某央企管理部门组织绩效考核表
公司部门中层领导年度工作绩效考核表
公司部门中层领导年度工作绩效考核表公司部门中层领导年度工作绩效考核表部门：_____________________ 年度：__________ 考核人：_____________指标任务/目标完成情况（满分10分）得分（满分100分）一、部门业绩1.年度销售额2.市场份额增长率3.利润增长率4.客户满意度合计二、团队管理与协作1.实现团队目标2.激励团队成员3.沟通与协调能力4.团队绩效评价合计三、工作计划与执行1.能力及计划制定2.任务执行力3.工作质量合计四、创新与改进能力1.创新能力2.工作流程改进合计五、人员发展与培训1.员工发展计划2.培训计划合计六、综合素质1.工作态度2.领导能力3.应对压力能力4.个人形象合计总得分绩效评价等级：A级：90-100分B级：80-89分C级：70-79分考核人评价：加权得分（A级：1.1；B级：1.0；C级：0.9）：最终得分（加权得分*总得分）：综合评定：绩效考核结果的说明：说明：1. 指标根据部门具体业务需求进行设定，在考核表上进行填写。
2. 完成情况根据实际情况进行打分，满分为10分。
3. 分数根据得分计算规则进行计算，得分以绩效评定等级进行区分。
4. 考核人评价根据部门领导给予实际评价，可对个人特长、突出贡献等进行说明。
5. 根据加权得分和总得分计算出最终得分，并进行综合评定。
6. 考核结果的说明可对优势、不足、未来发展提出建议和改进建议等。
以上为公司部门中层领导年度工作绩效考核表，通过对各项指标的评估和考核，以及对优势和不足的综合分析，旨在提供全面客观的考核结果，为公司制定激励政策、人员发展计划和培训计划等提供依据，促进公司部门中层领导的全面发展和提高绩效水平。
某集团公司各部门绩效考核表格汇总(XLS,十多个工作表)
序号
考核内容
个人工作计划总结等资 1 料递报的按时性、准确
性
2 部门工作计划的完成率
年 月 绩效考核表
权重
直接上级考评人：资材部经理
评分标准
直接上级考评 总经理考评分值
分值（70%）
（30%）
10
按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情 况晚交一次扣1分，不交扣5分,按时交10分
按照当月的工作计划考评 基本未完成 0分 20 部分完成 扣1-5分 较好完成 15分 保质保量超额完成 加1-5分
当月分值
3 降低原材料采购成本
跟上期比较
30
未降低反而增加 扣1-5分 基本持平25分
降低且幅度大 加1-5分
4 采购及时率 5 供货商的管理
采购不及时延 采购基本到位 15分
采购能提前到位 加1-5分
供应商档案建立和关系维护
供应商档案未建立 0分
20
供应商档案未更新 1-5分 供应商档案能及时更新 15分
档案能及时更新并能很好维护供应商的关系加
1-5分
总分合计：
100
效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。 2、当月的效益工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资。
(完整版)部门绩效考核表
未完成“四定〞工作扣2分；未健全人事管理制度扣2分；未健全人事档案制度扣2分
2、根据“四定〞方案组织人员招聘、调整、聘任、解聘。根据公司开展需求，配合各部门做好人力资源规划，做好职称评审申报工作，有方案地培养职业经理人。
10
未按时完成人员招聘方案扣2分；未完成职称评审申报扣2分
3、加强队伍建设，职工离职率不高于5%〔不含当年新进人员〕。
3、执行管理标准，遵守各项制度，6S管理达标。
10
违反制度扣4分；6S管理不达标扣4分
量化指标
1、制订集团“第三个五年开展规划〞〔6月份出草案〕。
15
未按时完成扣5分
2、组织协调办好“虎牌六十年〞大庆，控制预算费用。
15
组织协调发生过失扣2分；超预算1%扣1分，降低1%加1分
3、管理费用控制98万元。
6、做好与各院校及各设计机构的技术交流工作，做好2021年“创意杭州〞工业设计大赛“虎牌杯〞分赛场筹备工作。
10
未做好扣1—3分
部门管理及建设情况
1、根底工作：〔1〕有原始记录；〔2〕有各类报表；〔3〕有工作方案和小结并按时上报。
10
根底工作一项不完善扣2分；三项不完善扣10分
2、劳动纪律、爱岗敬业、团结协作、效劳态度、工作作风。
4、集团本级搬迁。
10
无搬迁方案、未按方案进度扣1—3分
5、建立集团固定资产台账，制订工业产值统计制度并及时完成报表。
10
未建立台账扣2分；每月10日前完成统计报表，未及时一次扣1分
6、推行6S管理，做好管理纪律检查。
10
未按规定定期检查，一次扣1分
部门管理及建设情况
1、根底工作：〔1〕有原始记录；〔2〕有各类报表；〔3〕有工作方案和小结并按时上报。
公司职能部门绩效考核办法(附表格)
公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的60％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终审核；三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。
（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。
年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
北京XX信息技术公司国企部门绩效考核表
1 价值类
2
3 客户类
4
5 6 7
8
内部运营
9
类
10
11
12
13
14
学习与成 长类
考核指标/行动方案 成本费用占比
部门费用预算控制率
内部客户满意度
外部客户满意度 预算实现率 收费完成率
制度建设完成率 财务分析质量
财务报告完成及时性 财务报告的准确度 财务资料完好性 一般财务违纪次数 重大财务违纪次数
财务部部门绩效考核表 评分规则及
减少百分比 80%
