东芝公司企业文化
世界500强企业与标语
世界500强企业与标语（电气工程系）一、丰田汽车TOYOTA MOTOR集团创始人：昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始创。
品牌口号是：车到山前必有路，有路必有丰田车，更远更自由。
二、大众公司VOLKSWAGEN集团创始人：1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。
品牌口号：追求卓越，永争第一。
三、通用电气公司GENERAL ELECTRIC集团创始人：托马斯.爱迪生品牌口号：Imagination at Work 中文：梦想启动未来四、通用汽车公司GENERAL MOTORS集团创始人：通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司。
品牌口号：雪佛兰的是：未来，为我而来，别克是：心静思远志在千里五、三星电子SAMSUNG ELECTRONICS集团创始人：李秉哲品牌口号：创新生活、移动时尚、健康生活。
六、福特汽车公司FORD MOTOR集团创始人：亨利・福特品牌口号：让造车的人都买得起车七、惠普HEWLETT-PACKARD集团创始人：威廉·休利特戴维·帕卡德品牌口号：We Are Ready八、日立HITACHI集团创始人：小源郎平品牌口号：To shi ba To shi ba......东芝九、本田汽车HONDA MOTOR集团创始人：本田宗一郎品牌口号：世界品质、一脉相承；关爱生命、享受生活十、西门子SIEMENS集团创始人：维尔纳·冯·西门子(Ernst Werner von Siemens,1816-1892) 品牌口号：要买就买西门子，保你用上一辈子！答长远行更远！十一、日产汽车NISSAN MOTOR集团创始人：田建治郎品牌口号：古有千里马今有日产车十二、松下PANASONIC集团创始人：松下幸之助品牌口号：Panasonic ideas for life含义：高品质的生活质量来自于迭出的创意，于平凡中寓精彩十三、现代汽车HYUNDAI MOTOR集团创始人：郑周永品牌口号：New thinking，new possibilities！十四、索尼SONY集团创始人：盛田昭夫、井深大品牌口号：make,belive 专业专注、同心同行十五、宝马BMW集团创始人：吉斯坦·奥托(Gustan Otto)品牌口号：sheer driving pleasure 翻译“纯粹的驾驶乐趣”。
东芝事件给我们的启示-概述说明以及解释
东芝事件给我们的启示-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分旨在简要介绍东芝事件的背景和重要性。
东芝事件是一起具有广泛社会影响的财务丑闻，涉及公司高管的财务造假和违规行为。
这一事件不仅对东芝公司造成了重大损失，也引发了国内外媒体的广泛关注和讨论。
通过对东芝事件的深入了解和分析，我们可以从中汲取丰富的教训和启示，以避免类似事件再次发生，并完善公司治理机制，实现可持续发展。
1.2 文章结构文章结构分为引言、正文和结论三部分。
引言部分主要包括概述、文章结构和目的。
在概述中，通过简要介绍东芝事件的背景，引发读者的兴趣和思考。
文章结构部分则是对整篇文章的安排和分析，包括每个章节的主题和内容安排。
目的部分则是说明写作这篇文章的原因和目的，希望读者通过这篇文章能够获得什么样的启示和帮助。
正文部分主要围绕东芝事件的背景、事件过程与影响以及教训与启示展开。
通过详细的描述和分析，让读者了解整个事件的来龙去脉和对相关方面的影响，以及我们应该从中吸取的教训和启示。
结论部分则是对全文进行总结观点、反思与展望以及结束语的表达。
通过对整个文章内容的回顾和概括，得出针对东芝事件的观点和看法，对未来的发展进行展望和预测，同时以简洁的结束语概括全文，给读者留下深刻印象。
1.3 目的:本文旨在通过对东芝事件的分析和探讨，深刻反思企业经营中可能出现的风险和挑战，从而汲取经验教训，提升企业治理水平和风险管理能力。
通过对事件的全面总结和深入剖析，探讨其中所蕴含的管理教训和启示，希望能够引起读者对企业经营中存在的潜在问题和风险的关注，促使企业管理者重视风险防范和企业治理，以避免类似事件再次发生。
同时，也希望从东芝事件中汲取智慧，为更好地应对变革和挑战提供借鉴和启示。
愿通过对此事件的深入探讨，促进企业持续健康发展并推动企业社会责任的实践。
2.正文2.1 东芝事件背景东芝公司是一家历史悠久的日本跨国企业，业务涵盖电子、半导体、能源等多个领域。
东芝 社会责任案例
东芝社会责任案例摘要：一、东芝公司简介二、东芝的社会责任理念三、东芝社会责任案例解析四、案例带来的启示正文：东芝，作为全球知名的企业，其社会责任理念和实践一直备受关注。
这家拥有140多年历史的公司，不仅在科技创新和经济发展上取得了举世瞩目的成就，更在履行社会责任方面树立了良好的榜样。
一、东芝公司简介东芝（Toshiba）是日本的一家全球性企业，成立于1875年。
公司主要涉足电子信息、家电、电力系统、核能等多个领域，业务遍及全球。
多年来，东芝一直致力于为世界各地的用户提供高品质的产品和服务，推动人类社会的进步。
二、东芝的社会责任理念东芝将社会责任视为企业发展的核心支柱之一，明确提出“以人为本、科技创新、贡献社会”的企业理念。
公司认为，只有关注社会发展、关爱生态环境、关爱员工，企业才能实现可持续发展。
因此，东芝在追求经济效益的同时，始终不忘履行社会责任。
三、东芝社会责任案例解析1.教育援助：东芝在全球范围内积极参与教育援助项目，支持贫困地区的教育事业。
例如，在我国，东芝自1999年起启动“东芝奖学金”项目，资助优秀学生和教师，助力教育事业的发展。
2.环境保护：东芝注重环境保护，大力发展清洁能源。
公司积极响应全球碳减排趋势，投入大量资金进行绿色研发，推动可再生能源的应用。
例如，东芝在核能领域的技术处于世界领先地位，为全球多国提供安全、高效的核能解决方案。
3.社区关爱：东芝积极参与社区公益活动，为当地社区提供支持。
