第7章 入职引导与培训开发
【试用期管理】新员工的入职引导与培训开发
蘑菇效应
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
蘑菇效应
o 蘑菇效应的说法，是20世纪70年代由国外的一批年轻 电脑程序员总结出来的。它的原意是：长在阴暗角落的 蘑菇因为得不到阳光又没有肥料，常面临着自生自灭的 状况，只有长到足够高、足够壮的时候，才被人们关注， 可事实上，此时它们已经能够独自接受阳光雨露了。
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
培训评估 o 评估的标准 o 评估的方法 o 评估的时间
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
培训四层次评估模型【试用期管理】新员工的入职引导与
培训开发
培训前后评估
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
培训前后对照评估
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
对培训开发的准确理解，应把握以下几点： o 培训开发的对象是组织的全体员工； o 培训开发的内容应与员工的全部工作相关； o 培训开发的目的是通过改善员工绩效进而提
升组织整体绩效； o 培训开发的主体是组织。
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
2、培训开发的特点 o 培训开发对象的复杂性和能动性 o 培训开发内容的针对性、适用性和应用性 o 培训开发形式的灵活性和多样性 o 培训开发时间上的速者选择
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
o 培训时间选择 o 受训人员确定 o 培训场所与设施 o 培训方式与费用
【试用期管理】新员工的入职引导与 培训开发
两种不同性质的培训方式
o 代理性培训：
被培训者学习到的不是他们直接获得的第一手知 识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的 间接性经验、阅历和结论。
入职指引入职引导人培训
（入职指引）入职引导人培训入职引导人培训课程（1）——入职引导人的重要作用第壹部分总述第二部分入职引导人的重要作用◆新进员工的感觉和期望◆新进员工面临的问题◆新进员工的工作满意◆指导原则，你的作用入职引导人培训课程（1）——入职引导人的重要作用第壹部分总述一、欢迎且介绍二、培训细则三、培训规则四、课件五、课程介绍操作讲义（1）——总述●“良好的开端就是成功的壹半”让员工于友好的气氛中相互介绍，以烘托培训气氛。
●强调有助于学习的行为规范●使学员了解培训的主要内容壹、欢迎且介绍（1）欢迎学员参加培训（2）自我介绍及培训设计和规划（3）学员间的自我介绍✓学员按1，2，1，2报数✓单号向后转，和双号问好✓做自我介绍✓向同伴做出友好表示，向他表示关心✓每位学员说出自己的姓名、所于部门名称✓同伴对你的友好表示投影幻灯片●培训师向学员说明课程的目的●纪律性●能够尝试以游戏的方式进行自我介绍。
如1介绍完，2介绍自己和1，3介绍自己和2、1，4介绍自己和3、2、1，以此类推，加深记忆。
●每人于欢迎参加入职引导人的重要作用培训课程（1）操作讲义（1）——总述操作讲义（1）——总述入职引导人培训课程（1）——入职引导人的重要作用第二部分入职引导人的重要作用操作讲义（1）——入职引导人的重要作用● 让学员理解新入职人员的求职心态和渴望加入组织的迫切心情壹、新进员工的感受和期望 1、当新进员工最初接触企业，到他成为企业壹员的过程中会做出多少次决策，做出多少次徘徊，付出多大的勇气。
