第三章工作分析
人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章-工作分析-课件
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
工作分析的内容与组织
二、工作分析内容的标准化
Hr-pku
对工作分析内容进行规范化、结构化 分解化和具体化的处理过程。
工作分析的指标体系： 包括工作分析的对象与内容的交织 与融合，是工作分析内容标准化的 结果。
案例讨论：
Hr-pku
• 某企业对销售人员的编制设计，常常以行政区域 划分，实际上形成不同区域销 量不一，人员忙闲 不均的现象，有的按照销售量划分，又带来有的 好卖产品有人卖，但是新产品虽然已经 上市但迟 迟销量进展缓慢的现象，还有的企业一线干活的 人员忙的不可开交，后台服务人员多的一天到晚 没事干的现象，等等不一而足。
（二）资格条件
资格条件分析的内容包括：
• （1）工作经验； • （2）智力水平； • （3）技巧和准确性； • （4）体力要求； • （5）其他心理素质要求。
Hr-pku
（1）工作经验
Hr-pku
◆指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验。
◆分析工作经验要考虑的因素：
• a.根据工作任务做出决定的性质；
响产品质量。
2、岗位责任分析的原则
• 岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反 映，并力求准确而不是模棱两可或想当然。它应 该包括工作的全过程，即便是偶然事件也应记录 在案。
• 岗位责任分析的重要原则是简洁明了，而工作责 任的描写风格对来说无关紧要。岗位责任分析中 最重要的是让每个人，即使是没见过种工作的人， 也能看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项 工作应该什么、如何做以及这样做的原因。
• 分析危险性时应该考虑的因素：
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章工作分析
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
Human Resource Management
一、工作分析的含义与意义
（一）一则案例的启示
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文
岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
Human Resource Management
W公司的工作分析实施方案
一、背景 W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学 经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设 计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效 的组织运行，需实施工作分析。 二、目的 通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深人 和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界 定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作 绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工 作提供基础。
Human Resource Management
四、 工作分析的基础地位
位 置 职 务 任 务 责 任 权 力
人力资源规划
招聘甄选
优化配置
岗位说明
晋升降级 岗位评价
岗位分析
岗位规范
绩效考核 培训需求
知 识
专 业
技 能
经 验
能 力
薪酬福利 安全健康 劳动关系
Human Resource Management
强化有效的工 作培训，改进 工作质量
提高整体生产 力，争取扩大 市场顾客群
合并同性质工 作，降低资源 消耗
第二节 工作分析的具体实施
第三章 工作分析与工作设计
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章工作分析
第3章工作分析学习目标通过本章学习，理解什么是工作分析；为什么进行工作分析；何时进行工作分析；谁来进行工作分析；如何进行工作分析；明确工作分析的主要内容；明确工作分析和人力资源管理职能之间的相互关系；理解工作分析的实质和作用；理解撰写工作说明书的基本原则。
3.1 工作分析的实质与作用3.1.1工作分析的概念工作分析(Job analysis)又称职务分析或岗位分析，是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程[1]。
3.1.2工作分析的实质人力资源管理的黄金法则之一是人岗匹配，实现人力资源的合理配置。
工作分析的实质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是实现组织目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目标由每一个岗位上的人来分担。
3.1.3工作分析的作用工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第136页。
表3-1工作分析的作用3.2 工作分析的历史与发展3.2.1 工作分析的历史据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。
随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。
1945年，希亚(W·T·Sher)创立工作因素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德(H·B-Maynard)等著《方法时间测量法》(Method-Time Measurement)，创建了“预定时间标准”。
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
第三章 工作分析与工作设计
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
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人力资源管理概论
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人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
第三章工作分析与工作评价
第三章工作分析与工作评价工作分析与工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
通过工作分析，可以深入了解岗位的要求、职责和工作流程，以便为招聘、培训和绩效评估等工作提供依据。
