第3章 工作分析体系
工作分析——构建人力资源管理体系的基础
所以工作分析是从企业战略、组织向人力资源管理体系过渡的纽带。不仅如此，工作分析的结果也为人力资源内部各个板块的定义和运作提供了依据和基础。
三、工作分析是人力资源管理体系的基础
上面介绍了什么是工作分析，以及工作分析需要获取什么样的信息，在工作分析的过程中，我们会对企业的整体运作、企业的职能设置、以及各个岗位的职责、权限、要求等有一个充分的认识，而工作分析的结果是为人力资源管理工作服务，为人力资源管理体系中的各个部分提供运作的基础和前提。人力资源管理体系中的各个模块都需要以工作分析结果为基础。
岗位权限
业务权限、人事权限、财务权限
工作沟通关系
内部沟通关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）；外部沟通关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）
工作条件
使用工具设备、工作环境、工作时间特征、工作地点
工作特征
职位对企业的贡献与过失损害；所需承担的风险；工作的独立性；工作的创新性；工作中的矛盾与冲突；人际互动的难度与频繁性
但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。具体需要收集和分析的信息如表1 所示。
工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。
从事本岗位所必须剧本的基本个人素质，如：创新意识、分析判断能力、计划执行能力和项目管理能力、团队合作意识等
工作分析中这些信息可以通过多种方法获得，主要包括问卷调查法、访谈法、观察法等。问卷调查法是一种简便快捷的获取信息的方法，分析人员把标准化的问卷发放给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中包括的任务、职责、环境特征等方面的内容。访谈法包括对该工作主管人员的访谈，对从事该工作的每个员工的访谈，以及与从事相同工作的员工群体进行访谈。访谈法可以获得比较全面的信息，但是花费时间精力比较大。观察法是通过对人们工作的实际观察获得关于工作的信息，观察法的优点是观察人员能够对工作有一个感性的认识，但不适合与脑力劳动占分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。
电大人力资源专科 工作分析课程 第3章 工作分析的流程
第三章工作分析的流程导读案例学习重难点：1、确定合适的工作时机；2、制定工作分析的工作计划；3、工作分析的流程。
第一节工作分析的准备阶段一、确定合适的工作时机进行有效的工作分析，必须选择合适的时机。
一般来说，当出现以下情况时，就需要考虑开展工作说明书的修订工作。
（1）公司组织体系变化；（2）部门职能与岗位职责增加或者减少；（3）岗位设置发生调整；（4）工作流程、工作标准、工作方法、生产组织方式等发生变化；（5）工作中出现责任不清等事项。
二、明确工作分析的目的工作分析是收集整理有关工作的信息，并对各项管理活动提供信息支持。
请各位同学结合课本P78表3——1进行理解和把握！！工作目的与信息收集的重点：目的主要包括：（1）组织优化与设计；（2）聘用与选拔；（3）培训与开发；（4）绩效考核；（5）薪酬管理。
三、制定工作分析的工作计划工作分析的工作计划：是指根据企业工作分析的目的，对这一过程中的人员配置、活动内容、工作进度、阶段任务等进行的描述与说明。
其体现了企业开展该项活动的目的和意图，是企业开展工作分析的依据，是工作分析有序进行的保障。
请大家结合课本P78表3——2的内容进行理解！！四、组建工作小组组建工作小组可以参考以下的标准：1、工作人员的相对稳定；2、人员的多样性；（请结合课本P80表3——3进行理解）3、职责分工的明确性；4、工作行为的规范化。
五、收集、分析有关的背景信息根据信息来源的不同可以分为：（1）组织内信息包括：组织结构图、工作业务流程图、岗位职责说明书（2）组织外信息包括：国家职业标准、其他组织中相关岗位的职责说明书等。
1、组织结构图组织结构就是构成组织的各要素在不同排列组合的基础上发生相互联系、相互影响和相互作用的方式。
其在根本上决定着组织的性质和功能。
组织结构图是使用图形的方式表示组织内部各职能机构、业务部门、工作岗位相互之间的关系，是组织结构的直观反映，也是对该组织功能配置的一种简易说明。
第三章工作分析与评价
工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？
1. 工作活动
- 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任
2. 工作中的人的活动
- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品
- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
工作分析的意义
• 2、工作分析为其他人力资源管理活动提供依 据。具体： • 工作分析有助于员工明确工作范围 • 工作分析为人力资源规划打好基础 • 工作分析有助于选拔和任用合格人员 • 工作分析有助于设计积极的员工开发计划 • 工作分析可以为绩效评估提供标准和依据 • 工作分析有助于实现公平薪酬 • 工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能
计，教师。
• 职业生涯指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合
或总称。
二、工作分析的意义与流程
• 工作分析的意义 • 工作分析的流程
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构 战略 共同的目标
运行机制
知能 员工
领导风格
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
学、科研)，打字员(打字、校对、维护机器)，餐厅服务员(介 绍菜谱、上菜、开票)
• 职位也称岗位，在一定时期内组织要求个体负担的一至多项职责。职位与
个体一一匹配。
• • • •
