员工敬业度▪强大的市场竞争力•人力资本投资回报率高于同行o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距•人才投资回报率低，减少人才投资力度o弱者越弱•附录o华为大学▪责任定位•教学交付平台•传承文化•提升能力•总结知识资产▪像产品一样做培训▪需求管理•商业需求o公司战略•业绩需求o业务绩效•学习需求o学习途径•学习者需求o员工能力▪FLMP(一线管理者培训项目)•自学与考试•课堂集训•实践检验•述职答辩•持续学习▪激励机制•尊重版权•物资激励•精神激励•序•人才选配o用人标准▪岗位能力▪企业价值观▪价值观 > 岗位能力o慧眼看人 STAR面试▪Situation 情景过去工作背景▪Task 任务过去承担的任务或角色▪Action 行动过去工作中的操作和执行▪Result 结果过去做出的成绩▪三个条件•之前从事工作与岗位高度一致•问题要具有挑战性o设计深刻矛盾和冲突的问题•最近一两年发生的▪无经验工作者•主要考量底层素质与岗位匹配度•以销售为例o人际理解力o口头沟通o韧性▪有经验工作者•关键看能不能把底层素质转化成业务技能•以销售为例o营销策划能力▪用什么样的打法o客户关系能力o成交签单能力o找到匹配价值观人才▪选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题•9-12个问题，30-40分钟做准确判断•从细节分析真实性▪规避面试官自我保护心态•团面•设定挑战性的工作目标•直接纠正o人才融合▪基层员工思想导师•请吃饭•谈心•缓解紧张▪高管降落伞•专人融入计划•责任缓慢到位•最高领导作用▪高级人才系统性解决方案•先走专家路线o先从技术顾问开始，逐步再去做管理•主管调整o新进人才与其主管的特点要符合▪独立成长▪总结：选对人是基础，有效融入才是王道o人才搭配，用人之长，补齐所短▪价值趋同，优势互补▪重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补▪案例•阿里巴巴马云彭蕾•华为任正非孙亚芳•腾讯马化腾刘炽平▪两个维度•领导力•管理力▪四种领导•规范型组织领导者•创业型组织领导者•企业运营管理者•专家o人才生态链▪三环结构•内部员工•合作伙伴o发现人才•人脉网络o请教高手•人才评估o绩效-能力九宫格▪271▪绩效评价用于兑换现金▪能力评价用于晋升或岗位调整o绩效-能力双维标准▪绩效管理核心价值•企业目标与个人目标联系•无法衡量就无法管理▪纯业绩管理的缺陷•偶然成分，评价差错20%•领导干预因数•岗位差异▪干中选才•3-4-3•能力动态变化，每年都要进行评估▪能力评估+潜质评估•成长因数o跨界思考o好奇心与学习力o社交与同理心o情绪管理▪利用分级进行胜任力评估•行为分级o被动不执行o被动执行o主动执行o面对困难和压力依然执行o甘冒风险勇于执行•行为分级步骤o划分能力发展通道o管理三级、专业五级o胜任力关键区分点▪确保人力资本流动性•进来容易出去难•上去容易下来难•成长长期成长法宝o战略大致正确o组织充满活力•战略无法完成正确，保持活力是关键•保持活力要领o推行任期制▪通过九宫格评估，决定去留▪防止本位主义o动态管理离职率▪过高过低都不好o动态管理人才数量与结构▪合理的人才梯队▪适当人才退出机制•除了裁员和辞退外•辅业分流•角色转换o从执行层转到非执行层o顾问委员会•提前退休•内部创业•干部任用o华为轮值制▪EMT 经营管理团队▪轮值CEO•任期六个月•保留原来的职务管理•同时综合协调其他部分•企业容错率提升•全局利益平衡▪轮值董事长•董事会监督企业运营•可以左右管理者去留o选拔干部三优先▪优先实战经验•领导和管理是实践的艺术•不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力•经历艰辛才能展现能力▪优先责任感强、自我批判、领导风范•管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗•权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干•让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力•四原则o服务意识o领导艺术o公司立场o培养超越自己接班人的意识o能上能下能进能出动态管理▪管理者就是责任，做出更多奉献▪大多企业没有能建立能上能下•干部是权力和尊严象征•颠倒了责、权、利•做得差的要下来，做得好的上去o经过跌宕起伏有更大的成长•经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o七连环干部管理体系▪七连环•明确干部使命与责任•干部标准•明确干部任用•加速干部能力•干部业绩与激励•干部后备梯队•干部监督机制▪明确干部使命和责任四抓•抓文化传承•抓业务增长•抓效率提升•抓能力提升▪干部评价标准三有•文化o践行核心价值观•绩效o绩效是必要条件和分水岭•能力o能力是持续取得业绩的关键▪干部任用•三权分立•直接领导给建议•干部管理部门给评议•间接领导给审批•最高管理机构有否决和弹劾权▪干部绩效与激励•绩效考核标准o同时考核结果和过程o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核•自己跟自己比增量•末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升▪干部后备梯队•三级区分o现任o继任1 准备就绪o继任2 稍有差距o继任3 尚需磨练▪干部督查•不想o自我教育o自省自查•不敢o问题预警o子主题•组合拳o组织设计o制度建设o例行管理•人才成长o育才▪因材施教▪学以致用o加速成长▪领导人是培训校长▪中高级人员是教练员▪聚效重点，快速突破▪训战结合o横向人才培养(标准化快速复制)▪收集问题▪培训准备▪实战培训o纵向人才培养（场景中提升）▪评估提升点▪制定计划▪检查结果o育才效果与利益挂钩▪人才培养与管理者晋升挂钩▪人才培养是干部领导的考核指标o培训三阶段▪引导培训▪岗前培训▪深入一线o新员工指导员▪每个新人有指导员▪指导员考核▪指导员激励•。
华为工作法
定义你的工作任务
根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体 的工作，消除杂乱无章的工作状态，同时也避 免遗漏一些必要的工作环节。
不要以为工作计划可有可无性，就对其好不在意，放在一边 毫不理会。更不要觉得工作计划完全没有必要性，只要心里 有了清晰的工作目标，然后朝着目标努力就行了。事实上， 并非如此。
合理评估执行能力
结论：要根据自己的能力定义自己的工作任务， 确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也 需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证 所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样 才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时 也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造 成在物力、人力、精力上的浪费。