能够由壹个人谈谈他求职的经历（分有工作经历和应届毕业生）讨论：如果我们亲人这样，我们会怎么做？投影幻灯片● 将讨论要点记录于白板上以备分析操作讲义（1）——入职引导人的重要作用目的 内容 设备 备注新进员工的感受与 期望1、 新员工选择企业是需要勇气的（3）操作讲义（1）——入职引导人的重要作用● 学员应注意给新进员工留下美好的第壹印象3、如何让新进员工有宾至如归的感觉呢？ 进人员开始从事新工作时，成功和失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。
入职引导人培训课程
入职引导人培训课程入职引导人培训课程是公司在新员工入职时必须提供的培训课程。
该课程旨在帮助新员工更快地了解公司文化、价值观、目标和职业发展机会，让他们更早加入公司的工作状态。
下面是一份入职引导人培训课程的文档。
第一部分：课程介绍本培训课程是针对新员工的入职引导人培训课程，旨在帮助新员工了解公司的文化、价值观和目标，并为他们提供相关的培训和支持。
本课程包括以下几个方面：1. 公司概述：介绍公司的历史、使命、愿景和价值观。
2. 团队介绍：介绍新员工所在的团队和团队成员，以便他们更好地了解团队文化和合作方式。
3. 工作职责：详细介绍新员工的工作职责和目标，让他们更好地了解如何在工作中发挥自己的作用。
4. 职业发展：介绍公司的职业发展和培训机会，以便新员工了解公司的发展机会，以及如何在公司中建立自己的职业生涯道路。
第二部分：公司概述在本部分，我们将介绍公司的历史、使命、愿景和价值观。
1. 公司历史简单介绍公司成立的时间、创始人、最初所处的领域和目前的发展状况。
2. 公司使命介绍公司的使命，即公司所希望实现的长期目标和价值。
举例说明：我们的使命是为客户提供卓越的服务和产品，让客户获得更好的生活体验。
我们坚信通过持续不断地创新和卓越的团队合作，我们可以实现我们的使命。
3. 公司愿景介绍公司的愿景，即公司希望成为的未来形态和目标。
举例说明：我们希望成为业内领先的公司，通过我们的服务和产品提供高质量的解决方案，并对客户和员工产生积极的影响。
我们的愿景是成为一个人性化、创新和高效率的公司。
4. 公司的价值观介绍公司的价值观，并详细说明每项价值观所代表的意义和作用。
例如：① 客户至上：我们的一切工作都是为了满足客户的需求和期望。
我们致力于不断改善我们的产品和服务，以便我们可以为客户提供更好的体验。
② 创新：我们相信创新可以推动公司的进步。
我们很重视员工的创新思维和创造力，并尝试为他们提供一个开放、自由和多样化的工作环境，让他们打破传统的束缚，也可以为公司带来更多更好的想法和发展机会。
第七章：华为如何做新员工培训
华为是如何做新员工培养的如果接触过华为公司的员工，你会发现华为的员工会有一些共同的特点，比如说相对来说比较实干，低调、吃苦耐劳等。
这些特点背后折射的是华为公司的特点，或者说是华为公司在核心价值观和企业文化精神层面所建设的特点。
华为公司非常重视企业文化的建设培训，是华为进行核心价值观传播的一个非常重要的手段。
从新员工入职的第一天开始，华为就会对新员工进行相应的核心价值观和华为企业文化的宣导。
华为的新员工培训是由华为大学统一交付的，从入职办理好相应的手续，新员工就要进入到华为大学的新员工入职引导培训项目中，也就是NEO，New Employee Orientation项目。
也会统一安排住宿，是一种半封闭式的培训。
华为新员工的项目历史上是有过一些变化，随着整体社会劳动环境的变化，以及新生代员工的占据主流的劳动市场，华为的相关培训也是与时俱进，不断发生变化的。
目前，华为新员工培训主要是包括，了解公司、理解核心价值观、解读政策制度、融入转身这样几个模块。
整个过程大概是有7到8天。
第一个模块，是了解公司。
了解公司，包括由公司的高管签发的致新员工书，这是专门针对新员工的书信，会根据新员工性质的不同，比如说是社招的、应届的或者是高层员工，不同的性质内容会有所区分。