职务一组重要责任相似的职位。副经理、服务员，旅游教师。 工作一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 工作族 职业在不同组织在不同时间从事相似活动的一组工作的总称。培训师、会
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
工作分析的方法与技术复习题
第1章工作分析概述工作分析在人力资源开发与管理过程中的作用主要表现在哪些方面？（教材P7-9)1、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；2、工作分析是提高现代社会生产力的需要；3、工作分析是组织现代化管理的客观需要；4、工作分析有助于实现量化管理；5、工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化、标准化；6、工作分析对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。
第2章工作分析的历史与发展一、一战到二战期间，工作分析取得的成果有哪些？（教材P39)1、《职业大词典》诞生；2、对工作职位、任务等基本概念做了系统定义；3、将某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作分析的重要内容，使得职位的要求，与任职者的工作行为紧密联系；4、以人事配置表在产业界的应用为标志，开始了工作分析广泛应用的新历程；5、政府与企业界纷纷应用工作分析作为工资管理的基础。
2、工作分析的方法与研究发展的方向？（教材P47-49)1、工作分析方法发展趋势：（1）从孤立的工作分析到系统的工作分析；（2）从描述性工作分析到预测性工作分析。
2、工作分析研究发展趋势：（1）从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究；（2）从具体的任职要求分析研究到与胜利特征分析相结合的研究；（3)从工作性的工作分析研究到工作分析影响因素研究。
第3章工作分析的内容与组织1、工作分析的具体内容包括哪些方面？（教材P55)答：岗位工作分析的具体内容主要包括：（1）岗位职责，这是工作分析的主要内容，通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示的，主要分为管理责任和非管理责任；（（2）资格条件，包括工作经验、智力水平、技巧和准确性以及体力要求，体现了对任职者的基本要求；（3）工作环境和危险性，指工作者完成工作任务时所处的特定环境及其可能受到的危害与威胁性。
这两个因素密切相关，但要分别予以考虑；（4）其他相关信息，主要包括工作分析概况、经验和培训、与其他工作的关系以及非工作行为条件和对资料背景的说明等。
第3章工作分析体系
（5）职业资格 （6）专业知识 （7）专业技能 （8）个性特征
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• 是岗位说明书的重要组成部 分！
第3章工作分析体系
6. 其他内容
（1）岗位时间
例：40h/每周
（2）岗位所需设备
例：计算机、复印机
（3）岗位条件
用来描述岗位任职者的工作辛苦程度。
（4）业绩标准/考评准则
考核指标 + 权重
岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等
对任职者的要求
特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等
岗位相关特征信息 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等
岗位的外部环境信息
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组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、
各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术
第3章工作分析体系
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2020/11/26
第3章工作分析体系
本章内容
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第3章工作分析体系
第一节 构建工作分析体系
• 一、工作分析的相关术语 • 二、工作分析关注的对象 • 三、工作分析的时机 • 四、工作分析的结果
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第3章工作分析体系
什么是工作分析？
加里.德斯勒
工作条件 工作负荷 工作特点与领域
职位存在的物理环境
职位评价
职位对任职者造成的工作压力
职位评价
第3章工上作岗分析引体导系/职位评价
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
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第一章工作分析概述.doc
第一章工作分析概述第一节工作分析的概念1.工作分析的含义：工作分析是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体来说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.在这种分析活动中，包括分解、比较与综合。
3.工作系统从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
4.工作分析作为一种活动，主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
5.工作分析的类型：⑴从客体分布范围上分为广义和狭义；广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位的分析；狭义的是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析；⑵从目的上划分为单一目的型和多重目的型。
主要区别在于细节和记录的内容，但获取与分析资料的手段及过程是相同的；⑶从分析切入点划分为岗位导向型、人员导向型与过程导向型。
6.工作分析的时机:新组织成立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织变革或转型期。
工作分析流程包括：⑴计划、⑵设计、⑶信息分析、⑷结果表述、⑸运用指导；计划与设计是基础、信息分析与结果描述是关键，运用指导是目的。
计划主要包括：⑴确定工作的目的与结果使用的范围；⑵界定所要分析的信息的内容与方式，预算时间费用；⑶组建工作小组，分配任务；⑷明确分析客体，选择分析样本；设计包括：⑴选择分析方法和人员；⑵做好时间安排与制定分析标准；⑶选择信息来源；⑷选择相关背景信息；⑸选择代表性工作进行分析；分析信息之前必须进行工作信息审查，审查重点为工作的性质、工作的功能。
信息分析包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。
信息分析的内容包括七个问题7.的调查和五个方面的信息分析；结果表述：结果表述实际上就是选择合适的方式编写职务说明书。
工业工程第3章方法研究
物流的关系等。
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3.3 操作分析
（作业分析）
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什么叫操作分析？
操作分析是侧重于对操作者行为的流程分 析（实质上也是一种程序分析）。
操作分析与人员流程程序分析的区别： 人员流程程序分析——侧重于对人从一个
作业事项到另一个作业事项转移过程的 分析； 操作分析——侧重分析人动作的合理性、 协调性以及人机协同性。
表示，方框大小与事项占地面积成比例， 方框的编号由该事项在生产流程中的相对 位置决定。
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2、线路图中“线”的区分：
线路图就是用“线”和“框”来表示流程， 由于符号太简单，只好通过扩充“线” 的种类来增加表现力。
（1）通过线形区分：用不同形状的箭线来 代表不同物料的路径；
（2）通过颜色区分：用不同颜色的箭线来 代表不同物料的路径；
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操作分析的作用：
1、用于改进作业方法：人机协同，操作合 理；
2、用于改进工作地布置：作业位置合理化； 3、作为制定劳动定额的依据：动作标准化； 4、作为进行工作测量、绩效衡量的基础； 5、作为操作者培训的依据。
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3.3.1 人机操作分析
1、什么叫人机操作分析？
记录、考察、分析操作者与机器在同一 时间内联合作业关系的图示。
（1）动作类型； （2）动作顺序； （3）数量； （4）运输距离； （5）使用的机器设备； （6）作业时间。
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3、流程程序图分类：
（1）产品（物料）流程程序图：以某一种 产品（或物料）的生产程序为研究对象；
（2）人员流程程序图：以从事某一项工作 的工作人员为研究对象（只标示人的体力 活动和体脑并用的活动，不标示纯粹的脑 力活动）；
工作分析理论
第一章1.什么叫工作分析指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。
工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。
2.工作分析的内容？工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析3.工作分析的意义工作分析是企业人力资源管理的基础，表现在：1）使人力资源规划更为准确2）使工作职责更为明确3）使工作设计更为合理4）使人员招聘更为顺畅5）使薪酬体系更为公平6）使绩效考核更为客观7）使员工培训更为有效4.工作分析在人力资源管理中的应用？1 工作分析与定编定员管理2 工作分析与任职资格确定3 工作分析与职业生涯发展规划4 工作分析与人力资源规划5 工作分析与员工选聘6 工作分析与员工培训7 工作分析与绩效考核8 工作分析与薪酬管理9 工作分析与员工调动，安置10 工作分析与劳动安全第二章1.传统工作分析的方法？面谈法：是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。
问卷法:是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。
关键事件法观察法工作日志法主管人员分析法资料分析法能力要求法2.观察法的种类?直接观察法阶段观察法工作表演法3.工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统；人员导向型工作分析系统4.海式计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括5个方面？1）该职务对于组织的适合程度2）关于辅助机构的一般组成。
它包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每一主要功能的简略描述，如规模，类型及其存在理由。
3）工作所需的技术性知识，管理性知识和人际关系知识的一般性质。
4）解决问题所需了解的特性，包括这项工作必须解决的主要问题，这些问题之间的差异。
5）在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。
第3章--职位分析与职位设计
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
•
部级副职、省级副职：4-5级
•
司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
•
司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
•
处级正职、县级正职、调研员：7-10级
•
处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
•
科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
•
科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
•
科员：9-14级
•
加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
工作分析与评价第二章-第三章
第一节.工作分析的起源一．国外学者的社会分工思想（一）柏拉图对社会分工的论述工作分析的思想起源很早，最早是在公元前4世纪古希腊哲学家柏拉图在其著作《理想国》中,用苏格拉底与学生对话的形式，细致的论述了社会职业的分工。
一个国家共分为三类人：供养着,卫国者和治国者（二）亚当·斯密对社会分工的论述英国古典经济学体系的建立者，《国富论》的坐着亚当·斯密分析了分工与国家财富之间的关系二．我国古代学者的社会分工思想“德不称其任,其祸必酷;能不称其位,其殃必大”是汉代王符在其所著《潜夫论·忠贵》中提到的在宋末元初时期纺织技术的革新家中,黄道婆是最有名的我国宋代毕昇利用观察、体察等工作分析的基本方法进行了印刷术的创新明代的宋应星认为,如果不亲自进行观察和调查，就不能掌握事物的本质。
他写了《天工开物》因为我国长期以来一直处于封建制度的统治下,根本就没有进入资本主义社会，一直实行自给自足的小农生产的经济发展模式，所以社会分工一直不能形成该有的发展。
社会分工水平的底下、行业种类的缺乏、工业经济的落后，这些都限制了我国工作分析思想与活动的发展世界史中,中国春秋时期的齐国政治家管仲是最早提出论述分工问题的我国思想史上最早对社会分工问题进行系统阐述的思想家是孟子三．早期的工作分析理论19世纪末２0世纪初,早期的工作分析理论，随着古典管理理论的逐步完善发展，这时的工作分析理论主要来源于社会分工的需求而产生的,主要以泰勒的科学管理理论,法约尔的一般管理理论以及韦伯的思想行政组织理论为代表,他们的主要特地点是结构化,非人格化,规范化，等级化。
一．工作分析的早期发展（一）百科全书编纂中的工作分析研究与贡献（1８世纪中期)历史上第一次进行大规模工作分析活动的首创者是德国的丹尼斯·狄德罗。
１74７年，狄德罗为德国一家翻译协会编纂一部百科全书（二）美国政府机构改革中的工作分析研究与贡献（１８6０-1900)（三）泰勒的工作分析研究与贡献（20世纪初)泰勒在该书中还以重新讨论“铁块搬运”为例，着重介绍了工作心理与工作效率的问题.泰勒把工作分析列为科学管理五大原则中的第一原则（四）闵斯特伯格的工作分析研究与贡献(2０世纪初)素有“工业心理学之父”之称的德国工业心理学家雨果·闵斯特伯格闵斯特伯格提出：他发现工作分析中最重要的是从内行人中获得真实而准确的信息，而不是依据自己的操作体验（五）吉尔布雷斯夫妇的工作分析研究与贡献（20世纪初）佛兰克吉尔布雷斯夫妇的动作研究和疲劳研究对工作分析有着十分重要的推动作用二．工作分析的近代发展（一）宾汉的工作分析研究与贡献宾汉以工业心理学的分支来研究工作分析。
人力资源管理(第四版)
根据美国学者的观点，我们认为组织人 力资源管理的目标应包括以下三个方面: 1）保证组织人力资源管理的需求得到 最大限度的满足。 2）最大限度地开发和管理组织内外的 人力资源，促进组织的持续发展。 3)维护与激励组织内部的人力资源， 使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升 其人力资本的价值。
为了保证组织人力资源管理目标的实现， 必须明确人力资源管理的任务。归纳起来， 人力资源管理的任务有以下六项： 1）规划。 2）吸收。 3）保持。 4）开发。 5）考评。 6）调整。 在以上六项任务中，规划是整个人力资 源管理活动的核心。
1．2人力资源管理的概念、目标和任务
• 1.2.1 人力资源管理的概念 人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。 我们认为，现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新 的管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘 、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资 源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织 目标的实现与组织成员发展的最大化。 现代人力资源管理与传统人事管理的差别力资源管理 与传统人事管理的区别可用表1—1说明
1．2．2人力资源管理的目标和任务
美国学者经过多年研究，认为人力资源管理包括四大目标： 1 ）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合 组织需要的员工。 2 ）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目 标，也确保员工的事业发展和个人尊严。 3 ）留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的 员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。 4) 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政 策。
1.4.3美国、日本人力资源管理模式的变化
随着国际市场竞争的日趋激烈，经济全球化进程 的不断推进，特别是网络经济的迅猛发展，给我们 的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。美 国、日本人力资源管理模式顺应时代的要求，目前 已经发生了一些可喜的变化，总的来说，两种模式 出现了交融的趋势。 1） 美国人力资源管理模式的变化 2) 日本人力资源管理模式的变化
IE第3章工序分析
IE第3章工序分析1.工序分析的概要I什么是工序分析？［©以工序为分析单位对对象物品(材料、半成品、产品、副材料等)通过什么样的路径，按照发生的顺序分为加工、搬运、检查、停滞、存放，与各工序的条件(加工条件，通过时间，移动距离等)一起进行分析，是现场分析方法中的一种。
［工序分析的目的1。
