突破人力资源瓶颈的建议

突破人力资源瓶颈的建议

随着集团发展规模迅速扩大，人力资源配置日益捉襟见肘，从人力资源角度分析主要原因在于优秀干部数量的不足及能力观念的缺乏，而理念不足认识不到位是更致命的原因。

一、招聘难用人难育人更难，牵制人力资源部门作用发挥

全集团90%左右的人员来自生产操作工，由于历史发展的原因，文化素质及后续培养潜力与华为、中兴等以大专生、技工为主的员工主体相比，差距很大，因此干部的来源基础狭窄，对于仅剩的10%左右的管理人员，由于不少干部在用人上往往凭个人喜好,率性而为,有时仅凭个人好恶处理员工，从而导致人才选拔上不能公平公正，没能让合适的人在合适的位置，因此良好的人才梯队始终达不到要求。在引进招聘方面为赢得竞争优势，像采购、审计等部门是积极配合人才的招聘，主动对接人才布局。但有一些部门、子公司，特别是历史比较长的优势部门像财务、企管、营销类个别部门、界首公司，对所辖管理领域发展前景、自身短板看不见，不但提不出用人需求，相反对董事长批准人力资源部已确认具有潜力人选，引进后不闻不问，既不改进部门工作，也不放手让新人来帮助改进工作，对新人提不出具体的工作要求。使新人很难成长及发挥作用，最后部门远未能发挥集团期望的作用，也使人力资源工作难见成效。

二、分管干部对制度流程的忽视导致公司运营不畅

有的分管领导在观念上不能与时俱进，例如集团每次颁发一些新制度时，有些分管领导认为是事务性工作，不参与学习了解，到执行时，率先打破规定，不管制度怎么变，自己仍旧按老方式做，换位思考不足，许多制度难以被执行。而且由于分管领导职位高，同事或下属中也没有人敢指出其不足，助长了自负，因而不知道自己的局限；另一方由于存在部门利益或不同程度的利益考虑，使一部分干部成为公司相关制度政策流程推进中的阻碍者。

三、推动标杆学习与定期定目标改善

针对上述问题，建议从三个方面加以改善，首先从思想源头上提高。加强在总裁办公会上的思想宣贯，对于新的制度流程要组织领导学习，集体讨论，互相之间要能直言相告指出不足，以利改进。同时各部门对于制度流程的学习要纳入绩效考核，这样才能进步。开会开短会开高效会,该到会的一定要到,让管理语言

一致、管理信息畅通,大幅提高协同效率。

第二、要积极走出去向行业标杆学习。各分管线每年要到管得好的5家大企业对应部门学习，真正找出本部门的差距所在，只有这样才能定标杆找差距，看出问题，才能真正跟上形势。

第三、加大干部储备的蓄水池，特别要将总监层面人才的培养纳入分管领导、子公司班子成员的绩效考核，明确各位干部带教的人数及要达到的要求。人力资源部做好相应的追踪。