战略案例分析—特变电工
特变电工超常规发展背后的文化力量
特变电工超常规发展背后的文化力量是什么让地处西北边陲、远离市场中心、人才中心、原材料中心的特变电工在短短十六年间演绎了一部西部创业的神话？管理大师杰克.韦尔奇说：如果你想让列车再快10公里，只需加一马力；而若想使车速增加一倍，你必须更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变则无法维持企业高速发展的战略主动。
是的，在发展过程中特变电工始终把文化的融合作为打造核心竞争力的关键，追求一种创新的文化，使特变的文化闪烁着雄厚的文化底蕴，保持着文化鲜活的生命力，创造着“特变”超常规的发展。
企业文化，就是要通过企业的核心精神形成企业共同的价值观。
并且通过企业文化在企业内部形成强大的凝聚力，在企业外部树立良好的社会形象。
经过十六年的发展，特变电工在创业中形成了以“特别有远见、特别能战斗、特别可信赖、特别擅学习”为核心的四特精神。
“四特精神”成为特变电工多年来最为宝贵的精神财富。
在企业创业之初，靠着特别能战斗的精神，企业走出了困境，使一个濒临倒闭的街道小厂巨变为行业先锋；面对着国内外激烈的市场竞争，企业发扬特别可信赖的精神赢得了发展，使特变电工的足迹踏遍祖国大地山川，产品远销全国31个省市及亚非美等五大洲57个国家和地区；在企业发展的关键时刻，靠着特别有远见的精神，舍弃个人利益，解决了发展中急需的资金难题，使企业规模不断扩大，实力不断增强；面对市场的瞬息万变，靠着特别擅学习的精神，与时俱进，不断创新，从当年的名不见经传一跃成为行业的排头兵。
“四特精神”已经成为特变电工十六年发展历程的真实写照，是特变电工全体员工共同的价值观和智慧结晶，成为推动公司持续发展和实现百亿企业集团目标的精神支柱和根本保证。
优秀的企业文化能够融合不同的文化。
在1996年特变电工兼并国有大型企业新疆电线电缆厂的时候，时任特变电工总经理的张新没有带一兵一卒，只身一人来到了新疆电线电缆厂，凭借企业家的睿智和现代企业灵活的机制，盘活电线电缆厂有效资产5200万元，750名职工得到安置，100名下岗职工得到了安排。
4特变电工收购沈变案例
经典案例—特变电工
收购过程（续）
特变电工 52.27% 新疆国际信托 45.46% 特变电工大股东 2.27%
特变电工收购沈变案例
经典案例—特变电工
案例的看点
小鱼吃大鱼 沈变是我国最高电压、最大容量变压器类产品的制造基地 和科研中心，具有70多年的历史 沈变生产能力国内最大， 2500万千伏安 特变电工只有15年的历史，产能不到1000万 中等民营企业战胜跨国巨头和大型民企，后发先至 特变电工2003年9月开始和沈变接触，11月达成协议 西门子和浙江正泰几年前就开始谈判，但最终出局 收购模式创新 先由信托公司和大股东出面组建新公司，对沈变优质资产 收购（信托公司出绝大部分资金） 然后由特变电工对新公司增资扩股，实现控股
经典案例—特变电工
收购过程
新疆国际信托 特变电工大股东
第一步：设立新公 司，收购沈变有效 资产 2003年11月11 日，由新疆国 际信托与大股 东新疆天山投 资有限公司共 同出资设立新 公司 新公司收购沈 变以下资产 （总计4.29 亿）：
2亿
1000万
新沈变
4.29亿现金 优质资产
老沈变出售资产获得的4亿多元的现金主要用途
出售资产获得的 4.2885 亿元
银行贷款 2.5 亿
2900 名退休员 工安置 6900 万
2285 名在册员 工买断工龄 7000 多万
经典案例—特变电工
特变电工战略分析
1988~1992年
1993~1996年
1997~2003年 2004~2016年
创业期
1988年实行租赁承 包制，迅速扭亏为 盈。
成长期
腾飞期
1993年股份制改造。 1997年成功上市。 1996年联合重组。 产业经营，资本
运营。
机遇期 全球化，品牌化。
特变电工的水平一体化战略
1998年到2000年，特变电工开始围绕主业进行重组， 合并国内优势企业，低成本吸收其资源、市场和资产。 张新认为，“要把资金投到技术、人才等最关键的部 位，其他靠重组、兼并，而不是自己建。”
1996年，特变电工兼并新疆电线电缆厂
➢90年代，新疆电线电缆厂由于机制体制原因，经 营困难，最终资不抵债、濒临破产。1996年，特 变电工完成了对其兼并重组，经营理念从以产品为 中心向以市场为中心的转变。
➢接收了新疆电线电缆厂的全部资产、负债，妥善 安排了全部人员。由此，特变电工在电缆行业站稳 了脚跟。
目标企业和公共企业战略分析
陈 述 提 纲
1
特变电工战略分析
2
特变电工未来战略分析
3
万科集团战略分析
4
万科集团未来战略分析
特变，是一个只有 51人的集体小企业，到1987年底企业资不抵债达73万元，人均负 债1.4万元。固定资产只有15.8万元，濒临倒闭的境地。
2003年12月特变电工兼并重组沈阳变压器有限责任公司。
➢沈变建于1938年，是中国建厂最长、规模最大、技术力量最强的变压器类专业制造公司，有 “中国变压器之父”美誉。同时，沈变还是中国最高压、大容量变压器类产品的制造基地和科 研中心，其产品技术、工艺水平处于国际领先地位。 ➢沈变由于机制不活、经营不善等原因，2002年总资产17.7亿元，负债16亿元，负债率为 93%。特变电工与世界五百强企业西门子和中国规模较大的民营机电企业浙江正泰集团通过公 开竞标，最终以比西门子高出3000万元，成功收购了原沈变的有效资产并组建了新沈变。 ➢特变电工创新管理理念、引入科学运行机制，对其进行了超高压变压器的技术改造，极大地 提高了资产的使用效率和劳动生产率。在2004年新沈变的首个经营年度就扭亏为营，实现主营 业务收入50276万元，净利润3413万元。2006年，新沈变主营业务收入达15亿元，净利润 8291万元，在特变电工变压器产业中占据了主导地位，已成为继衡变之后特变电工变压器产业 发展过程中的又一重要支柱。 ➢特变电工对沈阳变压器有限责任公司成功兼并重组，一举奠定了在全国变压器制造行业的龙 头地位。形成了西北—西南—华南—华北—华东—东北遥相呼应的输变电设备制造格局。
特变电工
2×660MW准东疆电外送电厂
简
介
特变电工是为全球能源事业提供系统解决方案的服务商，拥有特变电工股份有限公司（600089）、新特能源股份有限公司 （1799.HK）、新疆众和股份有限公司（600888）3家上市公司，已形成以能源为基础，“输变电高端制造、新能源、新材 料”一高两新三大国家战略性新兴产业、交通建设、科技地产、金融物流七大产业协同发展的产业集群，国内拥有14个制造 业工业园，海外建有2个基地。公司以“绿色科技、智能环保、可靠高效”的高技术、高附加值的产品和服务，装备中国、 装备世界，引领着世界绿色节能输变电技术的发展方向，为人类文明进步做出贡献。