公司员工定期开展志愿者活动，为弱势群体提供关爱与帮助。
此外，东芝还在灾难发生后迅速行动，为灾区提供物资援助和技术支持。
四、案例带来的启示1.企业应当将社会责任融入企业文化，形成内在驱动力。
只有将社会责任理念贯穿于企业经营发展的方方面面，才能真正实现可持续发展。
2.企业应关注社会发展需求，立足自身优势，解决社会问题。
东芝通过发展清洁能源、参与教育援助等举措，为社会发展贡献力量。
3.企业要关爱员工，营造和谐劳动关系。
从东芝财务舞弊案例看公司治理
从东芝财务舞弊案例看公司治理郑心瞳摘要：随着日本东芝公司7年财务造假的真相浮出水面，其涉及金额之大、范围之广不禁令人深思背后的原因。
昔日被视为日本规范公司治理行为的“优等生”，在现实中却任由公司治理形式化。
高管的参与、对公司治理的无视、内审外审的失效都将一个百年企业推向财务舞弊的深渊。
关键词：东芝；财务舞弊；公司治理一、东芝公司发展背景日本东芝公司（Toshiba ）成立于1875年7月，是先进电子产品系统、能源生成系统、基建设施和存储设备的多元化生产者，高科技技术领域先行者和创新者。
现全球拥有超过550家子公司，约188,000名员工，实现年销售额57000亿日元（约502亿美元）。
其业务下分六大板块，即能源基础设施建设、社区解决方案、医疗卫生、电子设备、数码家电产品和其他类。
1999年，东芝引入“社内分社”的组织结构，该结构下每一业务部门作为独立的业务单元自主经营、单独核算。
业务单元负责人（President of the Company,简称CP ）有权决定该业务单元的中长期发展战略，并从董事会角度合理调配优化资源的分配。
东芝由7大业务单元和2个分部组成:七大业务单元分别为工业信息技术解决方案部（Industrial ICT Solutions Company ）、电力系统部（Power Systems Company ）、社会基础建设系统部(Social Infrastructure Systems Company,简称SIS Compa-ny)、社区解决方案部（Community Solutions Company,简称CS Company ）、医疗卫生部（Healthcare Company ）、半导体和存储产品部（Semiconductor &Storage Products Company,简称S&S Company ）和私人客户解决方案部（Person &Client Solutions Company,简称PCS Compa-ny ），两个分部为材料设备分部和光盘驱动分部。
东芝
东芝笔记本获消费电子行业客户服务满意单位殊荣创业于1968年的东芝集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性东芝化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
东芝公司全球市场除日本外分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是唯一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场。
东芝发明了世界上最快的医用全身CT扫描仪、世界上第一台笔记本电脑、世界上第一个16MB闪寸、世界上最初的蓝牙技术应用机器、世界上第一台HDD&DVD录像机、世界上最小的0.85型硬盘、世界上最小的燃料电池、世界上运行最快的电梯等。
2011年3月8日，由中国电子商会主办的“第五届全国消费电子产品售后服务工作会议暨2011年消费电子产品售后服务高峰论坛”评选正式揭晓，东芝笔记本电脑凭借其优秀的产品品质以及完备的客户服务体系获得“2010年度消费电子行业客户服务满意单位”称号，这是继07年以来，东芝电脑第四次赢得此项殊荣，也是本届计算机类唯一外资类计算机品牌蝉联此项荣誉的企业。
中国电子商会负责人介绍，随着IT行业竞争的日趋白热化，产品差异不断缩小，厂商在比拼质量的同时售后服务自然成为吸引消费者的重要手段。
因此，此次评选不仅各大厂商密切关注，也成为消费者选购产品的重要参考。
在评选活动中，东芝电脑获得业内专家、用户等多方人群的认可与推崇，再次印证了东芝优秀的品质。
东芝电脑始终坚持将卓越的品质保障融入产品和服务，在售后服务方面，从报修系统、服务网点、维修效率、售后工作人员培训考核等方面做出了重大变革，大大提高了售后服务的水平、范围及效率，为消费者提供了专业细致的全程售后服务体验，从而树立了良好的口碑。
售后服务水平不断提升2010年东芝电脑的售后服务水平在之前的良好基础上获得了进一步提升。
秉承“务实、创新、负责任”的企业文化，东芝电脑的售后服务始终坚持“客户至上、质量第一、重视市场反馈”这一基本理念，从东芝电脑热线到遍布全国的东芝授权服务中心的每一位售后服务人员，对每一位尊贵的东芝客户的服务需求都进行了及时妥善的对应。
尊重_议论文素材
尊重_议论文素材"礼遇"的动力--尊重可以让人奋发日本的东芝公司是一家著名的大型企业，创业已经有90 多年的历史，拥有员工8 万多人。
不过，东芝公司也曾一度陷入困境，土光敏夫就是在这个时候出任董事长的。
他决心振兴企业，而秘密武器之一就是"礼遇"部属。
身为偌大一个公司的董事长，他毫无架子，经常不带秘书，一个人步行到工厂车间与工人聊天，听取他们的意见。
更妙的是，他常常提着酒瓶去慰劳职工，与他们共饮。
对此，员工们开始都感到很吃惊，不知所措。
渐渐地，员工们都愿意和他亲近，他赢得了公司上下的好评。
他们认为，土光董事长和蔼可亲，有人情味，我们更应该努力，竭力效忠。
因此，土光上任不久，公司的效益就大力提高，两年内就把亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来，使东芝成为日本最优秀的公司之一。
可见，礼，不仅是调节领导层之间关系的纽带，也是调节上下级之间关系，甚至和一线工人之间关系的纽带。
世界知识产权日--尊重知识在2000 年10 月召开的世界知识产权组织第35 届成员国大会上，我国提议将 4 月26 日定为"世界知识产权日"。