||•序分析的基本目的是改善生产工■，也能够说改善工序管理系统具有非常深远的意义。
修工序分析的目的根据情况，其重要性会是完全不一致的，对基本生产战略也会发生变化。
为防止工序停滞,降低在制品思路为提高流程的效率，改善平面布置图［工序分析的体系 }⑥工序分析从大方面分为基本分析与重点分析；基本分析是为了掌握整个工序的情况而进行的分析，又分为全面工序分析与简单工序分析。
©重点分析根据分析的目的，区分如下：(1)分析工序的类似性的类似工序分析；(2)分析质量情况的质量分析；(3)分析流程的路线分析，流程分析，搬运分析；(4)分析停滞的停滞分析，流淌分析；(5)分析生产能力及日程的能力分析，日程分析。
2.基本分析的概要「什么基本分析？1掌握工序的顺序，物流等整个工序的分析叫做工序的基本分析。
图13—2基本分析分为全面工序分析与简单工序分析。
(1)全面工序分析是指在改善生产方法(工序，工序顺序)或者者编制作业流程中，对全面调查项目进行调查分析的方法，(2)简单工序分析是表示产品整体的工序系列或者者相互关系，以工序顺序为中心，为掌握整体性的生产工序的分解1⑥所谓工序是指1名作业者，1台机器或者者1个作业区域，为了完成某项的作业(目的)，所分担的作业范围。
©在工序分解中重要的是在工序分析上怎么样捕捉到的作业看成是1个工序；掌握工序的方法分为下面3个阶段, 应根据工作单位构成的概念去考虑会便利一些。
I 工作单位Ii13—1©上述工作单位构成概念是根据M. E. MENDEL的提案，比起M. E. MENDEL工作单位的构成概念,有更多层次的标准，在这里以3个层次的标准出现。
工作分析实施课件
06
工作分析的挑战与对策
员工抵制
总结词
员工抵制是工作分析过程中常见 的问题，可能导致工作分析的失败。
详细描述
员工可能因为担心工作分析会导 致职位调整、失去工作或者影响 现有的工作关系，从而对工作分 析产生抵触情绪。
信息不准确
总结词
信息不准确是工作分析中常见的问题，可能影响分析结果的准确性和有效性。
关键事件法
总结词
记录员工在工作中所经历的关键事件以及相关的影响和 结果。
详细描述
关键事件法是通过记录员工在工作中所经历的关键事件 以及相关的影响和结果来收集信息的一种方法。这种方 法通常由工作分析专家或管理者进行，以便了解员工在 工作中所面临的关键问题和挑战。在实施关键事件法时， 需要制定详细的关键事件记录计划，确定记录对象、记 录时间和记录内容，并定期检查和收集关键事件记录结果。
04
工作分析的技巧与工具
工作分析表格设计
总结词
工作分析表格是实施工作分析的重要工具，用于记录和分析 工作的相关信息。
详细描述
设计工作分析表格时，应考虑表格的布局、内容、格式等因 素，确保表格易于填写、阅读和整理。表格应包括工作名称、 职责、工作要求、工作流程等内容，以便全面反映工作的实 际情况。
在工作分析实施过程中，持续 监控各项措施的执行情况，及 时发现问题并进行调整。同时， 定期对工作说明书进行审查和 更新，以确保其与实际工作情 况保持一致。
03
工作分析的方法
观察法
总结词
直接观察员工在工作中的行为和表现。
详细描述
观察法是通过直接观察员工在工作中的行为和表现来收集信息的一种方法。这种方法通常由工作分析 专家或管理者进行，以便了解员工的实际工作内容、职责和要求。在实施观察法时，需要制定详细的 观察计划，确定观察对象、观察时间和观察内容，并记录观察结果。
企业工作分析的管理体系(ppt 45页)
任职条件（资格）
创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。
归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。即把所获
得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可
供使用的条文。
岗位信息分析的主要内容
岗位名称分析 —— 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容 工作描述分析 —— 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析 工作环境分析 —— 包括物理环境、安全环境、社会环境 工作人员必备条件分析 ——包括必备知识分析、经验分析、必备
并报董事会批准和备案； 5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状
况； 7、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； 8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 9、处理其他由董事会授权的重大事项。
工作关系
之六 材料分析法
如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相 似企业的《岗位说明书》、本企业《岗位责任制》、《部门职责》、 《经济责任制》、其他相关的管理规章制度等，比较适合采用本办 法。
之七 专家讨论法
是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论， 来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快， 或岗位职责还未定型的公司。由于公司没有现成的观察样本， 所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。
工作分析和工作计划-岗位体系
Methods
Fun•ctOiobnasleJrovbatAionnalysis
Dict•ioInnatreyrvoifeOwcscupational Titles
O*NET Dictionary of Occupational Titles
• Questionnaires
The A•DFAuannctdioJnoabl JAonbaAlynsailyssis
(Continued)
Table 5.4 Sample page from the Position Analysis Questionnaire (PAQ) (concluded)
Contents
Name of job and where it is located.