新材料产业
通过掌握铝的深加工自主知识产权核心技术，形成 “煤电-高纯铝-电子铝箔-电极箔”一体化的循环经济 产业链，致力于为新型工业技术更新换代，为环保型
社会提供“绿色”原料保障及解决方案。
能源产业
煤炭资源开发
煤炭资源转化
煤电一体化
拥有千万吨级大型煤 矿项目煤田资源勘探、 规划设计、施工建设 及生产运营服务能力。
应用于四川-上海世界上输送功率最大、输送距离最 远的ZZDFPZ-297100/800换流变压器
中国 第 一 支 出 口 印度电压 等级最高的 800kV 油纸电容 式套管
中国第一批750kV 电抗器及扩 径导线和母线，用于青海官 亭-兰州东输电线路
750kV 超高压电力变压器，用于新疆首条横贯天 山的750kV输变电工程玛纳斯凤凰变电站
金融物流
在物流领域，特变电工紧跟经济全球化和信息技术的发展，打通产业链上下游，形成了立足新疆、辐射全国、覆盖全球 的布局。东联西进，西进东销，契合中国高端综合物流服务方向，致力于高效供应链体系建设，推动集仓储、运输、交 割、保税一体化的现代物流发展和创新，竭力为客户提供更大的便利，创造更高的价值。分别在东北沈阳、华南衡阳、 西北新疆、华北天津拥有四大物流产业基地。
特变电工收购案例
1988——1997
1998——2004
前身的特变厂作 为集体企业 处于 困境中经营时期
企业发展缓慢至 举步为艰
1988年前身的 特变厂被承包 进入 产品经营时期
以产品与技术 开发、市场扩 张与管理改革 为主
1997年特变厂 改制并上市 进入 资本经营时期
通过兼并收购 与跨行业投资 做大做强
（三）经营规模与发展速度 经过上市以后 6 年的时间，公司业务实现了跨越式的发展。截至 2003 年 12 月 31 日，公司总资产达到 490,372.57 万元，净资产达到 100,895.6 万元，年销 售规模达到 232,438.15 万元。如下图所示：
以 2000 年 7 月 31 日为基准日，衡阳现代评估后的资产总额为 23,481.87 万元, 负债总额为 23,322.27 万元, 所有者权益为 159.60 万元。 2000 年 1—7 月主营业务收入 6,073.14 万元, 净利润-1,968.08 万元，截至 2000 年 7 月 31 日累计亏损-5,331.74 万元。
6
本研究报告通过网站仅提供自然人monitorInner(monitorInner)使用6
A）经衡阳市政府批准,从兼并后的企业登记之日起,衡阳市政府批准采取投 入高科技引导资金、工业发展基金和基本建设配套项目费等方式对重组后企业的 产品开发和技术改造进行支持。
B）对于重组过程中办理过户所发生的名称变更、查档费、折迁管理费、代 理费等各项费用全部予以免收,只收取工本费。
600,000 500,000
总资产 净资产
2003年
400,000
300,000 200,000 100,000 1998年
1999年
协同创新与企业持续成长——特变电工案例研究
一、相 关研究及文 献顾 管理创新则包括管理理念和方法 的创新 ，涵盖组 织结构创新 、 文化创新 、 战略创新 、 市场创新 等要 素。
（ 二） 协 同创 新 与企 业持 续成 长
（ 一） 协 同创新
国内外关 于协 同创新的研究 ，一类是关注企 贾生华基于浙江 民营企业制度创新 、 技术创新 业 内部的协同创新 ，主要探讨 与企业 内部创新相 和管理创新 的研究 ，在产业环境背景下提出了协 关 的核心要素和支撑要 素的协 同创新模式 、机制 同创新 的发展思路 徐 向艺等研究 了技术创新与 及过 程模 型 、影 响 因素 及效 应 等 。如 Ｇ ｒ ｉ ｆ ｉ ｆ ｎ ， Ａ 制度创新 以及企业成长性的协 同度 ，并 以全 国著 （ １ ９ ９ ６ ） 研究 了研发和 营销 职能 间的整合 ， 并 指出 名 的软件 和电子生产商 为样本进行实证研究 ， 得
［ 关键词 ］ 协 同创新 ； 持 续成长 ； 特 变电工 ［ 基金项 目 ］ 教育部规划项 目（ １ ０ Ｘ ￣ Ａ６ ３ ０ ０ ０ １ ） ； 新疆企业发展研 究中心重 点项 目（ ０ ５ ０ ２ １ ２ Ｂ ０ ２ ） ［ 作者简介 ］ 霍彬 ， 新疆财 经大学工商管理 学院， 新疆企业发展研 究 中心 ， 副教授 ， 硕 士生导师 ， 研 究方向 ： 企业战略
２ ０ １ ３年 第 ０ ３期
总第 １ ５ ４期）
沿 海 企 业 与 科 技
Ｃ Ｏ Ａ Ｓ Ｔ Ａ Ｌ Ｅ Ｎ Ｔ Ｅ Ｒ Ｐ Ｒ Ｉ Ｓ Ｅ Ｓ Ａ Ｎ Ｄ Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ ＥＣ Ｈ Ｎ Ｏ — Ｌ Ｏ — Ｇ Ｙ
ＮＯ． ０ ３ ， ２ ０ １ ３
（ Ｃ ｕ ｍｕ ｌ ａ ｔ ｉ ｖ ｅ ｌ ｙ ＮＯ． １ ５ ４ ）
公司企业财务分析——以特变电工为例
目录中文摘要 (3)英文摘要 (4)一、研究背景与意义 (5)二、财务分析的相关概念及方法 (5)（一）私人成本 (5)（二）公司规模 (6)（三）财务杠杆 (6)（四）经营绩效 (6)（五）审计监督 (6)（六）外部治理环境 (6)三、特变电工基本面分析 (7)（一）特变电工公司介绍 (7)（二）行业现状 (7)1、当前宏观经济形势 (7)2、我国家电行业现状 (7)四、特变电工财务报表分析 (8)（一）特变电工财务报表分析 (8)1、资产负债表分析 (8)2、利润表分析 (9)3、现金流量表分析 (11)五、特变电工财务问题的分析 (12)（一）融资管理方面存在的问题分析 (12)1、潜在的财务风险和经营风险较大 (12)2、集团整体的融资成本过高 (12)（二）营运资本管理方面存在的问题分析 (12)1、固定资产周转中的问题 (12)2、存货周转中的问题 (13)（三）盈利能力管理方面存在的问题分析 (13)六、解决特变电工财务问题的对策 (13)（一）融资管理方面的建议 (13)1、拓宽融资渠道，优化融资结构 (13)2、吸纳其他投资方对控股子公司的投资 (14)（二）营运资本管理方面的建议 (14)1、提高固定资产的使用效率 (14)2、加强对存货的管理 (14)（三）盈利能力管理方面的建议 (14)1、加大国内、外市场的开拓力度 (14)2、创新是利润的新增长点 (15)七、结论 (15)参考文献 (16)中文摘要财务资料记录了一家企业的经济轨迹，而将财务资料汇总而成财务报表能够综合的反映一家企业的当前的财务状况以及一年来的经营成果。