这个提案经世界知识产权组织成员国大会得到了确定。
2001 年4 月26 日成为第一个"世界知识产权日"。
这是我国尊重知识的具体表现。
屠格涅夫与乞丐--尊重比金钱更重要俄罗斯文豪屠格涅夫一日在镇上散步，路边有一个乞丐伸手向他讨钱。
他很想有所施与，从口袋掏钱时才知道没有带钱袋。
见乞丐的手伸得高高地等着，屠格涅夫面有愧色，只好握着乞丐的手说："对不起，我忘了带钱出来。
"乞丐笑了，含泪说："不，我宁愿接受您的握手。
"孙中山尊重护士--尊重不分社会地位有一天，孙中山先生病了，住院治疗。
当时，孙中山已是大总统、大元帅了。
但是，他对医务人员很尊重，对他们讲话很谦逊。
平时，无论是早晨或是晚间，每当接到护士送来的药品，他总是微笑着说声"谢谢您"，敬诚之意溢于言辞。
老牌企业的内部控制——基于日本电气巨头东芝企业的案例分析
老牌企业的内部控制——基于日本电气巨头东芝企业的案例分析作者：余芷琼来源：《经营者》 2017年第5期一、东芝案例背景日本东芝企业创立于1875年，是日本最大半导体制造企业。
正是这样一家日本优质企业在2015年引发震惊世界的财务造假丑闻，长期积累的公司名誉在瞬间崩塌。
2008年至2014年，整个企业造假高达1518亿日元，虚增金额约占公司公布前的税前利润26.87%。
至此，东芝财务造假案为世界老牌企业的内部控制敲响警钟。
二、东芝案例评述（一）内部控制环境第一，东芝治理结构。
东芝董事会赋予社长管理和主持企业的日常经营权利。
东芝企业邀请的三位外部检察委员会里有两名是外交官还有一名是前银行家，他们都不具备会计专业技能，同时他们也没有企业管理经验。
第二，东芝存在“家族式”企业管理模式。
在公司自上而下的员工中都奉行“忠实”“效忠”的企业文化，下级对上级的言论绝对服从。
第三，东芝采用员工轮岗制度的内部审计机构。
但东芝公司过度依靠轮岗制度使得内部审计部门资源缺失。
同时东芝公司内部审计大部分是提供咨询功能，而确认服务能力却被忽视。
（二）风险评估第一，在日本海啸和福岛核电站事故的影响下，日立和松下都对外宣布亏损。
但是因为利润和业绩的增加会给企业带来许多晋升和发展的机会，于是东芝通过改变数据，把亏损给掩盖下来。
第二，东芝运用“完工百分比法”的项目相关的会计处理方法、记录视频产品业务的运营费用相关的会计处理、半导体业务存货估值相关的会计处理、个人电脑业务部件交易等相关的会计处理手段使得自2008年以来的东芝累计虚报的利润达到了1518亿日元，东芝自查部分达到了44亿。
第三，美国信用评级公司标准普尔宣布将日本东芝公司列入降级观察名单。
如果东芝公司被降级，则公司偿债风险能力将会进一步削弱。
（三）控制活动第一，2015年1月内部监察委员曾经发现财务造假行为，并且向监察委员会的委员长日本东芝首席财务官员汇报有关财务造假的行为，要求公司对其造假进行彻底调查，但是却遭到拒绝，没有对其进行深入调查。
国内外著名企业品牌文化理念大全（精选五篇）
国内外著名企业品牌文化理念大全（精选五篇）第一篇：国内外著名企业品牌文化理念大全麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。
麦当劳企业文化从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。
柯达柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。
美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。
第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。
第三，决不容忍官僚作风。
因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。
第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。
第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。
第六，视变革为可以带来增长的机会。
第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。
企业会计监督问题分析——以日本东芝财务造假案为例
2018月（上）行政事业资产财务与是迄今日本最大的一桩财务造假丑闻，不仅对东芝公司的发展产生不利影响，还引发了人们对于会计监督问题的思考。
3.从会计监督角度分析财务造假的原因（1）内部监督流于形式。
监督制度形同虚设。
东芝公司内部部分董事会成员兼任公司管理人员，部分监事会成员任职公司管理部门的情况更是屡见不鲜，公司人事关系极其复杂，人际关系、裙带关系严重；内部分工不明确，监督人员难以各司其职、进行有效的监督，企业内部部门的监督制衡作用减弱，为公司财务造假事件的发生提供了条件。
公司制度缺乏科学性：东芝公司实行轮岗制，此举容易造成在进行财务内部监督时，审计标准不一，个人主观情绪强烈，为财务造假事件的产生提供了可能性。
其次，公司运行机制流于形式，上级专断、上行下效，企业决策权过于集中，经营管理缺乏问责，监察委员未能发挥其相应的作用，各部门作用也难以充分发挥。
（2）外部监督失灵。
一是审计费用低廉。
东芝公司的外部审计工作主要是由安永审计负责，但是东芝公司支付安永审计的审计费用十分低廉，远低于市价，此举不仅难以调动审计人员的工作积极性，也导致东芝公司难以聘用到高素质、高质量的审计人员对本公司的财务状况进行有效合理的审计。
二是外部审计失职。
首先，外部审计师审计工作不严谨、审计流程不严密、审计过程不严格、审计态度不严肃、审计职责不到位是造成财务造假的重要原因。
其次，审计师与企业相互勾结，违背职业道德，违反职业操守。
因此，最终外部审计工作失职。
三、对中国企业会计监督的启示1.完善国家财经法规及会计制度我国要根据本国企业现状并借鉴国外的经验，不断完善法律法规及会计制度，对疏漏之处予以补充，对不足之处予以改正。