而工作评价则是对员工工作表现的评估和反馈，可以帮助员工了解自己的工作情况，提供改进的方向和机会。
一、工作分析工作分析是通过系统地收集、分析和组织岗位相关信息的过程。
它包括确定工作的要求、职责、技能和知识等因素，以及岗位所需的环境和工作条件等。
工作分析的目的是帮助企业更好地理解岗位，以便更好地选择、培训和管理员工。
工作分析的方法有多种，包括任务分析、观察法、访谈法和问卷调查法等。
任务分析是通过观察和记录工作任务和过程，了解岗位所需的工作内容和流程。
观察法是通过直接观察员工在岗位上的表现和工作方式，获取工作分析的信息。
访谈法则是对员工和管理者进行面对面的访谈，询问他们对岗位要求、职责和工作流程的理解。
问卷调查法通常是制定调查问卷，通过员工填写来获取工作分析的信息。
二、工作评价工作评价是对员工工作表现的评估和反馈。
它包括对员工的绩效进行定量和定性的评估，以便为个人职业发展和组织管理提供参考。
工作评价的目的是评估员工的工作质量和绩效，发现问题并提供改进的机会。
在进行工作评价时，通常会采用多种评估方法和工具。
常见的评估方法包括主管评价、同事评价、下属评价和自我评价等。
主管评价是由直接上级对员工进行评价，根据工作目标和绩效标准进行评估。
同事评价是由同事对员工进行评价，反映员工在团队合作和协作方面的表现。
下属评价则是由下属对上级进行评价，反映上级的领导和指导能力。
自我评价则是员工对自己进行评价，反思自己的工作表现和成长。
工作评价的结果可以作为绩效管理的依据，帮助企业做出相关的决策。
如果员工表现优秀，可以给予奖励和晋升的机会；如果员工表现不佳，可以提供培训和改进的方向。
通过工作评价，可以激励员工的积极性和工作动力，提高整体的工作效率。
总之，工作分析和工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
第三章、人力资源管理的基础工作
a.男性 b.女性
c.男女均可
3.最适合任此职的年龄是___ a.20岁以下 b.21-30岁 c.31-40岁 d.41-50岁 e.51
岁以上
4.能胜任此职的文化程度是___ a.初中以下 b.高中生 c.大专 d.本科 e.硕士以上
6.你所从事的工作的具体流程是怎么样的？
7.评价自己的工作表现
第1节、工作分析概述
一、工作分析：人力资源管理的基本工作
1、含义：确定完成各项工作所需技能、责 任和知识的系统过程。实质就是研究某项工作所 包含的内容及工作人员所必须的技术、知识、能 力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。
二、工作分析的目的
为了了解一下问题 1、负责人（who)：由谁完成工作 2、工作内容（what):完成什么样的体力或脑力
开篇案例2：工作职责不清
▪ 肖薇在大学里学管理。毕业后进入一家洗衣公司 从事管理工作，在她上班的最初几周内，她多次 发现下属洗衣店的管理随心所欲地安排工作。有 很多事未严格按公司规章办。当询问管理人员为 什么不按公司程序办时，他们总是回答：“我不 知道这是我份内的事。”或者：“我不知道应该 怎么做。”通过思考，肖薇认为应该使洗衣店运 转秩序正常。但她不知从何处入手，你能告诉她 吗？
三、工作分析的作用
招聘
人力资源规划 职业生涯规划
工作分析
培训 绩效管理
薪酬管理
四、不同目标导向工作分析的侧重点
▪ 目标导向
以组织优化为导 向的工作分析
分析重点
强调对工作职责和权限的明确界定；强调将 工作置于流程与战略分解体系中来重新思考 该职位的地位；强调职位边界的明晰化
以人才甄选为导 向的工作分析
工作概要
管好、用好现金和银行存款，建立现金和银行帐，保管好财务印鉴及有 价证券，确保货币资金、有价证券、财务印鉴的安全。
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第3章工作分析学习目标通过本章学习，理解什么是工作分析；为什么进行工作分析；何时进行工作分析；谁来进行工作分析；如何进行工作分析；明确工作分析的主要内容；明确工作分析和人力资源管理职能之间的相互关系；理解工作分析的实质和作用；理解撰写工作说明书的基本原则。
3.1 工作分析的实质与作用3.1.1工作分析的概念工作分析(Job analysis)又称职务分析或岗位分析，是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程[1]。
3.1.2工作分析的实质人力资源管理的黄金法则之一是人岗匹配，实现人力资源的合理配置。
工作分析的实质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是实现组织目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目标由每一个岗位上的人来分担。
3.1.3工作分析的作用3.2 工作分析的历史与发展3.2.1 工作分析的历史据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。
随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。
1945年，希亚(W·T·Sher)创立工作因素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德(H·B-Maynard)等著《方法时间测量法》(Method-Time Measurement)，创建了“预定时间标准”。
二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。
美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。
3.2.2职位分类在国外的产生与发展1905年，在西奥多·罗斯福总统的倡议下，任命了一个委员会，进行职位分类及薪金分类的方案设计和研究，职位分类工作进入了正规化阶段。
同年，芝加哥市政府确认公务人员以职务为分类基础的原则，主张以雇员所完成的任务基础建立工资制度。
从1909年到197年，芝加哥市文官事务委员会拟定了职位分类原则和方案，1912年市议会加以采纳并制定了职位分类法。
职位分类第一次正式实行。
1978年美国联邦政府进行文官制度改革，设立了“高级行政职务”，把GS16职等至GS18职等高级职业文官的工资划出文官工资体系，变为“级别随人”的工资。
美国实行职位分类制度的经验，受到许多国家的人事管理当局和专家学者的重视，他们极力倡导这一制度。
加拿大、阿根廷、泰国等国家先后实行了职位分类制度。
这些国家在借鉴美国经验的同时，根据本国实际对职位分类作了各种改进，进一步推动了职位分类的发展。
3.2.3工作分析与职位分类的统一进入七十年代以后，人力资本理论兴起。
人在经济活动中的作用日益受到重视，于是与物质资源相对的概念——人力资源被提出，把人看作一项重要的经济资源。
在此理论的影响下，人们越来越深刻地认识到人力资源开发对社会经济发展的重要意义和作用。
欧美各国纷纷出现了人力资源开发的组织机构，在美国除了中央政府和地方政府设立了人力资源开发的组织外，许多工商企业也纷纷将人事部门改称为“人力资源开发部”或“人力资源管理部”，使人在管理中的地位上升到物之上。
因此，从工商企业中发展而来的工作分析与从政府部门发展而来的职位分类也逐渐融合、统一成为岗位研究，共同发展。