大多数情况下，最后的胜利者不属于那些整天埋头 苦干的人，而是属于那些有着明确的目标的人。前 者的工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我 们学习。
埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反， 聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。 秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。
因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该 跟马一样沿着正确的方向往前冲。只有这样，我们 才能做得更好，更有效益，更有发展性。
2 目标要像“跳起来摘桃”这么简单
引例：厨师
事实上，大多数工作目标无法实现的原因都是 因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引 和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效 果。引例：谷歌
工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要 具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是 “跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。
不要想着完成所有目标
必须把事情了解清楚，确认自己的理解正确， 不加入个人的臆断，客观地估计自身的能力。 ２个小时才能完成的任务，从不说１个小时或 ３个小时。计划准确，工作才不忙乱。
华为工作法PPT课件
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先解决思路，再考虑技术
正确的思路是解决问题的前提。如果连思 路都错了，不论过程怎么努力，其工作结果都 是无效的。 孙子兵法云：“谋定而后动，知之而有得”， 意思是带兵作战必须做到三思而后行，才能 “未战而庙算胜”。其实，工作也是一样，当 我们找准目标以后就不要急于下手，而是要理 清做事情的思路，就能够减少很多的无用功。
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定义你的工作任务
美国企业家理查·S·史罗马在《无缪管理》 一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划 之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适 切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错 失方案之目标。”因此，无论是谁，做事前都 应该好好地计划一番。
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定义你的工作任务
为了让我们提前策划的工作思路得到执行，在 忙而不乱的工作状态下，用最少的时间、最小
大多数情况下，最后的胜利者不属于那些整天埋头苦 干的人，而是属于那些有着明确的目标的人。前者的 工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我们学习。
埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反， 聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。 秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。
因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该跟 马一样沿着正确的方向往前冲。只有这样，我们才能 做得更好，更有效益，更有发展性。
即将工作按照重要和紧急两个维度进行划 分，分为“既紧急又重要”、“重要但不 紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急 也不重要”等4个象限。
重要
挖掘新客户 客户回访 增进自己的能力
上网 玩游戏 玩手机
紧急的情况 迫切的问题 限期内完成的工作
ⅡⅠ
ⅣⅢ
琐碎事务 某些邮件 一些会议
华为工作法全集详细版.pptx
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“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
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四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
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第一章 华为的工作目标管理法
说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加
班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，
但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分
华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任
务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
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引 员工在进行目标管理时，需要注意不
发
能盲目追求高大上，一切都要实事求
的
是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
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如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：
华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作 目标，都明白自己要做什么。在执行目标时， 他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程 设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三 个量化指标：时量、数量、质量。
法
按照这个目标去做。
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对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。
科学合理的华为工作原则共29页PPT资料共31页
科学合理的华为工作原则共29页PPT 资料
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