另外还有华为公司的介绍，让大家快速理解华为公司到底是做什么的，尤其是随着华为公司在手机终端市场以及云市场不断的突破，这一点很重要。
在培训过程中比较早期的阶段，就会快速并且完整、准确地向新员工传递，华为公司对于员工的要求到底是什么样子的，也就是公司对员工的期望是如何的。
让员工越早明白公司的期望，对于员工的融入和成长是越为有利。
所以在培训早期的阶段，这点就会在课程当中清晰和完整的传递出来，并且会进行一系列研讨，由大家来发表看法，同时引导员和老师在这个过程当中要进行相应的解释。
第二个模块，是核心价值观的解读。
文化是一个相对比较大的概念，在企业文化的范围下，华为更强调核心价值观。
招聘与录用第七章新员工试用
3.新员工 引导计划 实施失当
三、入职管理策略
（一）具体的新员工引导管理策略主要有以下几个方面
1.确定新员 工引导管理 的目标
2.引导工作 从进入组织 前开始
3.精心准备 新员工第一 天的引导计 划
4.为新员工 指派专门的 指导人员
5.重视新员 工引导过程 中的绩效评 价
6.开展新员 工职业生涯 规划与管理
二、员工入职引导
（三） 新员工期望管理策略
重视企业招聘环节的期望管理 协助新员工获取各类信息，建立合理的期望水平 传授新员工压力管理技能，降低期望违背的影响 传达企业对新员工的期望，帮助员工建立合理期望
二、员工入职引导
（四） 员工入职引导失败原因分析
1.在招聘 中轻率的 承诺
2.引导计 划忽视新 员工个体 特点
（一）
员工期望管理和“现实冲击”现象
所谓员工期望，是指员工在对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合 分析、评 估的基础上，在内心中形成的对企业提供给自己的“产品”(工资、薪 酬和福利等）的基本需 要，并据此对企业的行为形成期望。员工期望是构成心理 契约的一个重要因素，期望可以 产生自组织代表和代理人做出的承诺，也可以产 生于对组织文化和标准操作实践的感知 以及关于组织如何运作的理想化观念。新 员工人职初期对组织要素的错误归因而产生无 法满足的期望，期望的背离会造成 新员工心理或生理上的紧张和焦虑等情绪，这种现象被 称为现实冲击（Reality Shock)。
新 员 工 入 职 引 导
试 用 期 考 核
学 习 目 标
熟悉新员工入职时将 要面临的问题
熟悉并掌握新员工入 职时的相关引导技巧 熟悉并掌握新员工试 用期考核的基本技巧 能够制定科学合理的 新员工试用期间的考 核制度和办法
入职引导和培训开发
入职引导和培训开发入职引导和培训开发引言入职引导和培训开发是新员工加入一个组织或公司后的重要环节之一。
它不仅仅是向新员工提供相关信息和培训，还能帮助他们更快地适应工作环境，提高工作效率。
在这篇文章中，我将探讨入职引导和培训开发的重要性，并提供一些建议和最佳实践。
一、入职引导的目的和重要性入职引导是一个全方位的过程，旨在帮助新员工了解组织或公司的文化、价值观、政策、流程以及相关工作内容。
以下是入职引导的目的和重要性：1. 促进融入：入职引导帮助新员工更快地适应新环境，了解组织的运作方式，并与新同事建立联系。
2. 提高效率：通过入职引导，新员工可以更快地了解工作流程和相关要求，从而避免因不熟悉而造成的错误和延误。
3. 提供信心：入职引导能够为新员工提供必要的信息和培训，使他们对自己的角色和职责有清晰的认识和理解。
4. 传递价值观：入职引导是组织将自己的核心价值观和文化传递给新员工的重要途径。
二、入职引导的步骤和内容入职引导应该是一个系统和结构化的过程，以下是一些建议的步骤和内容：1. 环境介绍：向新员工介绍办公环境、设施和所在部门的同事。
可以组织一次简短的团队会议，并介绍他们的职责和工作内容。
2. 公司概况：向新员工提供公司的历史、使命、愿景和价值观。
可以使用宣传册、视频或演讲来呈现这些信息。
3. 组织结构和职责：解释公司的部门结构和不同职位的职责，帮助新员工更好地了解公司内部的运作方式和工作流程。
