第三章工作分析课件
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人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章工作分析
工作行动 工作对象 工作目的
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
第三章 工作分析与工作设计
职权
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
第三章 工作分析与评价
工作分析中的术语实例
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
职业曲棍球
工作族 棒球手 工作
内野手
外野手
接投球手
职位
职位
职位
第 一 垒
第 二 垒
第 三 垒
游 击 手
左 野 手
中 野 手
右 野 手
接球手 职责 一些防守任务
投球手
三、工作分析所需资料
1.背景资料 背景资料 2.工作活动 工作活动 3.工作行为 工作行为 4.工作设备 工作设备 5.有形和无形物质 有形和无形物质 6.绩效标准 绩效标准 7.工作条件 工作条件 8.人员条件 人员条件
职务分析也称工作分析， 职务分析也称工作分析，是对某一组织内部各岗位工作的分 即分析者采取科学的手段和技术， 析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位 工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合， 工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该 职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。 职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。 职务分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科 职务分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象， 学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集， 学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集，以及岗 位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件， 位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为 员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、 员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供 客观依据的过程。主要从工作内容、责任者、工作岗位、 客观依据的过程。主要从工作内容、责任者、工作岗位、工 作时间、怎样操作、 作时间、怎样操作、为什么要这样做六个方面进行全面的书 面描述。 面描述。
第三章 工作分析与工作设计
11
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
12
人力资源管理概论
17
人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
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人力资源管理概论
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人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
第三章工作分析与评价
2020/5/31
定员
1．效率定员计算法 2、设备定员计算法 3、岗位定员计算法 4．比例定员计算法 5．职责定员法
2020/5/31
案例：
工作职责分歧
2020/5/31
第三章 工作分析与评价
主讲人：王承先
副教授
中央电大主持教师
中国人力资源开发研究会理事
2020/5/31
本章主要内容：
职务分析概述 职务分析的方法 职务评价 定员管理
2020/5/31
第一节 工作分析概述
基本概念与相关术语 类型与流程 作用与意义 工作分析的内容
2020/5/31
一、基本概念与相关术语
2020/5/31
四、方法分析技术
（一）概述 （二）分析技术 1．问题分析 2．有效工时利用率分析 3．优选法分析
2020/5/31
有效工时利用率计算
有效工时利用率=
制度工时-停工工时-非工作工时 休息及生理需要工时
———————————— - —————————2020/5/31
工作分析 要素 任务 职责 职位 职务 职业
2020/5/31
职业生涯 职系 职组 职门 职级 职等
第二节 工作分析的方法
基本分析方法 任务分析技术 人员分析技术 方法分析技术
2020/5/31
一、基本分析方法
1．观察分析法 2．工作者自我记录分析法 3．主管人员分析法 4．访谈分析法 5．记实分析法 6．问卷调查分析法
2020/5/31
二、任务分析技术
1．概念 2．方法 （1）决策表 （2）流程图（逻辑树） （3）语句描述 （4）时间列形式 （5）任务清单
3．方法比较与应用 2020/5/31
定员
1．效率定员计算法 2、设备定员计算法 3、岗位定员计算法 4．比例定员计算法 5．职责定员法
2020/5/31
案例：
工作职责分歧
2020/5/31
第三章 工作分析与评价
主讲人：王承先
副教授
中央电大主持教师
中国人力资源开发研究会理事
2020/5/31
本章主要内容：
职务分析概述 职务分析的方法 职务评价 定员管理
2020/5/31
第一节 工作分析概述
基本概念与相关术语 类型与流程 作用与意义 工作分析的内容
2020/5/31
一、基本概念与相关术语
2020/5/31
四、方法分析技术
（一）概述 （二）分析技术 1．问题分析 2．有效工时利用率分析 3．优选法分析
2020/5/31
有效工时利用率计算
有效工时利用率=
制度工时-停工工时-非工作工时 休息及生理需要工时
———————————— - —————————2020/5/31
工作分析 要素 任务 职责 职位 职务 职业
2020/5/31
职业生涯 职系 职组 职门 职级 职等
第二节 工作分析的方法
基本分析方法 任务分析技术 人员分析技术 方法分析技术