到今天，岗位研究在发达国家和部分发展中国家已十分普及，成为各项人力资源管理工作的核心。
3.3工作分析的内容与方法3.3.1工作分析的主要内容工作分析的主要内容包括三个方面。
一是岗位本身的要素分析，主要包括岗位名称、所属部门、工作关系、工作任务、工作职责、工作权限、工作强度、工作环境、劳动资料和对象等。
对上述要素分析结果的书面表达通常称为工作描述。
二是岗位对任职者的要求分析，包括知识水平、专业技术能力、工作经验、职业道德和身体素质等。
对这部分内容分析结果的书面表达通常称为工作规范或任职资格。
内容三是将上述两大方面的分析结果用书面形式予以表达，即撰写出各岗位的工作说明书或岗位说明书。
3.3.2工作分析的基本方法1、观察分析法2、工作日志法3、面谈法4、主管人员分析法5、纪实分析法6、问卷调查分析法3.3.3工作分析程序准备阶段:成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作) ; 分解工作为工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统。
调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源。
分析阶段:审核已收集的各种信息;创造性地分析,发现有关工作或工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
运用阶段:促进工作分析结果的使用。
反馈调整阶段:组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整。
表3-2给出了一个观察分析法工作分析程序。
3.3.4工作分析的成果与形式1. 工作分析的主要成果（1）工作描述（Job description）（2）工作规范（Job specification）2. 工作分析成果的形式工作分析有形成果一般以工作说明书的形式呈现，工作说明书的格式没有统一规定，企业可根据自身的需要，量身制作。
3、工作说明书的动态完善企业的经营活动不断变化,新产品、新业务和新服务会层出不穷，将直接或间接地引起企业组织结构和岗位责权的变化，因此工作分析不适一劳永逸的，需要动态开展工作，工作说明书也应实现动态完善。
、简答题，本题共5小题，每小题8分，共40分。
1、请简述工作分析从哪几个层面入手进行分析？任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
1）产出。
如对一项工作而言，什么是其规范化标准化的物化产品与服务产品？2）投入。
完成这项工作需要具备哪些知识、品性、技能和能力？3）过程。
资源是怎样变成令人满意的产品和服务的？4）关联因素。
这项工作能在组织结构图中的哪一部分找到？它的责任和权力是什么等等。
5）2、请简述工作说明书由哪些内容构成？请简述工作说明书由哪些内容构成？工作说明书一般由工作描述和任职资格条件构成。
工作描述包括工作识别项目、工作概要、手段、材料、技术和方法、任务行为、环境、补充信息等内容；任职资格条件包括本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等、专业技能、行为素质能力等。
3、请简述工作评价与工作分析的区别？两者概念不同。
工作分析是通过科学的方法确定岗位的职责、任职条件，最后形成工作说明书；而工作评价则是确定岗位的相对价值。
2）两者产出的结果不同。
工作分析的结果是工作说明书，工作评价的结果是岗位的相对工资。
3）工作分析是工作评价的起点，工作评价则是工作分析的重要目的和服务对象。
4、工作分析中存在的员工心理问题是什么，它在企业中有何表现，怎样解决？员工恐惧是工作分析实践过程中经常遇到的问题。
它是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
员工恐惧的表现形式为：1）冷淡和抵触；2）员工提供的信息存在明显出入和故意歪曲；员工恐惧的对策：1）了解目的和参与；2）适当承诺和消除顾虑；3）及时信息反馈。
5、请简述工作分析对企业的意义。
）工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；2）工作分析是提高现代社会生产力的需要；3）组织现代化管理的客观需要；4）有助于实行量化管理；5）有助于人力资源管理实践（工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训）的科学化、规范化和标准化；6）工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的。
五、案例分析题，10分。
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。
第三间房子的猴子也死了。
只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。
做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。
这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
问题：1、从案例中你获得哪些启示？（5分）2、从案例看，工作分析应注意什么？（5分）做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。
这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
工作分析在岗位职责的设置过程中应注意：1）合理地界定岗位职责；2）要使工作职责的设定起到激励作用；3）在职责的设置方面要注意难度适当。
第四章n 访谈技巧：1.事先清晰地说明访谈的目标呵方法。
2.在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的合适工具。
3.选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。
4.为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。
5.控制访谈，是访谈指向一定的目标。
6.控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。
7.记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。
n 问卷调查分析法：1.确定调查目标，分解调查目标、2.选择调查材料，编制试题。
3.试测并标准化。
4.编制调查说明书。
n 员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其己熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
n 员工恐惧表现为一下：1.员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪。
2.员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲。