工作分析第三章课件
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自考工作分析第三章
第一章工作分析实施第一节工作分析实施概述一，工作分析实施的动机一般地，当一个组织出现下列三大情况，就表明非常需要进行工作分析：1，组织的运行受到阻碍2，发生了组织变革或者在组织中引入了新流程或新技术3，人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息二，工作分析信息的收集者:工作分析专家，工作任职者,任职者的上级主管工作分析人员的条件：1,具有人事管理、心理学的一般知识,对工作分析的技术与程序比较了解2，掌握观察、面谈、记录等技巧3，具备较强的文字表达能力4，有关于被分析的工作的常识5，有较强的责任心、耐心6，有良好的理解力、记忆力和分析能力7，有获得他人信赖与合作的能力（一）工作分析专家工作分析专家可以来自组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门;也可以来自组织外部的专业机构.无论来自哪里都有一个共同点：就是他们都经过专门的训练，能够系统地收集和分析工作信息。
他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈法或观察法来收集工作信息聘请外部专家进行工作分析的优点：1，雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用2,外部专家作为组织外部人员，对组织内部问题的分析会更加客观、可信3,外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验,而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验聘请外部专家进行工作分析的缺点：1，当工作地点分布较广时，在差旅、时间等方面花费比较多2，工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们需要花费大量时间去了解工作业务,造成时间和费用的增加3，有些情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能很好地接受，因此在提供工作有关信息方面会有所保留(二）工作任职者工作任职者是最了解工作内容的信息，他们有可能提供关于工作的最真实可靠地信息利用工作任职者收集工作信息时，往往会遇到一下几个问题：1,工作任职者不一定愿意报告其工作的内容,因此需要对他们工作的重要性加以强调，并采取一定得激励手段以提高他们在工作分析中的参与程度2，工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训3，一部分工作任职者往往会带有功利的目的，夸大他们的工作4，工作任职者能够提供关于工作的完整信息5，通常可以利用大量的任职者对同一职位的工作提供信息6，当需要对大量职位进行工作分析时，利用工作任职者收集工作信息是最有效率的方法。
人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章任务分析
根据部门情况对人力资源 需求作出预计
提出年度人力资源需求,包 括招聘和培训需求
汇总人力资源需求
拟定年度招聘和培训计划 草案
8
是否通过
YES
9
审核
YES
10
审核
11
根据预算,调整制定详细的 培训和招聘计划
下发年度人力资源需求计
12
划
13
持续改进
第三章任务分析
二、任务分析的基本方法（续）
语句描述：通过语言形式来揭示工作任务中的要素、
第三章任务分析
每一种应用都是不同任务分析要素组合 P129列举的28个任务分析要素
第三章任务分析
案例：培训方案的开发和评价——确定培训的内容
步骤一：分析系统任务 如：任务清单法，将岗位工作活动中所有的任务逐一列出；
步骤二：选择培训的任务 使用逻辑树，从几个维度来进行筛选。如：任务的频率、重要程度、
第三章任务分析
一、基本概念（续）
任务分析： 通过目标分析、调查、观察等 工作分析的基本方法，对构成 岗位职责的各项任务逐一归纳 与整理，使之清晰化、系统化 与模块化的过程。
第三章任务分析
二、工作与任务的关系
① 一项工作一般由某一特定人员、职位或工作种类承担 的所有任务组成，即一项工作包含一组任务； 如人员招聘工作包括人员需求分析、现有人员盘点、拟 订招聘计划、招聘信息分布、笔试、面试、录用、效 果评估等一系列任务
第三章任务分析
一、基本概念（续）
子任务：将一项任务按逻辑次序分成不同的子任务，也就
是说，几项子任务组合在一起形成一项任务。
举例：复印资料——打开复印机开关，将资料放入复印机 内，设置复印模式（双面、缩放、装钉等），操作复印按 钮，资料整理，复印登记表填写。
第三章工作分析
工作行动 工作对象 工作目的
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
第三章 工作分析与工作设计
职权
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
第三章 工作分析与评价
工作分析中的术语实例
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
职业曲棍球
工作族 棒球手 工作
内野手
外野手
接投球手
职位
职位
职位
第 一 垒
第 二 垒
第 三 垒
游 击 手
左 野 手
中 野 手
右 野 手
接球手 职责 一些防守任务
投球手
三、工作分析所需资料
1.背景资料 背景资料 2.工作活动 工作活动 3.工作行为 工作行为 4.工作设备 工作设备 5.有形和无形物质 有形和无形物质 6.绩效标准 绩效标准 7.工作条件 工作条件 8.人员条件 人员条件