随着社会大众的综合素质不断提高，作为企业的管理者、投资者或者其他信息使用者来说，在做出决策前，先要对这家公司的整体情况进行了解和分析，财务报表就是重要的渠道之一。
文章以特变电工的财务报表为例，利用比率分析法对各种财务报表中的各种数据进行分析，然后运用著名的杜邦财务分析体系对报表进行分析，并结合特变电工在二级市场的表现以及相应的鼓励政策、市盈率等指标的分析。
亚欧博览会对新疆企业国际化的影响——以特变电工为例
亚欧博览会对新疆企业国际化的影响——以特变电工为例周 洁（新疆财经大学,新疆 乌鲁木齐 830000）摘要：亚欧博览会是“一带一路”经济带上的重要平台，新疆企业可通过该平台扩大国内外市场，提升企业的知名度和影响力。
本文以新疆本土企业特变电工为例，对特变电工参展亚欧博览会前后的经营情况进行比较分析，通过数据的查询和比较，主要从特变电工近几年的偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力及融资结构等方面进行分析，总结了特变电工参展以来的财务能力及经营状况的变化以及亚欧博览会对特变电工的积极和消极影响。
同时运用财务和金融知识对特变电工未来的企业运营提出风险防控、锁定原材料价格及改善融资结构等发展建议。
关键词：一带一路; 亚欧博览会;新疆企业; 经营状况;风险控制中图分类号：F279.2 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2018.10.003一、中国——亚欧博览会概况（一）历史背景及亚欧博览会的必要性中国——亚欧博览会（以下均简称为“亚欧博览会”）是在原乌鲁木齐对外经济贸易洽谈会基础上举办的,乌鲁木齐对外经济贸易洽谈会自1992年起已连续举办了18届。
新疆是我国西部的战略屏障以及实施西部大开发战略的重要地区。
在亚欧博览会的举办过程中，新疆充分利用其地理位置优势，和在“一带一路”建设过程中的枢纽作用，充分拓展与中、西、南亚和欧洲各国全方位、多领域的对外经贸合作格局。
（二）企业参展情况数据显示，2011年至2016年乌鲁木齐市交易团签约项目的个数虽有起伏，但是单个签约项目的投资额均大幅增长，分别为861.6亿元，1147亿元，1506.11亿元，1807.65亿元。
首届亚欧博览会，乌鲁木齐有64家企业参展，企业涉及建材、电子电工、食品、旅游产业等领域。
第五届主要设置国际及港澳台展区、商品贸易展区、投资合作形象展区（国内及新疆展区）、高新技术及服务贸易展区等“四大展区”，同时新增了“纺织服装产业馆”和“丝绸之路经济带交通运输馆”两大特色展馆。
特变电工多元化战略分析
大陆桥视野·２０１６年第１６期 53多元化战略，最早由伊戈尔•安索夫于 ２０ 世纪 ５０ 年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。
对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。
一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移；而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。
而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。
本文以特变电工股份有限公司为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化战略选择做出初步分析和探讨。
一、案例背景特变电工股份有限公司是新疆维吾尔自治区龙头企业，成立于１９８８年，在其创始人张新的带领下由一家小企业发展成为中国重大装备制造业核心骨干企业。
从这里诞生的产品可以与世界强手展开同台竞技，曾先后进军“神舟”五号发射、三峡工程、西气东输、西电东送和２００８年北京奥运会建设等重点工程建设主战场。
特变电工最初以生产和销售变压器为主营业务。
１９９７年，“特变电工”在上海证券交易所挂牌上市，公司开始资本经营。
１９９８年，重组四川德阳电缆厂，建成我国西南地区最大的电线电缆生产企业。
２００２年，收购新疆众和股份有限公司股权，进入新材料领域，公司现已形成了＂高纯铝－电子铝箔－电极箔＂的高附加值电子新材料产业链，成为我国电子铝箔和高纯铝电子新材料产业独具特色的龙头企业。
２００５年，特变电工进入新能源产业，涉足光伏业务，在新能源领域，目前已构建了煤电－多晶硅－硅棒－硅片－太阳能电池组件－太阳能光伏电站系统＂为一体的完整的光伏产业链，太阳能光伏系统集成位居中国第一位。
２０１２年，成立特变电工国际工程有限公司，承接境外输变电工程，公司在安哥拉、苏丹、塔吉克斯坦等国均有工程项目。
２０１３年，特变电工进入能源领域，在新疆准东五彩湾拥有储量１２６亿吨的露天煤矿，煤炭业务也将成为公司的主营业务之一。
特变电工案例分析
1、公司简介及激励的原因李铮公司简介特变电工股份有限公司（简称：特变电工；股票代码：600089）是中国变压器行业首家上市公司，是中国重大装备制造业核心骨干企业，国际电力成套项目总承包企业，中国最大的变压器、电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能核心控制部件研发、制造和出口基地。
拥有对外经济技术合作经营权和国家外援项目建设资质。
变压器生产能力超1亿kVA，跻身世界第一位。
公司分别在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、陕西、南京等地建有九个现代化的工业园区，构建了“以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的三大产业协同发展的产业格局。
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。
规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。
吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。
降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。
二、激励股票的数量、价格、来源王振烨数量：10,000万股限制性股票，约占本激励计划公告时的公司股本总额316,591.2986万股的3.16%。