加大对会计违规事件的惩罚力度，严格制裁提供不真实的财务信息的企业；并通过完善相关法律法规强制各企业向社会公布真实的财务信息，增强信息的正确度及透明度，保障广大投资者的知情权；其次，要加大对违法会计法规的会计审计人员的惩罚力度，对于严重违反职业操守的，给予终身禁止从事会计工作的惩罚或刑事处罚。
公司治理令行禁止，内部控制恪勤不怠——东芝财务丑闻的启示
2017年1月第20卷第2期中国管理信息化China Management InformationizationJan.,2017Vol.20,No.21 东芝财务造假事件日本东芝公司（TOSHIBA CORPORATION）不仅是日本最大的半导体制造商，更是享誉全球的大型跨国企业。
公司官网显示，截至2016年3月，公司注册资本金4 399亿日元，员工人数187 809人。
然而，这样一家以管理严谨、规范而闻名的日本百年名企，近年来频发的财务造假事件让人大跌眼镜。
随着2008年全球金融危机的爆发，市场对自动化应用和半导体产品的需求进一步减少，这也接连导致索尼、松下、夏普等世界级电子巨头的巨亏。
当然，东芝也在夹缝中艰难生存。
面对经营业绩的急剧下滑，日元汇率居高不下，企业核电业务阻力重重，在进行新业务的开拓和保持原有竞争优势的两难抉择中，企业的销售额远达不到预期目标。
也正因如此，时任社长的西田厚聪铤而走险，选择将预测亏损由184亿日元虚构为5亿日元。
也是从那时起，东芝为后续虚构利润陷入财务丑闻埋下了祸根。
2015年初，公司股价连续跌幅超过10%引起监管者注意，随后公司内部监察员Seiya Shimaoka调查时发现公司财务状况与先前财务预测大相径庭，年度盈利减少几百亿日元，报告无果后提请了第三方调查。
第三方调查公告显示，2008-2014年，公司累计虚报税前利润1 518亿日元，其中，ETC等交通自动收费设施部门增收477亿日元，电视及电脑部门增收680亿日元，半导体方面部门增收360亿日元。
祸不单行，2015年11月，日本证券交易监视委员（SESC）开出史上最大的罚单73.735亿日元（约合人民币3.8亿元），并对东芝历任三名社长进行刑事举报。
一时间，曾经煊赫一时的东芝商业帝国，引起资本市场哗然。
2016年3月，公司又发现通讯业务方面的财务造假问题，虚增利润58亿日元（约3.6亿元人民币）；11月，公司再次发现子公司东芝EI控制系统公司营业部员工伪造票据虚构合同，导致公司累计虚报销售收入5.2亿日元（约合人民币3 320万元）。
目标管理案例——东芝公司
东芝目标管理案例
1、东芝公司目标设定的基本原则
为了提高效率和压缩人员，按加重工作量的原则来分配任务，一个人为中心来提高能力：为了确保每个人的努力方向能与企业的总体目标一致，“采取自上而下有组织的展开目标”与“以联合讨论为中心展开目标相”结合的措施。
2、东芝公司目标管理的结构
正像东芝公司的一位主管人员所说的那样：我们实行目标管理，首先是恰如其分的明确每个人的任务：其次是适宜的明确每个人的成果目标，只要目标确定下来，就以具体形式把权限下放给每个人，并保证使他们在自我控制下工作：最后就是进行成果评价，通过评价是他们为达到下一期的目标而努力。
所以东芝公司目标管理的结构是：确定目标——下放权力和自我控制——评价成果。
3、东芝公司目标管理的实施
在目标管理的实施方面，东芝公司主要强调以下几点：
少而精主义和能力主义；
相信每个人都能达到目标，并为员工实现目标创造可能的条件，并进行有重点的全面管理；
对于实现了目标的员工实行奖励制度；
要求每位员工独立自主的实现目标；
在实施过程中，重视人际关系，结合其他手段措施，尤其是企业文
化等。
案例：东芝公司的目标管理
案例： 案例：东芝公司的目标管理
2、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可 能地将权限下放给员工，让其有自由处置 的余地，
案例： 案例：东芝公司的目标管理
3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果 ； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提 交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容 公司的目标管理
（4）每一个目标都要按照“达到程度”和 “难度”、“努力程度”三个要素进行评 价； （5）保证这些成果评价的连续性 。
案例： 案例：东芝公司的目标管理
东芝公司的目标管理分为“制定目标—— 下放权限——评价成果”三个阶段。 1、制定目标 （1）期初或年度之初，部长以下的管理人 员要制定下级在本期内的业务目标。
案例： 案例：东芝公司的目标管理
（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根 据目标的性质可长（如研制目标为一年） 可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长——工 厂厂长——部长——课长——主任——担 当者，自上而下，逐级落实，这样，就构 成一个从部长到担当者各个阶层在内，为 达到公司所需要的目标的连锁体系。
东芝公司企业文化
1991 开发世界上第一批4百万位 的与非型电可擦可编程只读存储器。
1995 开发高密度光碟DVD。实行 DVD标准化。
谢谢
1982 开发日本第一批核磁共振 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ像系统(MRI)。
1983 在世界上首次实现能够识 别汉字的光学字符识别技术的实用 化。
东芝企业文化
1984 芝。
公司名称改名为株式会社东
1985 开发百万位的CMOS随机存 取存储器。开发并销售世界上第一批 膝上型个人电脑。
1989 开发并销售笔记本型个人电 脑“DynaBook”。
1930 制造日本第一批电动洗衣机 和电冰箱。
1939 东京电气株式会社和芝浦制 作所合并,成立东京芝浦电气株式会 社。