A brief explanation of the number of persons supervised (if applicable) and the job title(s) of the position(s) supervised. A statement concerning supervision received.
Basic Terminology
• Basic Terminology
Job Analysis
•PrJoodbucAtsnoaflyJosbisAnalysis
Jo–b PAnroadlyuscistsMoefthJoodbsAnalysis
Observation
பைடு நூலகம்
–IQnutJeeorsvtbiieowAnsnnaairleyssis
other people
is the work performed?
人力资源管理体系-工作分析
3
工作分析的目的
做为工作设计、招聘与选择、训练发展、工作简化与指导、 薪资调整、绩效考核、工作评价、工作改善、劳资和谐等之 参考及运用。
4
CC
工作分析的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 资料分析法 问卷调查法 面谈法 现场观察法 关键事件纪录法 秩序分析法 日记法
5
CC
资料分析法
10
CC
工时分析法
将工作中的活动归类，再对工作中每项任务确定完成之标准 时间，然后将工作中所有任务的完成时间加总，得到工作完 成所需要的时间。
11
CC
日记法
由工作人员自行纪录每天之活动内容，然后进行归纳及分析。
12
CC
工作分析与人力资源管理功能的关系
人力资源管理功能 人力规划 工作分析资讯之运用 • 确定所需之人员的种类与资格条件 • 建立员工后补计划 • 确定选择方法 • 从事选择的效度考验 • 鉴定训练需求/选择训练方法 鉴定训练需求/ • 评量训练效果/确立升迁管道与职涯发展路径 评量训练效果/确立升迁管道与职涯 • 确立考核的标准 • 工作评价/奖金办法的给奖标准 工作评价/ • 安全防范措施的分析 • 意外及职业灾害的分析 • 建立工作规则与程序 • 工资谈判/诉怨处理 工资谈判/
7
CC
面谈法
藉由面对面与各岗人员进行工作目标、工作内容、 藉由面对面与各岗人员进行工作目标、工作内容、工作性质 及所负之责任等有关资料之收集， 及所负之责任等有关资料之收集，然后队获得之结果进行汇 总分析。 总分析。
8
CC
现场观察法
在工作现场运用看、 在工作现场运用看、问、听及其它工具，观察员工之工作过 听及其它工具， 程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，以文字或图 行为、内容、特点、性质、工具、环境等， 表方式纪录下来。然后进行归纳及分析。 表方式纪录下来。然后进行归纳及分析。
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3.观察法
4.岗位日志法 5.关键事件法
内隐的脑力活动→面谈法）
3.实际条件的限制 （时间、成本）
往往采用多种信息收集方法！！
二、工作分析的分析描述阶段
（一）工作分析信息的实际操作
测量 统计
工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、 整理和分析的过程。
为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、
2. 岗位说明书的反馈与调整
岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于组织的经营管 理活动之中。
案例分析：A公司的工作分析
1.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该
公司存在着哪些问题？
作业一：
论述工作分析的使用情境。
赵曙明
萧鸣政
彭剑锋
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
什么是工作分析？
也称职位分析、岗位分析， 它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合， 以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成 工作所需的技能、责任和知识的方法；
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
？
为什么会产生这些问题呢？
（一）确定工作分析的目的
1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织 目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。
工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
外 部 专 家 员 工 监 督 者
搜集
访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典
职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
任 务 职 责 绩效要点 制作 技术条件 影响
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核
身体条件
薪酬管理
任职资格 收集信息的方法
一、工作分析的准备阶段
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类 （共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
权限
• 为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。
任职资 格
• 为了保证岗位目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要 求。