2020/5/31
一、基本分析方法
1．观察分析法 2．工作者自我记录分析法 3．主管人员分析法 4．访谈分析法 5．记实分析法 6．问卷调查分析法
2020/5/31
二、任务分析技术
1．概念 2．方法 （1）决策表 （2）流程图（逻辑树） （3）语句描述 （4）时间列形式 （5）任务清单
3．方法比较与应用 2020/5/31
第三章工作性质与分析(PPT)
第三章：工作(gōngzuò)性质与分析
本章重点
工作的性质
影响工作的因素
工作分析方法与工作设计
工作分析的方法
本章学习(xuéxí)目的 1.了解影响工作性质的因素
2.讨论环境变化对工作分析的冲击 3.了解工作分析对人力资源管理的重要性 4.了解工作分析的方法 5.掌握工作说明书和任职要求的制定技术
〔7〕定员(dìngyuán)人数；〔8〕工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责
工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪
些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
第六页，共三十一页。
工作分析的工具——职务说明书
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格(zī gé)与岗位责任对应
第九页，共三十一页。
练习
选择一个同伴。
确定你的工作(gōngzuò)。如果你是学生，就把学生作为你的工作(gōngzuò)。
就你的同伴的工作对他〔她〕进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
第八页，共三十一页。
工作分析的工具(gōngjù)---编写职务说明书本卷须知
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权力的总和。
本章重点
工作的性质
影响工作的因素
工作分析方法与工作设计
工作分析的方法
本章学习(xuéxí)目的 1.了解影响工作性质的因素
2.讨论环境变化对工作分析的冲击 3.了解工作分析对人力资源管理的重要性 4.了解工作分析的方法 5.掌握工作说明书和任职要求的制定技术
〔7〕定员(dìngyuán)人数；〔8〕工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责
工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪
些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
第六页，共三十一页。
工作分析的工具——职务说明书
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格(zī gé)与岗位责任对应
第九页，共三十一页。
练习
选择一个同伴。
确定你的工作(gōngzuò)。如果你是学生，就把学生作为你的工作(gōngzuò)。
就你的同伴的工作对他〔她〕进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
第八页，共三十一页。
工作分析的工具(gōngjù)---编写职务说明书本卷须知
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权力的总和。
第三章、人力资源管理的基础工作
a.男性 b.女性
c.男女均可
3.最适合任此职的年龄是___ a.20岁以下 b.21-30岁 c.31-40岁 d.41-50岁 e.51
岁以上
4.能胜任此职的文化程度是___ a.初中以下 b.高中生 c.大专 d.本科 e.硕士以上
6.你所从事的工作的具体流程是怎么样的？
7.评价自己的工作表现
第1节、工作分析概述
一、工作分析：人力资源管理的基本工作
1、含义：确定完成各项工作所需技能、责 任和知识的系统过程。实质就是研究某项工作所 包含的内容及工作人员所必须的技术、知识、能 力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。
二、工作分析的目的
为了了解一下问题 1、负责人（who)：由谁完成工作 2、工作内容（what):完成什么样的体力或脑力
开篇案例2：工作职责不清
▪ 肖薇在大学里学管理。毕业后进入一家洗衣公司 从事管理工作，在她上班的最初几周内，她多次 发现下属洗衣店的管理随心所欲地安排工作。有 很多事未严格按公司规章办。当询问管理人员为 什么不按公司程序办时，他们总是回答：“我不 知道这是我份内的事。”或者：“我不知道应该 怎么做。”通过思考，肖薇认为应该使洗衣店运 转秩序正常。但她不知从何处入手，你能告诉她 吗？
三、工作分析的作用
招聘
人力资源规划 职业生涯规划
工作分析
培训 绩效管理
薪酬管理
四、不同目标导向工作分析的侧重点
▪ 目标导向
以组织优化为导 向的工作分析
分析重点
强调对工作职责和权限的明确界定；强调将 工作置于流程与战略分解体系中来重新思考 该职位的地位；强调职位边界的明晰化
以人才甄选为导 向的工作分析
工作概要
管好、用好现金和银行存款，建立现金和银行帐，保管好财务印鉴及有 价证券，确保货币资金、有价证券、财务印鉴的安全。
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4、业绩标准
是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准 可以是具体的数字，也可以是百分比。
例如对于销售经理这一职位，工作完成的 好坏主要表现在销售收入、销售成本方 面，因此它的业绩衡量要素就是销售收 入和销售成本；只有收入要达到多少、 成本要控制在多少就属于衡量标准的范
再比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作 完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时， 因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时 性；至于准确率要达到多少、及时性如何表示 就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达 到98％，薪酬迟发的时间最多不能超过2天。
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