1954 为东京大学开发日本第一台 数字式计算机TAC。
1955 开始销售日本第一批电饭煲。
东芝企业文化
1959 开发日本第一批晶体管电视机。
1963 制成日本第一台12,500kW的 核动力透平发电机。 开发卫星通信 用的发射台。
1967 制成世界上第一台邮政编码 自动识别装置。
1978 机。
开始销售日本第一批文字处理
1970 话。
开发世界上第一台彩色电视电
东芝企业文化
1971 开始销售世界上第一批高 集成电路化彩色电视机。
1972 推出世界上第一台带黑色 条纹阴极射线管的彩色电视机。
1979 制成世界上第一批光盘式 文件生成系统。
东芝企业文化
尊重人 ——东芝集团通过健全的事业活动， 尊重顾客、股东、员工以及所有的人。
创造丰富的价值 ——东芝集团以电子和能 源为中心推进技术革新，创造丰富的价值。
为社会做贡献 ——东芝集团为创造更好的 地球环境而努力，作为优秀的企业居民为 社会的发展贡献。
东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示
东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示【摘要】：国际营销面临多方面的环境影响。
文化因素对国际营销影响重大。
有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这对于正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
本文通过对文化环境对国际营销影响的分析，且以日本东芝公司在华经营为例，应用文化整合的理论，深入分析了东芝中国公司由于没有处理好跨文化的冲突与融合及没有选择好适合自己的跨文化整合的模式，从而导致了在华经营的一系列失败。
通过该案例的分析，得出了对中国企业进行跨文化国际营销的建议。
【关键词】：国际营销跨文化东芝公司【正文】：人们的消费习惯、爱好、方式无不是以某种文化背景为基础的，受到文化的强烈影响，然而，在国内的营销活动中，由于文化环境的一致性，文化因素对营销活动的影响往往不被营销者所重视，但当营销活动跨越国界后，不同文化背景产生的多样性使得国际营销活动变得复杂，文化因素的重要性就凸现出来了。
随着经济全球化进程的加快，文化因素的影响在国际营销中的地位也日益显著。
国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问，在所得到的八大障碍中，文化差异被列在榜首；许多有实力的公司在国际营销中失利，其主要原因不在于资本和技术，而是缺乏对当地文化的理解，忽视了文化差异对营销的影响。
因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析，有助于克服文化障碍，从而获得国际营销的成功。
国际营销中，文化究竟起着什么作用？应该如何规避和解决跨文化的问题？本文就这些问题进行研究，并兼议东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示。
一、文化及其对国际营销的影响（一）文化与国际营销1、文化与亚文化文化(culture)一词源于拉丁文cultura，原来包括耕种、教育、培养、发展以及尊重等含义。
日本企业文化
日本企业文化引言概述：日本企业文化是世界上独特而受人称赞的一种文化，它以其高度的组织性、纪律性和奉献精神而闻名。
本文将从六个大点来探讨日本企业文化的特点和影响：强调团队合作、注重细节、尊重长辈、追求稳定性、鼓励创新和强调社会责任。
正文内容：1. 强调团队合作1.1. 集体主义：日本企业文化强调集体主义，强调团队和整体的利益高于个人利益。
1.2. 横向沟通：日本企业鼓励员工之间的横向沟通和合作，以促进信息流动和团队协作。
2. 注重细节2.1. 精益求精：日本企业文化强调追求卓越和精益求精，注重每一个细节的完美。
2.2. 严格的标准：日本企业对产品和服务质量有严格的标准，注重细节对于整体质量的影响。
3. 尊重长辈3.1. 年长者的地位：日本企业文化中，年长者享有较高的地位和权威，年轻员工需要尊重和听从他们的指导。
3.2. 师徒传承：日本企业鼓励师徒制度，年轻员工通过与年长者学习和交流来提升自己的技能和知识。
4. 追求稳定性4.1. 终身雇佣制：日本企业文化中，终身雇佣制度被广泛采用，员工与企业建立长期的雇佣关系，追求稳定性和互相依赖。
4.2. 长期规划：日本企业注重长期规划和稳定发展，避免过分冒进和短期利益的追求。
5. 鼓励创新5.1. 创新思维：尽管日本企业文化强调稳定性，但也鼓励员工提出创新想法和改进方法，以适应不断变化的市场环境。
5.2. 持续改进：日本企业文化中，持续改进是一种常态，员工被鼓励不断寻求改进和创新的机会。
6. 强调社会责任6.1. 社会贡献：日本企业文化强调企业对社会的责任和贡献，积极参预公益活动和社会事务。
6.2. 企业道德：日本企业文化强调企业道德，企业需要以诚信和负责的态度对待员工、客户和社会。
总结：在日本企业文化中，团队合作、细节、尊重长辈、稳定性、创新和社会责任是核心价值观。
这种文化使得日本企业在全球范围内取得了巨大的成功。
然而，随着全球化的发展，日本企业也在逐渐融入其他文化的元素，以适应变化的商业环境。
东芝公司企业文化研究
东芝公司企业文化研究其实东芝的成功并无玄机，只不过它从一开始成立就提出了有特色的公司指南。
创建一家“自由豁达的理想工厂”是东芝创始人的最大梦想，也是他创建这个帝国文化一百多年来，东芝一直遵循自己的信念与文化，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。
东芝因为有梦想而令人瞩目，生活因为东芝而充满梦想提起东芝品牌的内涵，不同的人会有不同的想法。
东芝就是这样一家造梦工厂，这不仅是因为东芝的每款产品都是如此打动人的心灵，更是因为东芝开创了一种全新的生活方式，就像东芝品牌永远追求精益求精。
从最初的电饭煲，到电视机，再到电脑直到现在的参与科研成果，东芝一直是不断在进步，追求最高的科技，满足人们的生活要求。