职务分析也称工作分析， 职务分析也称工作分析，是对某一组织内部各岗位工作的分 即分析者采取科学的手段和技术， 析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位 工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合， 工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该 职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。 职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。 职务分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科 职务分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象， 学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集， 学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集，以及岗 位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件， 位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为 员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、 员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供 客观依据的过程。主要从工作内容、责任者、工作岗位、 客观依据的过程。主要从工作内容、责任者、工作岗位、工 作时间、怎样操作、 作时间、怎样操作、为什么要这样做六个方面进行全面的书 面描述。 面描述。
第三章 工作分析与工作设计
11
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
12
人力资源管理概论
17
人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
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人力资源管理概论
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人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
第三章工作性质与分析(PPT)
第三章：工作(gōngzuò)性质与分析
本章重点
工作的性质
影响工作的因素
工作分析方法与工作设计
工作分析的方法
本章学习(xuéxí)目的 1.了解影响工作性质的因素
2.讨论环境变化对工作分析的冲击 3.了解工作分析对人力资源管理的重要性 4.了解工作分析的方法 5.掌握工作说明书和任职要求的制定技术
〔7〕定员(dìngyuán)人数；〔8〕工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责
工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪
些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
第六页，共三十一页。
工作分析的工具——职务说明书
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格(zī gé)与岗位责任对应
第九页，共三十一页。
练习
选择一个同伴。
确定你的工作(gōngzuò)。如果你是学生，就把学生作为你的工作(gōngzuò)。
就你的同伴的工作对他〔她〕进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
第八页，共三十一页。
工作分析的工具(gōngjù)---编写职务说明书本卷须知
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权力的总和。
本章重点
工作的性质
影响工作的因素
工作分析方法与工作设计
工作分析的方法
本章学习(xuéxí)目的 1.了解影响工作性质的因素
2.讨论环境变化对工作分析的冲击 3.了解工作分析对人力资源管理的重要性 4.了解工作分析的方法 5.掌握工作说明书和任职要求的制定技术
〔7〕定员(dìngyuán)人数；〔8〕工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责
工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪
些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
第六页，共三十一页。
工作分析的工具——职务说明书
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格(zī gé)与岗位责任对应
第九页，共三十一页。
练习
选择一个同伴。
确定你的工作(gōngzuò)。如果你是学生，就把学生作为你的工作(gōngzuò)。
就你的同伴的工作对他〔她〕进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
第八页，共三十一页。
工作分析的工具(gōngjù)---编写职务说明书本卷须知
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权力的总和。
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（四）、其他相关信息