增加百分比 减少百分比
100% 增加百分比 增加百分比
80% 减少百分比 增加百分比
80% 减少百分比
100% 减少百分比
100% 减少百分比
100% 减少百分比 120分：超计划完成财务分析工作， 100分：按计划完成财务分析工作， 80分：未按计划完成财务分析工作
考核期内完成的财务分析质量
（及时提供次数/应提供次数） ×100% 考核期内财务报告出错次数 考核期内财务资料损坏、丢失的
次数 考核期内一般性的财务违纪次数
考核期内重大的财务违纪次数
考核期内完成的部门员工培训次 数
目标值 80%
100%
80% 80% 100% 100% 100%
100% 0 0 0 0 1
部门员工培训次数
计算公式/定义 （业务成本+营业税及附加+期间 费用）/业务收入×100%
（成本费用实际发生额/成本费 用预算额）×100%
考核期内公司其他部门对财务部 工作的满意情况
考核期内公司外部相关部门对财 务部工作的满意情况 （已实现预算指标个数/应实现 预算指标个数）×100% （考核期内实际收取的考试费用 /考核期应收的考试费用）× （考核期内已完成的制度数/计 划完成的制度数）×100%
(完整版)公司绩效考核表格大全(实用)
员工绩效评价表（五）单位名称: 填表时间: 年月日*注：本表为360度绩效评价表。
高二级管理者评价：高一级管理者评价：评价者管理者签字*注:本表为360度绩效评价表。
1通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： ___________________________ 分2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[]A[ ]B[ ]C[ ]DA 240 分以上；B. 240-200 分；C. 200-160 分；D. 160 分以下。
3. 评价者意见评价者签字：日期：年月日经理签字：日期：年月日*注：①销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
③月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目*注：①项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
③季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目市场部门绩效评价样表评价因素评价标准市场计划是否有效□A□ B □C□ D市场分析是否有效□A□ B □C□ D是否重视针对顾客的信息反馈□A□ B □C□ D售后服务是否有效果□A□ B □C□ D宣传是否有力度□A□ B □C□ D是否热心于促销活动□A□ B □C□ D激励机制是否有效□A□ B □C□ D是否有营销培训□A□ B □C□ D市场目标的完成情况□A□ B □C□ D对员工的评价是否公正□A□ B □C□ D评价等级：A优秀□B良好□C合格□D不合格□建议与补充：1.2.3.评价人签字：时间：责任副总签字：时间：总经理签字：。
公司部门绩效考核表格
表1-3 公司部门职能人员绩效考核评分表考核期间：年月至年月
表1－5绩效考核同级评分表
考核期间：年月至年月
表1－6高层管理人员、部门负责人（项目经理）绩效考核下级评分表
考核期间：年月至年月
附表2 考核指标定义
表2-1素质能力表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
表2-2高层管理人员、部门负责人、公司职能人员、部门周边绩效指标定义表
表2-3、高层管理人员、部门负责人（项目经理）、公司职能人员、部门周边绩效标准定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。
表2-6 公司职能人员态度绩效考核指标定义表
表2-7 公司职能人员态度考核标准定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。
B代表：70%-85%
C代表：60%-70%
D代表：60%以下。
公司各岗位完整绩效考核表
负责通讯导航设备的维护和更新
5
负责微机的技术管理，保持网络畅通
5
负责科技情报的收集整理
5
开展推进全面质量管理
5
指导和监督全局质检员的工作
5
协助交通战备
5
督促网络办公，参与考核
5
工作计划决议完成情况
工作计划执行
5
会议决议执行
5
领导交办事宜
5
内部管理指标
制度管理
2
部门精神面貌
2
满意度指标
部门员工满意度
5
内部管理指标
制度管理
2
部门精神面貌
2
满意度指标
部门员工满意度
1
相关部门满意度
1
外部单位满意度
1
学习与发展指标
员工培训
1
新思路新方法应用
1
工作效率
1
非常规项目
部门嘉奖
10
责任事故
—10
员工获奖
5
员工受惩
—5
设备管理处考核表
考评项目
细则
分值
自评分
评分
备注
部门职责履行情况
船舶设备的管理，编制年度修理维护计划，制定修费预算，测定船舶固定和变动费用并进行控制
5
会议决议执行
5
领导交办事宜
5
内部管理指标
制度管理
5
部门精神面貌
5
满意度指标
部门员工满意度
5
相关部门满意度
5
外部单位满意度
5
学习与发展指标
员工培训
1
新思路新方法应用
2
工作效率
2
非常规项目
2023年央企负责人经营业绩考核评价表
2023年央企负责人经营业绩考核评价表【2023年央企负责人经营业绩考核评价表】引言：2023年即将来临，作为社会经济发展的重要引擎，央企负责人的经营业绩考核评价备受关注。
正如现有的一致共识已经达成的那样，成功的管理者不仅需要在经济效益方面有所突破，还需具备良好的企业责任感、社会责任感和可持续发展意识，以实现国有资产保值增值的目标。
本文将通过对2023年央企负责人经营业绩考核评价表的深度分析，全面探讨央企负责人应如何在未来的时代背景下应对挑战，实现经营业绩与社会责任的良性循环。
一、经济效益篇1. 营收增长率：央企负责人在2023年的考核中，应该注重实现持续的营收增长。
通过增强央企的竞争力、拓宽市场渠道和加强产品创新等方式，推动企业营收的快速增长是央企负责人应关注的重要指标之一。
2. 利润增长率：利润增长是评价企业经营状况的关键指标，也是央企负责人考核评价的重要依据。
央企负责人应注重提升企业的盈利能力，采取合理的成本控制、提高产品附加值、增加利润来源等方式，实现利润的快速增长。
3. 现金流量：稳定的现金流能够保证企业的正常运转和扩大投资。
央企负责人应注重优化企业的现金流管理，合理配置资金，确保企业具备足够的流动性，同时降低资金成本，提高财务运营效率。
二、企业责任篇1. 社会责任感：央企作为国家掌握的重要资源，其负责人应有强烈的社会责任感。
在评价考核中，央企负责人应展现出对员工、股东、客户以及整个社会的承诺和奉献精神。
通过积极参与公益事业、履行企业的社会责任，央企负责人能够树立公司的良好形象，增加社会的认可度。
2. 环境保护：随着全球环境问题的日益严峻，央企负责人应当关注和落实企业的环境保护责任。
通过采取节能减排、推广清洁生产技术、加强环境管理等举措，央企负责人能够为企业的可持续发展做出重要贡献，同时赢得社会的尊重和支持。
3. 员工福利：企业的核心竞争力来自于员工的积极工作和良好表现。
央企负责人应重视员工的福利建设，提供合理的薪酬待遇、完善的培训机制和良好的职业发展空间，从而激励员工的工作热情和创造力，促进企业整体绩效的提升。
【推荐】某大型国企绩效考评的完整流程及表格（实用）
【推荐】某大型国企绩效考评的完整流程及表格（实用）XXX公司绩效考核目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
(绩效管理)集团公司绩效考评表精编
（绩效管理套表）集团公司绩效考评表中国xx投资集团有限X公司绩效考评表中国xx副总裁岗位年度考评表绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度工作业绩考评1、工作业绩考评表：（由直接领导考评）工作业绩考评得分2、工作业绩考评汇总表：（人力资源部汇总）工作业绩考评汇总得分工作能力考评1、核心能力考评表：（有直接领导和跨级领导考评）工作能力考评得分：2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）工作能力考评汇总得分：工作态度考评1、工作态度考评表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）2、工作态度考评汇总表工作态度考评汇总得分总体绩效考评1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）绩效考评总分：2、直接领导评价表：（描述被评估人在工作业绩、能力、态度三方面的总体表现以及需要改善的方面）3、签名表（由被考评人、直接领导、人力资源部人员填写）绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、整体绩效评价表：2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更和资薪调整）3、被考评人工作变更分析表：4、被考评人薪资调整分析：5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）中国xx部门经理岗位季度考评表1、季度工作计划完成情况总结：（由部门经理总结）2、计划完成情况考评表：（由直接领导考评）计划完成情况得分：以下为考评人打分标准：3、工作业绩指标考评表：（由直接领导考评）工作业绩指标考评得分：人力资源部考评汇总表1、人力资源部绩效考评汇总表工作业绩考评汇总得分2、人力资源部建议：注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人3、签名表（由被考评人、直接领导、人力资源部人员填写）中国xx部门经理年度考评表绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度工作业绩考评1、年度计划完成情况总结：（由部门经理总结）2、计划完成情况考评表：（由直接领导考评）计划完成情况考评得分：以下为考评人打分标准：3、工作业绩指标考评表：（由直接领导考评）工作业绩指标考评得分：4、作业绩考评汇总：（由人力资源部汇总）工作业绩考评汇总得分工作能力考评1、核心能力考评表：（由直接领导和跨级领导考评）工作能力考评得分：2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）工作能力考评汇总得分：工作态度考评1、工作态度考评表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）2、工作态度考评汇总表（由人力资源部汇总）工作态度考评汇总得分总体绩效考评1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）绩效考评总分：2、直接领导评价表（描述被评估人在工作业绩、能力、态度三方面的总体表现以及需要改善的方面）3、签名表（由被考评人、直接领导、人力资源部人员填写）绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、整体绩效评价表：2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更和资薪调整）3、被考评人工作变更分析表：4、被考评人薪资调整分析：5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）中国xx员工岗位季度考评表季度业绩考评1、业绩指标考评表：业绩指标考评得分：人力资源部考评汇总1、人力资源部绩效考评汇总表工作业绩考评汇总得分改进建议1、改进建议表：签名表中国xx员工岗位年