其实东芝的成功并无玄机，只不过它从一开始成立就提出了有特色的公司指南。
创建一家“自由豁达的理想工厂”是东芝创始人的最大梦想，也是他创建这个帝国文化一百多年来，东芝一直遵循自己的信念与文化，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。
东芝因为有梦想而令人瞩目，生活因为东芝而充满梦想。
东芝的企业文化特色东芝的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到民国生活中去”，“及时把各大学和研究所等最有价值的优秀研究成果变成产品和商品”。
此外，他们还大力引进国外先进技术，积极和其他企业合作，共同研究进步。
从整体的各种环境来讲，东芝是不会去限制员工发展的，当然公司作为一个比较负责任的国际企业，必须要有它最基本的政策，比如一定不能去做做什么，但从业务和运作的角度来看，每个人都是自由地去设计它的业务该怎么样去做，有什么好的创意和设想等，每个人都有非常自由的空间去设计他负责的部分。
东芝公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推进一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究为课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。
世界五百强之一—东芝
综合电子电器企业集团东芝：从半导体到综合电器东芝（TOSHIBA），日本最大的半导体制造商，也是第二大综合电器制造商，属三井集团旗下，是世界500强企业之一。
东芝是由日本东京电器和芝浦制作所于1939年正式合并组成的。
成立后的东芝公司通过收购其他公司迅速扩张。
在上世纪七十年代后冬至开始成立子公司，并将收购的公司和核心产业分开。
同时东芝是世界上重要的芯片制造商。
东芝在1963年驻入中国，至今39年，现在东芝所涉及的电子产品，电子设备，电子零部件，数码产品，社会基础设施，家用电器等都在中国有很大的市场份额。
东芝对员工充分信任和尊重，热爱员工，关心员工。
对人才的培养和大胆任用无疑成为了东芝持续增长发展的核中坚力量。
而且与中国企业建立的合作关系，也无疑使东芝获得了更加广泛的发展空间。
一、东芝企业流程化管理，实现最大市场和利润一个成功的企业必定有良好的产品质量，销售理念，以及售后服务。
那么我们就从他的产品说起一路来领略东芝的魅力吧！东芝的主导产业是电梯，电脑，手机，打印机还有一些家用电器等等，这个来自日本的具有悠久历史的电器公司，能够长久不衰，他们有着严格的生产过程，和检验的手段。
每个产品的质量要求精益求精，只有然自己的产品能够更加适合大众的口味，才能引得市场的信赖。
要做到这一点那么就必须要有很好市场调研，研究市场的需求，和他们的口味，而东芝能够有这么好的口碑，不仅仅来自于产品的质量，更重要的是满足人们的口味。
当他们把市场分析的明明白白的时候，他们才会去根究这些要求去努力地研究，生产。
产品的质量是人才的保证只有好的人才，才会有好的产品，这个闻名世界的品牌，聚集了一群优秀的人才，来自日本本土，美国，英国，印度等等一大批精英团队，每天关注世界的顶尖技术的发展，同时自己也在努力的创新，融合世界的高级技术，和自己的创新的理念，打造世界独一无二的产品，他的发展不仅仅推动自己产品的销售，同时也带动了世界科技的发展，这种产品才是人们追求的目标。
知名企业用人理念
摘要01. 世界知名企业的用人理念世界著名企业东芝，松下，索尼，麦当劳，三星、奔驰的人才培训计划和用人理念。
02.宝钢公司网址：上海宝钢集团公司（以下简称：宝钢）是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢基本价值观：诚信“严格苛求”是企业发展的基础,“学习创新”是企业发展的关键，“争创一流”是企业发展的动力，03. 一汽人才发展战略一汽人才发展战略：以核心人才培养与引进为重点，通过体系化人才开发，形成以2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才为龙头20000人的核心人才群体，建成一支素质优良、结构合理、精干高效的员工队伍。
04. 中国一汽集团的国际化发展战略本案例从介绍中国一汽集团公司的背景以及汽车行业所处的经济环境入手，描述了国家政策对汽车行业的影响。
通过与国内外其它竞争对手的产品相对比，说明了一汽集团公司产品在国内外市场上的竞争能力状况，并介绍了一汽集团公司对外进行投资建厂，对内积极引入资金技术、建立合资企业的国际化战略进程中所取得的成果，最后针对一汽集团在面临WTO条件下如何有效地实施国际化战略留下了思索的空间。
05. 上海大众汽车有限公司上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业, 成立于1985年3月。
公司中德双方的投资比例各占50%, 合同期限为25年。
2002年4月12日, 中德投资双方修订和延长了上海大众合营合同签订协议, 合营期延长至2030年。
2004年5月2日, 中德合资双方签订了新增15亿人民币注册资本的合同。
经过六次的增资发展, 上海大众的注册资本将达到78亿人民币。
06. 东风汽车公司东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业的骨干企业。
经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）等主要生产基地，公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁至武汉。
八十年代东芝的广告词
八十年代东芝的广告词
八十年代是东芝公司的黄金时期，该时期的广告词有很多经典
之作。
其中最著名的广告词之一是“我爱东芝”，这句广告词简洁
明了，表达了消费者对东芝产品的喜爱和信赖。
这句广告词通过简