业绩标 准
职位族
管理族 五级管理者 四级管理者 三级管理者 营销族 销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 专业族 技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类 操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 国际投标商务类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
1. 岗位说明书的使用培训 培训对象
面向组织全体员工
的公开宣讲 针对部门内部人员
培训内容
工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信
息模块的阅读使用方法 在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、
的培训
针对人力资源部管 理人员的培训
绩效标准、任职资格、职业发展等
岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等 • 工作分析的目的和意义 • 工作分析需要收集的信息内容
• 工作分析项目的组织形式与实施者
• 工作分析实施的过程和步骤 • 工作分析实施的时间和活动的安排 • 所需的背景资料和配合岗位
4
5 6
（三）确定并培训工作分析小组
工作分析筹备小组
人员构成： 公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他 部门经理（例：资产财务部、行政办公室等） 主要职责：
• 是指对岗位职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例：人力 资源部经理的业绩标准包括：员工满意度、空岗率、辞职率、培训 计划的完成率等。
二、工作分析关注的对象
上级
讨论： 绩效考核岗位
关注的对象是？
流程的 上游
岗位
流程的 下游
下级
三、工作分析的时机
工作分析的宏观情境
1.新建立组织
2.企业没有进行过正规的工作分析
编制职位说明书模板
信息收集阶段 人员培训 组织内部沟通 信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿 定稿
信息分析处理
编制职位分析问卷
标杆任职者访谈
组织内部沟通
职位分析结果的运用
运用阶段 修订阶段 职位说明书修订
工作分析系统模型
信息的来源 职位信息 工作描述
人力资源管理职能
岗位说明书 工作分析报告
岗位描述
包括岗位目的、岗位 职责、岗位权限、组 织结构图、业绩标准、 工作流程等。
阐述工作分析过程 中所发现的组织与 管理问题，并提出 相应的解决方案。
任职资格要求
包括岗位行为标准、 任职者的知识、技能、 个性特征等要求。
第二节 工作分析的组织和实施
准备阶段
分析描述阶段
结果形成阶段
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能
分析技能
（2）工作分析师 熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分
析能力、强烈的责任感。
（3）项目经理 是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。 （更多专业性还是更多管理性？）
（四）收集岗位信息
1.工作分析信息的来源
• 近似岗位的岗位 说明书
• 任职者 • 同事 • 上下级
职级
• 职务的级别。指岗位责任大小，岗位复杂性与难度，以及对任职者 的能力水平要求近似的一组岗位的总和，与管理层级相联系。例： 科级、处级（人事处处长、财务处处长、学院院长）、厅级、部级。
职业
• 不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。例： 会计，高校教师。
岗位族
• 又称职位族、岗位簇等。是根据岗位内容、任职资格或对组织的贡 献的相似性而划分为同一组岗位。例：管理岗位族、销售岗位族、 操作岗位族、技术岗位族。
（一）确定工作分析的目的
工作分析的目 的有哪些？
回顾：管理者困境
管理者经常遇到的困惑
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
职责
• 作为完成职责的步骤而成为职责描述的基础，也可出现在岗位说明书 职责细 中。例：处理客户的电话投诉、客户回访。
分
岗位
• 承担一系列岗位职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本 构成单位。
职务
• 组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。岗 位→工作；职务→人。例：销售部部长；人力资源部部长；校长。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标
职位分析所要收集的信息 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率
信息收集的成果 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺
组织优化
招聘与甄选
招聘要求 甄选标准
培训与开发
培训需求 培训的难点与重点
绩效考核
绩效评价指标与标准
薪酬管理
与职位评价要素相关
的信息
职位分析的组织与实施过程
前期征兆 成立职位分析筹备小 组 人力资源管理体系诊 断分析 立项 编制修订职位分析调 查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼 （形成初稿） 立项阶段 准备阶段 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划
3.企业的内部组织和业务发生变化
例：组织变革
4.技术进步导致岗位变动
例：“不拉马兵”的职责