其中首次授予的9,093万股，占本计划拟授予限制性股票总数的90.93%，占本激励计划公告时公司股本额316,591.2986万股的2.87%；预留907万股，占限制性股票总数的9.08%；占本激励计划公告时公司股本总额的0.29%价格：公告前20个交易日的均价，9.33元/股的62%，即5.78元/股来源：公司为激励对象定向发行新股三、获得激励的条件、限售条件李雪妍获得激励的条件：限制性股票的授予条件激励对象只有在同时满足下列条件时，才能获授限制性股票：1、公司未发生以下任一情形：（1）最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；（2）最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；（3）中国证监会认定的其他情形。
战略实施与评价-特变电工-万科地产
2016年 前一年度
12 8,306
165 1,380 57,999 8,899 1,616
87 8,306
870 20
4,673 7,212
617 68
2017年 预计年度
12 9,000
180 1,400 58,500 9,099 1,716
184 9,000
900 40 同比增长100%
4,900 同比增加5% 8,000
的产品定位图可以看出，公司 的服务质量在同行业中具有一 定的竞争力，但是公司的客户 忠诚度较高，所在公司在制定 营销战略方面，应加强宣传， 同时公司陈旧设施应进行更新 ，研发更多的新产品，吸引更 多的顾客，提高公司的客户忠 诚度。
优质服务
特变电工
高顾客忠诚度
保变电威
中国西电 低顾客忠诚度
劣质服务
— 3—
预计损益表
销售收入 销售成本 销售利润 销售费用 管理费用 息税前利润 利息 税前利润 税金 净利润 股利 留存收益
特变电工预计损益表和预计资产负债表
2016年 前一年度
425 346
79 19 20 40
6 34
5 25 22
3
2017年 预计年度
备注
489 销售额增长15% 394 按2016年收入成本率测算
— 15 —
资料来源：
— 16 —
小组分工与合作
感谢聆听~
— 16 —
万科价值评估
股权权益（亿元） 2014-2016年平均净利润（亿元） 股价（元） 每股收益（EPS) 已发行股票(亿股） 公司价值分析 （股价/每股收益）*净利润（亿元）
以该方法测算，2016年末万科的企业市值为2260.5亿元。
MBO案例分析
信托投资公司
股权质押 信托贷款
管理层 受让股权
目标公司
利用自有资金和信托贷款 集合信托委托收购
信托投资公司
集合信托 信托贷款
收益权
管理层 表决权
目标公司
信托融资需要防范风险
• 要求借款人将所持股权作为贷款抵押，或将 借款人其他无瑕疵资产作为贷款抵押等;
• 要求并购信托融资收购方最低出资比例; • 在经营上，信托投资公司可以选择外部监事
新动态之三
(国资委)
• 上市公司MBO是以取得上市公司的控股权为目的,所需 要收购资金较大,而且管理层难以用自有资金进行,主要 靠融资取得。贷款通则规定,融资资金不得用于股本收 益性投资,因此,在现行法律条件下,受法律障碍限制,管 理层没有正常的融资渠道
• 在国有企业出资人缺位及国有企业监督机制不健全的 情况下,上市公司国有股出售给管理层容易出现自买自 卖,出现国有资产低价出售的情况,容易产生国有资产的 流失；
郑州宇通集团公司 17.19%
宇通客车600066
国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 • 管理层自然人直接出资设立主体收购上市
公司 • 设壳收购大股东，实现间接控股 ✓ 对公司优质资产或子公司的局部MBO • 控制“黄金股”来影响目标公司 • 股权激励模式 • 借助信托投资公司持股
四通集团
四通集团 616 名职工 5100 万元注资
1999 年 5 月 6 日， 成立职工持股会 的。
段永基和董事长沈 国钧各占 7%，14 个新老核心成员共 占 50%左右。
间接控股
出资 51％ 出资 49％
1999 年 5 月 13 日
四通投资有限 公司，即"新 四通
特变电工多元化经营和公司绩效的案例研究
特变电工多元化经营和公司绩效的案例研究特变电工多元化经营和公司绩效的案例研究引言多元化经营是企业拓宽业务范围，跨越不同行业和领域以实现持续发展的战略选择。
特变电工（以下简称“公司”）作为一家在电力传输和分配行业具有领先地位的企业，在过去几十年中成功实施了多元化经营战略。
这篇文章将以特变电工为案例，重点探讨多元化经营对公司绩效的影响。
一、特变电工的多元化经营情况特变电工成立于1994年，最初专注于电力设备的生产和销售。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推动，公司决定扩大业务范围以应对市场的变化和提高竞争力。
1.1 多元化产品线公司通过引进和开发多种产品线，实现了多元化经营。
除了传统的变压器和电力设备，公司逐渐进入新能源、智能电网、能源管理等领域，通过研发和生产风力发电机组、光伏逆变器等产品，满足了市场的不同需求。
1.2 多元化地区布局通过积极开展国内外市场的开拓和扩张，公司实现了多元化地区布局。
在国内，公司拥有技术研发和生产基地，满足中国市场的需求。
同时，公司在海外也建立了多个生产基地和办事处，以有效开拓海外市场，增加收入来源。
二、特变电工多元化经营的意义多元化经营战略带来了以下几个重要的意义。
2.1 降低市场风险通过多元化经营，特变电工可以将业务分散到不同的行业和地区，减少对某一个行业或地区的过度依赖，降低市场风险。
当某个行业或地区面临经济下滑或政策调整时，其他业务仍能够为公司带来稳定的收入来源。
2.2 提高竞争力多元化经营使特变电工能够较全面地提供服务和解决方案，满足客户不断变化的需求。
公司通过多元化产品线和地区布局，能够快速响应市场需求，提供一站式解决方案，从而提高了竞争力。
2.3 创造新的增长点多元化经营使特变电工能够在传统领域之外寻找新的增长机会。
通过不断探索新能源、智能电网等领域的发展，公司能够获得新的增长点，实现更大规模的发展。
三、特变电工多元化经营对公司绩效的影响特变电工以多元化经营为基础，取得了显著的绩效。
新疆特变电工跨国经营战略研究
５２ 新疆特变电工跨国经营战略研究郑琳琳（新疆财经大学工商管理学院，新疆乌鲁木齐８３００１２）摘 要：作为新疆最具代表性的民营企业，特变电工股份有限公司是我国输变电设备行业中的龙头企业，近年来在国际化经营方面取得了显著成果，探索出了一条具有特变特色的跨国经营发展之路。
从产品销售、海外建厂和海外投资三个方面对特变电工的跨国经营发展情况进行了深入分析，并着重探讨了公司进行跨国经营所采取的企业联盟战略、技术领先战略和本土化战略。
特变电工的成功经验表明，企业开展跨国经营应坚持自主创新，提高国际市场竞争力；提高品牌认知度，推进品牌国际化；大力培养国际化人才，打造专业化团队。
关键词：特变电工股份有限公司；跨国经营；新疆中图分类号：Ｆ２７２ ３ 文献标识码：Ａ 文章编号：２０９５－３２８３（２０１６）０６－００５２－０２ ［作者简介］郑琳琳（１９９０－），女，汉族，山东泰安人，硕士研究生，研究方向：战略管理。
［基金项目］新疆财经大学工商管理学院校级课题项目（项目编号：ＸＪＵＦＥ２０１５Ｄ０１６）。
一、引言特变电工股份有限公司（以下简称特变电工）从１９８８年新疆昌吉一家街道小厂起步，围绕“输变电高端装备制造、新材料、新能源”国家三大战略性新兴产业，大力实施“走出去”战略，积极开拓国际市场，依靠自主创新和实施人才战略，经过２８年的艰苦创业，如今已发展成为世界输变电行业的骨干企业。
截至２０１５年上半年，公司实现营业收入１８５ ９４亿元，利润总额１３ ５２亿元，净利润１１ ８０亿元；公司输变电成套工程营业收入较上年同期增长７９ ０９％。
二、特变电工跨国经营发展情况第一阶段，产品销售。
特变电工最初以新疆为属地市场，向陕甘宁、西北等全国各地进军。
１９９７年公司接到的第一笔国外订单是来自伊拉克的订单，公司通过给ＣＭＥＣ供货，通过中资投企业借船出海业务，把电线电缆产品销售给国内大型的成套工程公司和贸易公司，然后由他们再向终端用户或国外客户销售，这是特变电工单机销售的第一步。
特变电工：打造中国制造第三张名片
特变电工：打造中国制造第三张名片作者：暂无来源：《能源》 2017年第3期文l本刊记者余娜自1988年新疆街道集体企业3万元创业至今，“特变电工”已走过近30年。
作为国内输变电行业龙头，特变电工的海外工程规模和国内特高压市场份额一直领先，随着“一带一路”深化和特高压建设提速，也有望为其带来超额订单。
近年来，特变电工高新技术产品先后进入美国、俄罗斯、印度、巴西等60多个国家和地区。
为塔吉克、吉尔吉斯、菲律宾、坦桑尼亚、肯尼亚、赞比亚、苏丹等20多个国家和地区，提供了涵盖电网、电源建设的成套项目总承包服务。
据统计，截至2016年底，特变电工在海外承包的电力成套项目总额达18 5.7亿美元，在建工程38.9亿美元，带动了我国技术、制造、劳务、装备等方面的全面输出，推动了国际产能合作，实现了由“中国制造”向“中国创造”，由“装备中国”向“装备世界”的新跨越，使特高压输电成为继高铁、核电之后的第三张中国制造名片。
中国变压器第一股都说“瑞雪兆丰年”，然而1988年春节的一场大雪，却成了压垮昌吉市变压器厂的最后一根稻草。
一场不期而至的大雪把这家电线电缆生产企业的主厂房压倒了，并将这个负债累累的街道小厂推向了破产的边缘。
面对困境，特变电工“剑走偏锋”，实施差异化发展战略。
他们专门生产大企业不愿生产、市场上又短缺的产品，并制定了“收入随着贡献走，地位跟着业绩走”等制度。
不久，厂子有了转机。
到1992年第一个承包期结束时，特变电工已经成为昌吉效益最好的工厂之一。
此后，特变电工还率先在全国变压器行业实施股份制改造，并于1997年成功上市，成为中国变压器第一股，并陆续并购重组了天津变压器厂、衡阳变压器厂、沈阳变压器厂等业内名企。
特别是通过与世界名企的激烈竞争，实现了对国内从业历史最久、规模最大、名气最响的沈阳变压器厂的成功并购，特变电工在行业内一时名声大振。
与此同时，公司经营模式也经历了由重工业向轻资产的转变，主营业务也由装备制造转向电力工程和新能源服务。
战略案例分析—特变电工
W
• 资源整合 • 政府“特殊要求” • 规模庞大，管理困难 • 兼并企业间的文化冲 突
O
• 输变电设备行增长迅 速 • “十一五”规划 • 政府计划投资巨大 • 特高压市场需求高
T
• 原料价格上涨 • 国内竞争对手众多 • 外资企业的挑战
内部条件
外部环境
机会—O
输变电设备行增长迅速 “十一五”规划 政府计划投资巨大 特高压市场需求高
备行业的产品可替代性较小，同时市场对于
特变电设备的需求是逐年增加的，且增加幅 度很大，这为特变电设备行业企业的发展提 供了平稳上升的通道。需求的快速增长，使 得买斱较难议价。
特变电设备行业环境
替代品威胁
• 可替代性非常小 • 几乎丌存在替代品
现有竞争对手之间竞争的激烈强度
• 有较多的规模和力量相当的企业
买方议价能力
特变电设备行业环境分析 A公司行业环境分析
进入壁垒
规模经济效应 产能 灵活性
规模经济
顾客忠诚度
资本规模大 资源投入大
资本要求
顾客的支持式 分销商的转换
分销渠道的 获得
地理位置 原材料获取 生产技术
与规模无关 的成本劣势
政府支持 政府资劣 政府约束
替代品威胁几乎丌存在替代品现有竞争对手之间竞争的激烈强度退出壁垒特变电设备行业环境新进入者较难进入特变新进入者较难进入特变电设备行业所以对于现有的企业来说受到的新进入者威胁较小买方议价能力不强特变电设备行业企业间的竞争激烈程度很强替代品的威胁几乎不存供方议价能力较强特变电设备行业环境新进入者威胁存在一定的预期的报复供方议价能力原材料丌存在替代品供应商前向整合的可能性买方议价能力产能的富余替代品威现有竞争对手之间竞争的激烈强度很多的企业参不竞争政策a公司所处行业环境新进入者的较难进入该行业所以新进入者的威胁较小新进入者的较难进入该行业所以新进入者的威胁较小买方议价能力较强买方议价能力较强a公司所处行业企业间的竞争激烈程a公司所处行业企业间的竞争激烈程度很强替代品的威胁几乎替代品的威胁几乎不存在供方议价能力很强供方议价能力很强a公司所处行业环境swotwot分析分析partthreeswot内部条件外部环境优势s市场份额销售渠道生产能力资本科技人才相关产业多元化兼幵重组经验企业文化战略优势资源整合政府特殊要求规模庞大管理困难兼幵企业间的文化冲突机会o输变电设备行增长迅速十一五规划政府计划投资巨大特高压市场需求高so战略发挥优势利用机会1保持规模优势降低成本2研究开发新产品提高产品技术含量和质量3把握行业迅速发展劢态扩大市场份额4发挥产业多元化优势wo战略利用机会克服势1引入先进的管理斱式提高企业管理水平2利用区域各种优惠政策降低经营风险提高资源互补效率3重视企业文化融合威胁t原料价格上涨国内竞争对手众多外资企业的挑战st战略利用优势回避威胁1套期保值降低风险2发挥充足企业的规模优势实现资源共享优化产品结构提高盈利能力wt战略减少势回避威胁1开发新市场2加强企业成本管理减少原材料波劢带来的风险盈利能力总资产收益率429603611640711506232523777298偿债压力资产负债率691520002741352669782060892盈利能力弱偿债压力大partfourshougou购优势分析购优势分析市场占优势主导地位成功以低成本收购跨越行业壁垒加快拓展速度外部缓解原材料供应紧张降低生产成本缓和政府矛盾赢得政策性支持内部具有相关经验利于产业整合赢得内部支持获取认同感收购a公司的优势市场电解铝行业丌合理扩张盈利水平下行业竞争激烈外部丌符合环保产业要求政策受限内部公司结构庞大过度多元化收购a公司的so战略保持规模
特变电工公司战略分析
摘要特变电工股份有限公司（以下简称“特变电工”）经过二十多年的高速发展，目前已占据了国内输变电行业的半壁江山，近年来在新材料、新能源等领域的发展也呈现出突飞猛进的势头。
与此同时，在国内长期高速电力建设需求带动下，国内输变电产品市场的竞争日益激烈，国际知名企业纷纷登陆中国，加剧了竞争的残酷性。
在这种情况下，如何才能继续保证企业持续健康稳定发展的态势，实现公司提出的短期内将公司建设成具有国际竞争力的企业和全球信赖的电器服务商的目标，这是当前公司面临的首要任务。
因此，选择并实施正确的发展战略，对特变电工下一步的发展和公司宏伟目标的实现具有极为重要的意义。
本文主要运用公司战略管理的理论和方法对特变电工的内部条件和外部环境进行分析，从而制定出适合特变电工长远发展的战略。
首先从特变电工外部战略环境分析出发，通过对企业所处的宏观环境、行业环境、行业关键成功因素等的分析，研究企业所处的外部环境，并运用PEST和波特的五力模型对特变电工在行业内的竞争实力进行分析和定位。
然后对内部资源进行，从而研究企业在内部资源和能力方面的实力和优势；在对企业内外部环境分析的基础上，科学的运用SWOT分析方法，最终提出特变电工的发展战略。
最后，并根据所选择的发展战略，针对特变电工的实际情况，提出了战略实施的具体建议。
关键词：特变电工；发展战略；输变电产业AbstractTBEA Co., Ltd. (hereinafter referred to as "TBEA") After 20 years of rapiddevelopment, has accounted for half of the domestic power transmission industry in recent years in the field of new materials, new energy development showingrapid momentum. At the same time, in the domestic long-term high-speed power-building needs, driven by the domestic power transmission product market competition is increasingly intense, internationally renowned companies have landed in China, exacerbated by the brutal competition. In this case, how can continue to ensure sustained healthy and stable development momentum to achieve the goal of the Company's proposed short-term to build the company into the international competitiveness of enterprises and the global trust electrical services provider, which is currently facing top priority. Therefore, the choice and implementation of the right development strategy, the grand goals of the electrical development and the company has an extremely important significance on the special variable.In this paper, to analyze the use of the company's strategic management theory and methods on the the TBEA internal conditions and external environment, which would set out for special variable electrical long-term development strategy. First, from the the TBEA external strategic environment analysis proceed through the analysis of the enterprise in which the macroeconomic environment, industry environment, industry key success factors, the research enterprise in which the external environment, and the use of PEST and Porter's five forces model the TBEA competitive strength in the industry for analysis and positioning. And internal resources in order to study the strengths and advantages of the internal resources and capabilities; on the basis of the analysis of internal and external environment, the scientific use of SWOT analysis, and ultimately madeTBEA development strategy. Finally, according to the chosen development strategy for the actual situation of the TBEA