单的语言，传达了东芝产品的高品质和受欢迎程度，深受消费者喜爱。
此外，东芝在八十年代也推出了一些其他广告词，比如“东芝，科技创造美好生活”等，这些广告词都强调了东芝产品的科技含量
和对生活的改善作用。
总的来说，八十年代东芝的广告词以简洁明了、强调品质和科技含量为主要特点，成功地塑造了东芝产品的形象，赢得了消费者的喜爱和信赖。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
东方企业文化 /50/|海外观察|Overseas Observe提起东芝品牌的内涵，不同的人会有不同的想法。
东芝就是这样一家造梦工厂，这不仅是因为东芝的每款产品都是如此打动人的心灵，更是因为东芝开创了一种全新的生活方式，就像东芝品牌永远追求精益求精。
从最初的电饭煲，到电视机，再到电脑直到现在的参与科研成果，东芝一直是不断在进步，追求最高的科技，满足人们的生活要求。
其实东芝的成功并无玄机，只不过它从一开始成立就提出了有特色的公司指南。
创建一家“自由豁达的理想工厂”是东芝创始人的最大梦想，也是他创建这个帝国文化一百多年来，东芝一直遵循自己的信念与文化，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。
东芝因为有梦想而令人瞩目，生活因为东芝而充满梦想。
东芝的企业文化特色东芝的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到民国生活中去”，“及时把各大学和研其实东芝的成功并无玄机，只不过它从一开始成立就提出了有特色的公司指南。
创建一家“自由豁达的理想工厂”是东芝创始人的最大梦想，也是他创建这个帝国文化一百多年来，东芝一直遵循自己的信念与文化，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。
东芝因为有梦想而令人瞩目，生活因为东芝而充满梦想东芝公司企业文化研究文 | 凡真究所等最有价值的优秀研究成果变成产品和商品”。
此外，他们还大力引进国外先进技术，积极和其他企业合作，共同研究进步。
从整体的各种环境来讲，东芝是不会去限制员工发展的，当然公司作为一个比较负责任的国际企业，必须要有它最基本的政策，比如一定不能去做做什么，但从业务和运作的角度来看，每个人都是自由地去设计它的业务该怎么样去做，有什么好的创意和设想等，每个人都有非常自由的空间去设计他负责的部分。
东芝公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推进一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究为课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。
东芝公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。
东芝公司的高管层认为，技术知识都可以培养，而创新能力和时尚的感觉，却是天生的，无法用学历来衡量的。
创新是东芝企业文化的重要内容，也是成功的要诀。
公司创建人曾经说“东芝成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面，我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发”。
现在东芝每年都推出新产品。
在管理方面，东芝也一改以往从名牌大学生的传统做法，而是以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。
让年轻人在东芝公司成为主角。
从此在东芝公司激发了一场内部的革命，它是以自下而上的方式，激发了公司的活力。
东芝公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相敬重。
上班时间，大家都穿一样的工作装，在同一个餐厅里一起就餐。
像一个融洽的大家庭。
公司的高级主管，都是与员工一同讨论发展前景，技术研究。
东芝公司看重员工三点能力：第一要有勇于创新的精神，第二要有广博的知识，第三要有艺术感。
东芝需要各种各样的人，这种融合包括不同人的性格、不同文化、不同的意见等。
东芝跨国文化管理随着国际企业成为世界上最主要的跨文化组织，不同肤色的人们越来越多的成为同事。
来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需求、态度、行为等具有相当大的差异，企业内部存在的这种文化差异、管理制度和管理方法不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。
在企业日常运作和对外交往中，如果员工缺乏跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解和不必要的摩擦，从而会影响工作效率，降低企业的竞争力。
因此，文化差异也是企业国际化、跨国管理必须克服的障碍。
管理是受文化制约的，跨国公司要想进行成功的跨文化管理，就必须进行跨文化培训。
通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通与理解。
将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。
同时，由于世界上每种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同视角来看待同一个问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
通过跨文化培训，可以提高企业的跨文化管理水平，可以端正员工对异域文化的态度，使他们能够理解、接受乃至欣赏异域文化、风俗。
通过跨文化培训，可以减少员工可能遇到的文化冲突，加深员工ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /51 /东方企业文化 /52/|海外观察|Overseas Observe心价值观约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。