4. 政策和流程：向新员工介绍公司的各项政策和程序，如休假政策、绩效评估和福利待遇等。
可以提供一份员工手册或政策指南供新员工参考。
5. 培训和发展机会：介绍公司提供的培训和发展机会，以激励新员工持续学习和发展自己的技能。
可以提供在线培训、课程或专业认证等资源。
6. 指定导师或辅导员：为新员工指派一名经验丰富的员工作为导师或辅导员，提供必要的帮助和指导。
三、培训开发的重要性和方法除了入职引导外，培训开发也是新员工成功融入公司的关键环节之一。
上岗引导和员工培训
9.2 员工培训
• 培训
培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提 高员工绩效的学习过程。最初培训的质量对员工的生产 效率和工作态度都会有很大的影响。 经济因素、社会因素、技术因素和政府因素都会在 很大程度上影响组织的策略和目标 ，这些领域内的变化 使得今天学会的技能在将来会过时。有计划的组织变化 和扩张，也使员工更新技能或获取新技能成为必然。
• 在职培训
优点：不需要特别的设施，新员工在学习过程中从事 生产性工作。 缺点：工作场所的压力使得员工培训指导变得混乱 或被忽略
• 使在职培训有效的步骤
A. 确定培训目标及为培训作准备
B. 提供指导
1. 受训者为学习一项工作而做准备 2. 对工作进行分解并确认关键点 3. 操作和知识的演示 4. 效果展示 5. 追踪
• 练习和重复
让受训人从事一项特定的操作有助于他们把精力集 中到培训内容上，多次重复同一项任务则在工作中开发 了技能。
• 培训间隔安排
一般来说，把培训分散到一段时间内进行有利于学 习的进程。
• 整体培训或部分培训
通常先向受训者提供一个工作整体的简要介绍，然 后再分成几个部分做进一步的指导。
9.5 评估培训
9.1 上岗引导
• 组织上岗引导
如果组织上岗引导要收到积极的效果，就必须在企 业需求和员工需求之间实现良好的平衡。 对于组织来讲，它比较感兴趣的是盈利、向顾客提 供优质服务、满足员工需求和健康需求，以及承担社会 责任。 对于新员工来说，他们通常对报酬、福利、具体任 期和就业环境更感兴趣。
9.1 上岗引导
• 核心小组法
核心小组由组织中不同部门、不同层级的员工组 成，人力资源部门的专家或外请专家主持小组会议。
• 公文测验法
第七章 上岗引导与培训
二、上岗引导的形式
从简短的介绍到较长的正式计划,不一而足 正式的计划:
• 雇员上岗引导表
• 人力资源部门的工作
• 部门主管的引导 • 特别讨论会
三、社会化
社会化是一个不断发展的过程，指新雇员逐
渐接受企业及部门所期望的态度、规范、价
值观和行为模式。
新雇员上岗引导是新雇员社会化的开端。
美国丰田公司的上岗引导
要能满足顾客在质量、品种、方便、省 时等方面的要求。向雇员传授其它更广 泛神。
二、培训的基本过程
评估 确定培训需求
建立培训目标 目标应明确可度量
培训 在岗培训、脱产培训 评价 反应成绩行为绩效
培训体系程序
年 度 培 训 计 划 部门目标、员工能力 或技能状况
一、拓展训练（Outward Bound） 的起源
孕育期
形成期
发展期
1.孕
育
期
它源于二战期间的英国，当时盟军的商务船队 屡遭德国人袭击，许多年轻水手葬身海底。人 们从生还者身上发现，他们并不一定都是体能 最好的年轻人，但却都是求生意志顽强的人。 于是当时出色的德国亲英教育家汉斯于1942年 在英国创办了“阿德伯威海上训练学校”，训 练年轻海员在海上的生存能力和野外生存技巧。
三、拓展训练的特点
采用“体验式教学”。 所谓体验式培训，就是通过个人在活动中 的充分参与，来获得个人的体验 。 体验式教学与传统的教育模式最根本的区 别，是前者以学员为中心（以学为主）， 而后者以教师为中心（以教为主）。“教” 不一定导致学，更不一定产生“会”。 体验式培训的环节是：计划、体验、分享、 应用
第七章
上岗引导与培训
第一节
新雇员上岗引导与社会化
一、什么是上岗引导