度考评表绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度工作业绩考评业绩指标考评表：业绩指标考评得分：人力资源部考评汇总人力资源部绩效考评汇总表工作业绩考评汇总得分工作能力考评核心能力考评表（由直接领导和跨级领导分别填写）核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）工作能力考评汇总得分：1、工作态度考评表（由直接领导和跨级领导分别填写）2、工作态度考评汇总表工作态度考评汇总得分1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）绩效考评总分：2、直接领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）3、签名表（由被考评人、直接领导、人力资源部人员填写）绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、整体绩效评价表：2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更和资薪调整）3、被考评人工作变更分析表：4、被考评人薪资调整分析：5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）。
国企年度绩效考核表
国企年度绩效考核表国企年度绩效考核表主持人：某国有集团公司最近设计了一套新的业绩考核表，考评结果出来后，业务部门得分不令人满意，但办公室等非前沿业务部门反倒得分高，大家匪夷所思，影响了积极性，而且对表格设计产生质疑。
我想请教诸位专家，是表格设计有问题，还是别的方面有缺陷?请点评。
考核应以业务和成果为核心华欧航空培训及支援中心人力资源总监罗林1.该公司的劳动竞赛活动偏离了以业务和成果为核心的原则。
投标中心的主要任务是参与工程竞标，所以它应该是总承包部的核心业务部门。
其业绩除与本部门的工作质量密切相关外，还与公司的品牌、价格政策、工程质量、技术状况，对客户需求的理解及各职能部门为该部门提供的服务水平等因素密切相关。
换句话说，由投标中心独立承担投标失败的责任是不公平的。
正如一个企业业绩不好的责任不能完全由销售部门来承担，公司不能平行对待业务部的业绩和职能部门的工作，而应该从多方面找原因。
既然工程竞标的成功与否直接决定了总承包部的业绩，总承包部的工作应该围绕投标中心来进行。
那么，投标中心应该享受到来自职能部门和其它技术部门(甚至于工程经理部)的服务，所以投标中心应作为客户对职能部门和其它技术部门的服务进行评价。
2.业务部门和职能部门的评价指标不能同一化。
职能部门的考核指标有较大弹性。
通常情况下布置的任务作了相应工作就算完成任务，比如企业策划处提供一种新方案或人力资源处招聘人员。
但方案是否取得预期效果或招聘的新员工是否满足工作要求，则需要一段时间才能观察出来，而这通常不会作为评价企业策划处或人力资源处工作业绩的标准。
这时候我们误认为做了就是达到了目标。
但投标中心的情况就完全不一样。
首先，投标中心的考核指标是硬指标，没有弹性。
投标成功才能取得预期业绩。
尽管做了很多工作，一旦投标失败，一切都付之东流。
所以，将业务部门的定量指标和职能部门的定性指标等同看待是不合适的。
3.无关部门不应随意评价。
如果说总承包部的服务对象是工程经理部，总承包部中并非所有处室都会直接服务于工程经理部。
(完整版)公司各部门绩效考核方案及表格.doc
绩效考核方案绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。
1、考核原则：1.1 、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。
1.2 、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。
2、考核范围：本公司所有员工。
3、考核要素及责任：3.1 、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。
3.2 、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。
3.3 、考评小组每月5、 15 、25 日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。
3.4 、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。
3.5 、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。
4、考核小组的责、权：4.1 、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。
4.2 、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。
4.3 、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。
5、考核权限：采取由上至下的考核方式，报行政部核准。
6、绩效考核的程序6.1 、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、办公室、副总经理、总经理共同参与。
6.2 、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。
6.3 、办公室依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。
7、各类考核形式有：7.1 上级评议；7.2 同级同事评议；7.3 自我鉴定；7.4 下级评议；7.5 外部客户评议。
7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。