这就是企业文化的基础和基本要素。
东芝公司的核心价值观体现在企业文化方面的就是不喜欢“叛徒”。
“如果想进东芝公司，请拿出你的忠诚来“。
这是每一位欲加入东芝公司的应聘者都会听到的一句话。
东芝公司采用的雇佣制和年功序列制的工资制度，一旦进入该公司，就等于将自己的一生交给了公司，任何人都会以自己身在此处为荣，对公司忠心耿耿。
公司认为一个不忠于公司的人，再有能力，也不会被录用。
机会只有一次，要么能够为公司终身员工，要么被彻底排除在这个组织之外。
核心价值观是指在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。
核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤。
国与国、企业和企业之间这种问题的最优途径之一，我认为除了重视跨国文化管理，跨国文化管理培训，能力的提高；树立我们新型的国际发展观，也要避免中外企业产生的摩擦。
此外，新型的国际发展观对我们中国而言，也要特别关注企业所承担的社会责任。
成立了百余年的东芝公司，是世界上知名的电子对企业经营理念的理解，保持组织内良好稳定的人际。
跨文化培训的目的是为了使员工了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，化解日常各自中由文化差异而引起的危机。
对一般员工和管理者进行文化培训的最终是要让他们不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的必然性和合理性。
为了打破员工心中的文化障碍和角色束缚，可以将不同文化背景的员工结合在一起，进行文化培训。
通过这种方式。
可以使形成一定的组织文化，是组织内的个人、团体能形成基本一致的价值观、能够想对方所想、体验对方的真实情感。
学会并适应异域文化的行为习惯，学会异域文化思维方式，是领悟异域文化的关键。
东芝的培训更多在于管理技能方面而不仅仅是在专业技术方面。
其培训目前大概分为三四个层次。
最低一个层次是基本技能培训。
所谓基本技能培训，并非技术培训。
而是部分工种的统一培训。
这类培训主要培训员工的学习能力。
基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几个方面。
基本知识不仅仅局限于工作范畴。
而且还包括商业经营的基本内容。
公司的核心价值观最集中的体现在当企业或企业个人在运营过程中面临矛盾，处于两难选择时，用核公司。
为人们的生活提供了很多的方便，并为社会的发展和进步做着积极的贡献。
秉承着“回馈社会的原则”，东芝不仅致力于将社会责任纳入公司运营的每一个环节，而且在教育、环保和文化艺术等领域积极在全球开展社会公益活动。
文化是一个企业的灵魂。
如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业就很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越员工的心理，他不仅为企业所创造，它也创造着企业。
东芝企业文化建设启示经过70多年的发展，东芝从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司，同时一种独特的企业文化悄然生成，那我们中国能从中学到什么呢？无论是终身雇佣制、还是企业工会制度，日本企业以“和”为代表的团队精神，以“勤”为代表的进取精神等企业精神也都是围绕如何调动员工的主观能动性、积极性、创造性和有利于营造充分发挥人的潜能的环境来展开的。
东芝的发展很大程度上是因为善于挖拓优秀人才的潜力，对于加入WTO后的我国而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制，企业的核心是人，一个人的需求=物质需求+心理需求+情感需求+精神需求。
其实，一个企业文化的管理过程就是不断满足员工这四个层次需求过程，其中心理、感情、精神是企业文化层面的需求，只有顺乎和满足了人性和需求，企业文化才是具有生命力的文化，只有具有生命力的文化，才能焕发人生的智慧和激情，企业才可能是基业长青。
传统管理是以“制度”为核心来运作的。
在这种管理思想下，人是机械的。
其弊端是：将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。
而东芝公司现在管理制度，是以满足员工的高层需求为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。
其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化。
这种企业文化在对那些高级知识管理者来说显得尤为重要。
在中国公司，外派人员往往无足轻重。
东芝公司在走向国际化的种种尝试中也经历磕磕绊绊的艰辛历程。
在这个过程中技术问题不是最大的挑战，而企业经营理念、决策过程、商业运作、领导人个人意志是关键，在与西方世界商业社会融合中所遇到的冲突和摩擦，这实际上是深层文化冲突的外部表现。
东芝经过几十年历练已经成功的成长为巨人，我们中国企业在走向国际化过程中也会面临各种挑战。
中国企业的文化，不能仅仅局限于自身区域文化，民族文化、更重要的是放眼世界，吸取世界的，发达的先进文化，融合到企业文化中，做到中西合璧，为我所用。
我坚持认为，在学习国外经验是同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，和近百年在西方市场商业竞争中比较成功的公司治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情，又符合国际趋势的管理文化和制度。
｜责编 郭晓蔚｜ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /53 /。