1、工作分析概况 2、经验和培训 3、与其他工作的关系 4、非工作行为条件 5、说明
第二节 工作分析内容的标准化
工作分析内容标准化是对工作 分析内容进行标准化、结构化、分 解化与具体化的处理过程。
工作分析的内容标准化之后， 就成为工作分析的指标体系。
一、工作分析的指标
（一）、概念
电脑职业病
第一位电脑职业病 ．常见三大电脑职业瘸 ．第—位腰背瘤 ．痛楚指数；***** ．普及指数；***** ．患者：电脑绘图员、系统操作员、白领文员、学生、网吧
常客、长者 第二位鼠标手 ．痛楚指数：*** ．普及指敷：**** ．患者：电脑从业员、打字员、秘书、电脑程序员、学生 第三位骨刺 ．痛楚指职业司机
三、标准化步骤
第三章 工作分析的内容与组织
第三章 工作分析的内容与组织
• 第一节 工作分析的具体内容 • 第二节 工作分析内容的标准化 • 第三节 工作分析的组织和实施 • 第四节 工作分析组织实施案例
第一节 工作分析的具体内容
工作分析的内容 就是分析对象内涵与外延的具
体形式与范围的总和，即分析对象 的载体形式或表现形式
岗位责任的分析应对员工所做的每 件事都有所反应、并力求准确，不可 模棱两可或想当然。应该包括工作的 全过程，即使是偶然事件也应该记录 在案。
重要原则：简洁明了
2、岗位责任分析的原则
（1）、用主动性的功能动词来描述 （2）、使用专业术语 （3）、记录任务 （4）、注意按任务的先后顺序进行 （5）、刻画任务的质量和数量要求 （6）、写好开场白
汽车销售有限公司市场分析员
市场分析员1名 任职资格条件： 具有大专以上学历； 具有一年以上营销/市场分析工作经验； 具有一定的分析与统计工作技能； 熟悉区域汽车市场状况； 熟悉上海大众的产品和市场策略； 熟悉市场营销学，熟悉电脑操作； 具有良好的分析能力和写作能力。
（三）、工作环境和危险性
工作环境和危险性是指工作者完成 任务时所处的特定环境及其可能受到 的危害与危险性
三、遵守学校的规章制度，按时开放阅览室，不擅 离岗位，上班时间不干私活。
（二）、资格条件
1、工作经验 2、智力水平 3、技能要求 4、体力要求 5、其他心理素质要求
1、工作经验
工作经验是指完成岗位工作、解决相关 问题的实践经验，这些经验是圆满完成工 作所必须的。
（1）、用圆满完成工作所需要的理论和实践 知识的数量及复杂程度来衡量；
图书管理员岗位职责
图书管理员负责学校图书、报纸、杂志和其 他资料的订购、借阅、保管等工作。在图书和财 产的管理上，应接受总务处的指导和监督。并履 行以下职责：
一、树立为教学服务，为师生服务的思想，认真执 行图书、阅览和资料室的各项规章制度，配合教 学计划，做好图书、资料、报纸、杂志的管理工 作。
二、根据图书分类编目的要求，及时做好新书编目 上架的工作，并及时向师生推荐、介绍。
1、责任的种类
管理责任
包括风险控制责任、成本控制责任、指导监督责 任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责 任、组织人事责任、决策责任、法律责任。
非管理责任
包括制作产品的责任、保管某些特定材料使其不 受损害的责任，保护机器和设备的责任、与其他 人员合作的责任、保护他人安全的责任等。
2、岗位责任分析的原则
（一）、构建原则
1、测定指标与评定指标相结合 2、状态指标与结果指标相结合 3、单项指标与综合指标相结合 4、相对性指标与绝对性指标相结合 5、普遍性指标与特殊性指标相结合 6、统一性指标与自拟性指标相结合
（二）、构建方法
对象 模块结构 分析法
分析法
理论 推演法
构建方法
调查 咨询法
文献 查阅法
观察 分析法
1、工作环境
2、危险性
工作环境
• 全国八天四起特大矿难过百人遇难失踪 • 11月2日，山西省灵石县王禹乡南山煤矿发生爆炸， 25人遇难，9人下落不明． • 11月8日．湖南耒阳市洒门洲镇新坡煤矿发生瓦斯爆 炸，造成5人遇难，8人下落不明．这个矿证照齐全， 事发后，矿长逃逸． • 11月7日，山西太原市王封乡一无证非法煤矿发生透 水事故，10人遇难．事发后，矿主逃逸． • 11月5日．山西同煤集团轩岗公司焦家寨矿发生瓦斯 焊炸，当斑下井393人，34s人安全升井。目前己找 到35名遇难者，还有12人下落不明．这个矿为国有 重点矿，有瓦斯监测监控系统．
（2）、不同工作需要的工作经验，会因工作 范围及其要求的不同而变化。
2、智力水平
智力水平涉及头脑反应、注意力集中程 度和计划水平等方面的要求。 智力水平分类：
（1）独立能力 （2）判断能力 （3）应变能力 （4）敏感能力
• 3、技能要求 • 技巧 • 准确性 书 • b1-4
• 4、体力要求
• 5、其他心理素质要求
个级别范围的数量或质量的规定；
5、注释。即对指标的来源、适用范围和操作方面的问 题的说明。
（三）、指标体系与评估标准
标准的工作分析指标体系应该符合以下要求：
可操作性
普遍性
指标体系与 评估标准
简约性
独立性
完备性
二、指标体系的构建
指标体系的构建是指工作 分析指标体系中的项目内容的 确定过程，或者说是指标体系 各指标要素整体简建立的过程。
工作分析指标是用来解释工作分 析对象的数量与质量特征的一种操作 化形式。
工作分析指标是整个工作分析活 动的基础和前提，也是整个工作分析 活动的中心。
（二）、结构
任何一个工作分析指标都可以由以下五个方面的 要素构成。
1、名称。即对指标内容和形式的总体概况； 2、定义。即对指标内容和操作的定义； 3、标志。即对指标级别的区分和辨认的特征的规定； 4、标度。即对指标级别范围或程度的规定，也是对每
第一节 工作分析的具体内容
一、工作分析内容的基础 1、工作内容（做什么） 2、工作方法（怎么做） 3、工作目的与原因（为什么做） 4、工作过程与结构（完成工作的过程包括哪
些环节与要素）
二、岗位工作分析的具体内容
（一）、岗位职责 （二）、资格条件 （三）、工作环境和危险性 （四）、其他相关信息
（一）、岗位职责