人力资源管理专家负责总 哪哪怎有些样过些专的哪经业 资 些历可格培可以以可训优以可优先优以先；；先优；先；体主参在供策 管 与 岗 经划 人 或 员 验和 员 组 工 资审 结 织 结 料定 合 人 合 ；； 企 员 个业 编 人实 写 实践 ； 践， 提
7、工作的环境和工作条件
包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工 作的物理环境条件等等。
以上内容属于工作描述的范畴。工作描述是否 清楚明了，可以用一个简单的方法来测试。编 写工作描述的分析人员可以问自己，“一个从 来没有接触过这一职位的人看了工作描述之后 ，如果让他来从事这一职位，他是否知道自己 要干什么以及如何去干？”如果不能得到肯定 的答案，说明这份工作描述还需要继续修改。
一、工作分析的含义 也叫职务分析，是指通过观察和研究，掌握
职务的固有性质、责任、组织内职务之间的 相互关系，以确定该职务的工作任务和性质 ，以及工作人员在履行职务上应具有的知识 、技术、能力。简言之，工作分析就是确定 某个岗位工作的任务是什么，以及确定什么样 的人可以胜任该岗位的工作。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下 两个主要的问题：
1、职位标识
例如在某企业中 , 有一个职位前编号为 HR03-06, 其中 HR 表示人力资源部 ,03 表示主 管级 ,06 表示人力资源部全体员工的顺序编号 :
再如 MS-04-TS 一08 , 其中 MS 表示市场销 售部 (market 和 sales 的首字母缩 写 ),04 表 示普通员工 ,TS 表示职位属于技术支持类 ,08 表示市场销售部全体员工的顺序缩号。
第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题 与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、 工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作 的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这 一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括 专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书 、工作的经历以及心理要求等内容。
三、工作分析的要素
“６Ｗ１Ｈ” who，谁来完成这些工作？ what，这一职位具体的工作内容是什么？ when，工作的时间安排是什么 where，这些工作是在那里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作？
四、工作说明与岗位规范
第三章 工作分析
导入案例分析：谁来打扫厨房的地
（一）案例的启示
引出问题
厨房地面的清洁工作谁来做？
厨师 切配工 服务员
工作说明书中没有包括清扫地面的条文 工作说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作范围在餐厅而不是厨房
得出结论
必须有工作分析
（二）工作分析的基本问题
1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
二、工作分析的意义与作用
1、为制定有效的人力资源规划提供科学依据 2、为选拔和任用合格的人员提供客观标准 3、为设计人员培训与开发方案提供依据 4、为制定科学有效的考评标准提供依据 5、为制定科学合理的薪酬制度提供依据 6、提高工作效率并更好的激励员工 7、规避法律风险 8、加强职业咨询和指导
5、工作关系
是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业 内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要 与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。这 个问题比较简单，需要注意的问题是，偶尔发 生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范 围之内。
6、使用设备
就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、 设备等。
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
（三）工作分析的其余三个问题
人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第三章 工作分析
第一节 工作分析概述 第二节 工作分析方法
第一节 工作分析概述（一）工作说明 工来自说明是对企业中某一特定的工作作出的
明确规定，对工作范围、任务、责任、技能 、工作环境以及职业条件的详细描述。 它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此 工作的人员无关。
工作说明的主要内容
职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪
点等
职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等
2、职位概要
要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概 要就知道它大明要承担哪些职责。
公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公 司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访 ，负责员工午餐餐券以及报刊杂志的发放和管 理等行政服务工作，维护公司的良好形象”。
3、履行职责
就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承 担的职责以及每项职责的主要任务和活动。
是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准 可以是具体的数字，也可以是百分比。
例如对于销售经理这一职位，工作完成的 好坏主要表现在销售收入、销售成本方 面，因此它的业绩衡量要素就是销售收 入和销售成本；只有收入要达到多少、 成本要控制在多少就属于衡量标准的范