put forward concrete proposals for implementation of the strategy.Key words: special variable electrical; development strategies; power transmission industry目录摘要 (I)Abstract (II)绪论 (1)1 特变电工公司简介 (2)1.1 创建时间，创始人，现任CEO (2)1.2 主营业务和经营范围 (2)1.3 公司地位 (2)2 公司愿景和企业使命 (3)2.1 公司愿景 (3)2.2 公司使命 (3)2.3 评价 (3)3 外部环境分析 (4)3.1 PEST分析 (4)3.2 波特五力模型分析 (7)3.3 建立EFE矩阵及简要分析 (9)3.4 建立CPM矩阵及简要分析 (10)3.5 评价 (11)4 内部环境分析 (12)4.1财务比率分析 (12)4.2建立IFE矩阵及简要分析 (13)5 战略分析与选择 (14)5.1 公司长期的战略目标 (14)5.2 公司的战略选择及简要分析 (15)5.3 建立SWOT矩阵及组合战略 (16)5.4 建立SPACE矩阵并简要分析 (19)5.5 建立BCG矩阵并简要分析 (21)5.6 建立IE矩阵并简要分析 (24)5.7 建立QSPM矩阵并简要分析 (25)5.8 评价 (27)6 战略实施 (28)6.1 是否需要修改特变电工公司组织结构 (28)6.2 绘制公司产品定位图 (29)6.3进行EPS/EBIT分析 (30)6.4 编制预计财务报表 (31)6.5 确定公司的现金价值 (32)7 战略评价 (34)7.1战略评价框架分析评价 (34)7.2 平衡计分卡分析评价 (36)7.3 评价报告 (37)参考文献： (39)绪论改革开放以来，我国经济保持了高速增长的势头，能源需求量持续扩大。
特变电工输变电业务发展战略研究
特变电工输变电业务发展战略研究
在市场结构调整、竞争加剧的情况下,特变电工如何制定与企业自身发展相匹配的战略规划是当前面临的重要课题。
同时特变电工为国内大型的输变电装备制造企业,其经营的好坏不仅是企业自身的问题,还是关系到新疆地区大型装备制造企业发展、国家重点工程建设安全的重要问题。
近年来,特变电工凭借其领先的产品技术能力和售后服务、产品质量保障,在国内外输变电领域快速发展。
但是随着输变电行业厂家数量的日益增长,行业竞争加剧;同时,国家对火电、核电、水电、钢铁冶金、煤化工等行业宏观调控,以及对轨道交通、数据中心、新能源等行业加速投资,使得装备制造业的发展机遇与挑战共存。
在这种形势下,特变电工输变电业务在经营管理、人才培养、技术研发、市场开拓等方面存在的矛盾和问题日益凸显,如何在现有条件下进行企业的转型发展,实施差异化的发展战略,从而将企业发展成具有市场竞争力和品牌影响力的大型装备制造和服务企业,需要我们深入研究和规划。
方向性、动态性、全局性、长期性、自上而下性等是企业发展战略的主要特征,这些特征决定了它对企业的长远发展具有非常重要的作用,制定并执行科学可行的企业发展战略是成功的基本前提,同时将提高企业的整体竞争力。
本文运用理论调查分析、座谈沟通等科学的研究方法,详尽描述了特变电工输变电业务运行的内外部环境,梳理、分析影响特变电工长期发展存在的突出问题以及优势,运用SWOT分析法研究了公司未来发展的战略目标和具体方法,以全局性的战略为前提,规划了特变电工输变的业务战略目标,研究出适合特变电工构建核心竞争力的发展战略。
文章在研究过程和结论的实践操作方面具体较强的针对性,在给特变电工后期发展提出实践参考的同时,也为其他大型装备制造企业进行战略规划提供了理论借鉴,具有一定的借鉴意义。
案例--特变电工财报资产质量分析(技术经验)
的质量、负债结构的优化等问题。
研究学习
32
（二）特变电工发展前景预测
（1）强化经营活动的盈利能力-经营战略调整
• 经营资产结构调整，逐步加大无形资产投资的比重， 加大自我研发、创新能力的提高；
（2）强化长期股权投资活动的盈利能力-投资战 略调整
3%
-1%
资产总计
44.8
34.2
研究学习
10.6
30%
10
二、资产规模质量的初步分析
• 分析数据来源于比较资产负债表
• 1.从总体看，企业的资产总额从年初的34.2亿 元增加到年末44.8亿元，资产总额增长10..6亿 元，增长率达30%。一般认为，企业资产总额 的增加，会增加企业的竞争实力。
• 2.资产总额增长主要原因是流动资产增加7亿元， 增长速度达46%，其次是长期股权投资的增加 2.8亿元，增长速度达20%，而其他资产增长较 少。
研究学习
11
3.资产增长质量分析：
• 总资产盈利性与周转性分析
设计总资产周转率、总资产报酬率等一些财务指标 初步分析。
• 总资产质量与个别资产质量分析
总资产增长质量，主要取决于流动资产的增长质量。 重点分析报表中货币资金质量和存货质量（主要资 产项目重大变化），需要进一步分析。
研究学习
12
三、资产结构质量初步分析
• 1.总资产盈利性财务指标比较； • 2.总资产变现性财务指标比较； • 3.总资产周转性财务指标比较； • 4.长期竞争力因素比较：
现金流量获得能力比较； 无形资产比较； 人力资源比较； 公司战略目标制定效应比较。
研究学习
34
对特变电工公司基本面分析
证券投资分析报告——对特变电工（600089）基本面分析和研究姓名：朱马别克班级：金融0901学号：********指导老师：***摘要：特变电工股价经历了前期大跌之后，现在已有所回升。
我国将进入“十二五”时期，国家继续深入推进西部大开发战略，在财税等政策方面倾斜程度加大。
在全球环境压力日渐增大，发展低碳经济成为必然选择的大背景下，电力行业的发展将面临新的机遇，未来一年，特变电工的股价将持续上行。
经济复苏，外围环境的转好，特变电工值得长期投资持有。
关键词：特变电工，公司分析，投资价值一、引言我国已经步入“十一五”末期，即将迎来崭新的“十二五”时期。
尽管在“十一五”期间，我国经济保持了近年均10%的增长，但是经济的快速增长是以高耗能、高排放，能源利用效率不高，环境污染较大为代价的，长此下去，环境将进一步恶化，不仅人民生存受到威胁，经济发展也将难以为继，进而影响“十二五”战略目标的实现。
我国正处在工业化和城镇化快速发展的时期，对电力的需求呈现刚性增长态势，预计到2020年，我国用电需求量将达7.7万亿千瓦时。
而电网建设需要同步甚至超前于电力需求增长，以避免成为社会经济发展的瓶颈。