再比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作 完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时， 因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时 性；至于准确率要达到多少、及时性如何表示 就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达 到98％，薪酬迟发的时间最多不能超过2天。
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
人力资源管理专家负责总 哪哪怎有些样过些专的哪经业 资 些历可格培可以以可训优以可优先优以先；；先优；先；体主参在供策 管 与 岗 经划 人 或 员 验和 员 组 工 资审 结 织 结 料定 合 人 合 ；； 企 员 个业 编 人实 写 实践 ； 践， 提
7、工作的环境和工作条件
包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工 作的物理环境条件等等。
以上内容属于工作描述的范畴。工作描述是否 清楚明了，可以用一个简单的方法来测试。编 写工作描述的分析人员可以问自己，“一个从 来没有接触过这一职位的人看了工作描述之后 ，如果让他来从事这一职位，他是否知道自己 要干什么以及如何去干？”如果不能得到肯定 的答案，说明这份工作描述还需要继续修改。
一、工作分析的含义 也叫职务分析，是指通过观察和研究，掌握
职务的固有性质、责任、组织内职务之间的 相互关系，以确定该职务的工作任务和性质 ，以及工作人员在履行职务上应具有的知识 、技术、能力。简言之，工作分析就是确定 某个岗位工作的任务是什么，以及确定什么样 的人可以胜任该岗位的工作。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下 两个主要的问题：
1、职位标识
例如在某企业中 , 有一个职位前编号为 HR03-06, 其中 HR 表示人力资源部 ,03 表示主 管级 ,06 表示人力资源部全体员工的顺序编号 :
再如 MS-04-TS 一08 , 其中 MS 表示市场销 售部 (market 和 sales 的首字母缩 写 ),04 表 示普通员工 ,TS 表示职位属于技术支持类 ,08 表示市场销售部全体员工的顺序缩号。
第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题 与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、 工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作 的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这 一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括 专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书 、工作的经历以及心理要求等内容。
三、工作分析的要素
“６Ｗ１Ｈ” who，谁来完成这些工作？ what，这一职位具体的工作内容是什么？ when，工作的时间安排是什么 where，这些工作是在那里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作？
四、工作说明与岗位规范
第三章 工作分析
导入案例分析：谁来打扫厨房的地
（一）案例的启示
引出问题
厨房地面的清洁工作谁来做？
厨师 切配工 服务员
工作说明书中没有包括清扫地面的条文 工作说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作范围在餐厅而不是厨房
得出结论
必须有工作分析
（二）工作分析的基本问题
1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
二、工作分析的意义与作用
1、为制定有效的人力资源规划提供科学依据 2、为选拔和任用合格的人员提供客观标准 3、为设计人员培训与开发方案提供依据 4、为制定科学有效的考评标准提供依据 5、为制定科学合理的薪酬制度提供依据 6、提高工作效率并更好的激励员工 7、规避法律风险 8、加强职业咨询和指导
5、工作关系
是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业 内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要 与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。这 个问题比较简单，需要注意的问题是，偶尔发 生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范 围之内。
6、使用设备
就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、 设备等。
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
（三）工作分析的其余三个问题
人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第三章 工作分析
第一节 工作分析概述 第二节 工作分析方法
第一节 工作分析概述（一）工作说明 工来自说明是对企业中某一特定的工作作出的
明确规定，对工作范围、任务、责任、技能 、工作环境以及职业条件的详细描述。 它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此 工作的人员无关。
工作说明的主要内容
职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪
点等
职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等
2、职位概要
要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概 要就知道它大明要承担哪些职责。
公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公 司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访 ，负责员工午餐餐券以及报刊杂志的发放和管 理等行政服务工作，维护公司的良好形象”。
3、履行职责
就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承 担的职责以及每项职责的主要任务和活动。