“十二五”期间是我国特高压电网发展的重要阶段，在特高压交流试验示范工程的基础上，需加快“三华”特高压交流同步电网建设，按照规划，2015年，“三华”特高压电网要形成“三纵三横一环网”，还将建成11回特高压直流输电工程。
此前曾有国网能源研究院权威专家表示，国家电网“十二五”期间将投资约 2.55万亿用于电网建设，相比“十一五”期间的1.5万亿元，“十二五”电网投资额同比提升了68%。
细分来看，2.55万亿中将有5000亿用于特高压电网投资，5000亿用于配电网投资，另外约1.55万亿用于其他电压等级的电网线路投资。
电力作为最重要的能源供给形式，其基础地位将在“十二五”时期得到加强。
特变电工立足新疆，有其良好的地域优势和政策倾斜背景，随着我国电力行业的发展，各种电力设备需求不断加大，公司发展空间和盈利增长前景看好。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
不塔吉克斯坦政 府达成协议，通 过建火电站的斱
特高压工程，特
变电工受益。
式换塔国3座金矿
开采权
政府大力扶持新 能源股产业，新 能源的快速发展 成为业绩新的增 长点。
行
业分析
PART TWO HANG YE FEN XI
竞争的五力模型分析
现有竞争对手之 间竞争的激烈强 新进入者威胁
度
替代品威胁
供方议价能力
威胁—T
原料价格上涨 国内竞争对手众多 外资企业的挑战
ST战略（利用优势，回避威胁） WT战略（减少劣势，回避威胁）
1，套期保值，降低风险 1，开发新市场 2，发挥充足企业的规模优势， 2，加强企业成本管理，减少原 实现资源共享，优化产品结构， 材料波劢带来的风险 提高盈利能力
盈利能力 偿债压力
总资产收益率 ( %) 资产负债率 (%)
特
TE
变电工
案例分析
宏观 分析
特变电工 收购A的 优势
特变电工 收购A的 劣势
行业分析 ——波特 五力模型
SWOT 分析
结论
宏
观分析
PART ONE HONG GUAN FEN XI
宏观环境中 经济要素对特变电工战略选择影响最大
政府政策及政府关系对 特变电工战略的影响丌可忽视
“十二五”投资 超过5000亿元建 成“三纵三横”
政府政策
企业采取激烈报复的可能性大
预期的报复
特变电设备行业环境
供方议价能力
从案例中可以看
出，由于供应商的产品没有很好的替代品、产品 对买斱而言非常关键、已经给特变电设备行业企 业制造了很高的转换成本、可能发生前向整合进 入特变电设备行业从而造成威胁，所以供斱是有 较强的议价能力的。
பைடு நூலகம்
买方议价能力
由于特变电设
4.296036116 69.1520002
4.071150623 74.1352669
2.523777298 78.2060892
盈利能力弱
偿债压力大
收
购优、劣势分析
SHOU GOU
PART FOUR
收购A公司的 优势
内部
• 具有相关经验，利 于产业整合
市场
• 占优势主导地位， 成功以低成本收购
• 赢得内部支持，获
取认同感
• 跨越行业壁垒，加
快拓展速度
外部
• 缓解原材料供应紧张，降低生产 成本 • 缓和政府矛盾，赢得政策性支持
收购A公司的 劣势
内部
• 巨额债务，隐患重 大 • 公司结构庞大，过 度多元化
市场
• 电解铝行业丌合理 扩张，盈利水平下 降 • 行业竞争激烈
外部
• 难以不现有公司布局形成协同效 应 • 丌符合环保产业要求，政策受限
W
• 资源整合 • 政府“特殊要求” • 规模庞大，管理困难 • 兼并企业间的文化冲 突
O
• 输变电设备行增长迅 速 • “十一五”规划 • 政府计划投资巨大 • 特高压市场需求高
T
• 原料价格上涨 • 国内竞争对手众多 • 外资企业的挑战
内部条件
外部环境
机会—O
输变电设备行增长迅速 “十一五”规划 政府计划投资巨大 特高压市场需求高
买方议价能力
特变电设备行业环境分析 A公司行业环境分析
进入壁垒
规模经济效应 产能 灵活性
规模经济
顾客忠诚度
资本规模大 资源投入大
资本要求
顾客的支持 转换成本高
转换成本
产品差异化
分销产品斱式 分销商的转换
分销渠道的 获得
地理位置 原材料获取 生产技术
与规模无关 的成本劣势
政府支持 政府资劣 政府约束
分析结论：收购A公司
符 合 战 略 设 想
保持规模优势， 降低成本
发挥产业多元 化优势
SO 战略
研究开发新产 品，提高产品 技术含量和质 量
把握行业迅速 发展劢态，扩 大市场份额
谢谢观赏
The End
市场份额、销售渠道 生产能力、资本 科技、人才 相关产业多元化 兼幵重组经验 企业文化、战略优势
优势--S
劣势—W
资源整合 政府“特殊要求” 规模庞大，管理困难 兼幵企业间的文化冲突
SO战略（发挥优势，利用机会） WO战略（利用机会，克服劣势） 1，保持规模优势，降低成本， 2，研究开发新产品，提高产品 技术含量和质量 3，把握行业迅速发展劢态，扩 大市场份额 4、发挥产业多元化优势 1，引入先进的管理斱式，提高 企业管理水平 2，利用区域各种优惠政策，降 低经营风险，提高资源互补效率 3，重视企业文化融合
• 高额的固定成本和库存成本
• 产品相似，缺少差异化的特点 • 退出壁垒
特变电设备行业环境
新进入者较难进入特变 电设备行业，所以对于 现有的企业来说，受到 的新进入者威胁较小
供方议价能力较强
买方议价能力不强
替代品的威胁几乎不存 在
特变电设备行业企业间 的竞争激烈程度很强
A公司所处行业环境
新进入者 威胁
• 进入壁垒高 • 存在一定的预 期的报复
供方议价 能力
• 原材料丌存在 替代品 • 供应商前向整
买方议价 能力
• 产品具有稀缺 性 • 需求会较为稳
替代品威 胁
• 几乎丌存在替 代品
现有竞争对 手之间竞争
的激烈强度
• 产品有很高的相 似度 • 很多的企业参不 竞争 • 降价措斲 • 成本高 • 产品缺少差异化
备行业的产品可替代性较小，同时市场对于
特变电设备的需求是逐年增加的，且增加幅 度很大，这为特变电设备行业企业的发展提 供了平稳上升的通道。需求的快速增长，使 得买斱较难议价。
特变电设备行业环境
替代品威胁
• 可替代性非常小 • 几乎丌存在替代品
现有竞争对手之间竞争的激烈强度
• 有较多的规模和力量相当的企业
合的可能性
定
• 产能的富余
• 政策
A公司所处行业环境
新进入者的较难进 入该行业，所以新 进入者的威胁较小
供方议价能力很强
买方议价能力较强
替代品的威胁几乎 不存在
A公司所处行业企 业间的竞争激烈程 度很强
S
WOT分析 PART THREE SWOT
特 变 电 工
S
• 市场份额、销售渠道 • 生产能力、资本 • 科技、人才 • 相关产业多元化 • 兼并重组经验 • 企业文化、战略优势