《培训与开发》教学教案
《培训与开发》教学教案第一章：培训与开发概述1.1 培训与开发的定义1.2 培训与开发的重要性1.3 培训与开发的目标1.4 培训与开发的流程第二章：培训需求分析2.1 培训需求分析的目的2.2 培训需求分析的方法2.3 培训需求分析的步骤2.4 培训需求分析的注意事项第三章：培训计划设计与实施3.1 培训计划设计的原则3.2 培训计划设计的步骤3.3 培训计划的实施与管理3.4 培训计划的评估与改进第四章：培训方法与技巧4.1 培训方法的选择与运用4.2 培训师的培训与选拔4.3 培训材料的准备与制作4.4 培训环境的设置与管理第五章：培训与开发的有效性评估5.1 有效性评估的目的与意义5.2 有效性评估的方法与工具5.3 有效性评估的实施步骤5.4 有效性评估的结果分析与改进第六章：员工发展培训与开发6.1 员工发展培训与开发的重要性6.2 员工发展培训与开发的策略6.3 员工职业生涯规划与培训开发6.4 员工晋升与培训开发的关联第七章：培训与开发的技术应用7.1 数字化培训与开发工具7.2 在线培训平台的选择与应用7.3 移动学习与社交媒体在培训开发中的应用7.4 虚拟现实与增强现实技术在培训开发中的应用第八章：特殊群体的培训与开发8.1 新员工入职培训与开发8.2 管理层培训与开发8.3 老龄员工与年轻员工的培训与开发策略8.4 跨文化团队的培训与开发第九章：培训与开发的资源管理9.1 培训与开发资源的分类9.2 培训与开发资源的整合与利用9.3 培训与开发资源的评估与优化9.4 培训与开发资源的维护与管理第十章：培训与开发的趋势与挑战10.1 培训与开发现代化的趋势10.2 培训与开发面临的挑战与问题10.3 培训与开发的创新策略10.4 培训与开发的国际化发展第十一章：培训与开发的法律法规遵循11.1 培训与开发相关的法律法规概述11.2 培训与开发的合规性要求11.3 培训与开发的法律法规风险管理11.4 案例分析：培训与开发的法律纠纷及应对第十二章：培训与开发的财务管理12.1 培训与开发的成本收益分析12.2 培训与开发的预算编制与控制12.3 培训与开发的资金筹集与管理12.4 培训与开发的财务报告与评估第十三章：特殊情境下的培训与开发13.1 危机管理培训与开发13.2 变革管理培训与开发13.3 创新思维与创造力培训与开发13.4 领导力发展与培训第十四章：培训与开发的案例研究14.1 国内外知名企业的培训与开发案例分析14.2 培训与开发的成功案例解析14.3 培训与开发的失败案例分析及教训14.4 案例研究方法在培训与开发中的应用第十五章：培训与开发的未来发展15.1 培训与开发与组织战略的融合15.2 培训与开发与学习型组织的构建15.3 培训与开发在人才竞争中的作用15.4 培训与开发的国际化与本土化融合趋势重点和难点解析本文主要介绍了《培训与开发》这一主题的教学教案，共分为十五个章节。
入职引导计划书
入职引导计划书1. 引言入职引导计划旨在为新员工提供必要的信息和资源，帮助他们快速融入公司文化，了解公司的组织结构和工作流程，提高工作效率和满意度。
本文档将介绍入职引导计划的具体步骤和内容，以便新员工顺利进入工作状态。
2. 入职前准备工作在新员工入职之前，我们需要先做一些准备工作，以确保他们能够顺利接受培训和融入工作环境。
2.1 发送欢迎邮件在新员工入职前几天，发送欢迎邮件给他们，表达公司的期望和重视。
邮件中包括入职日期和时间、入职地点、入职前需要做的准备事项等信息。
2.2 分配导师每位新员工都会分配一位导师，导师将负责帮助新员工融入团队，并解答他们在工作中遇到的问题。
2.3 准备入职资料准备好新员工入职所需的各类文件和文件夹，包括合同、劳动保障手册、公司政策等。
确保这些文件以电子格式准备，并提供给新员工。
3. 入职第一天新员工入职的第一天是他们对公司第一印象深刻的时刻，所以需要在这一天为新员工提供良好的体验。
3.1 接待并引导新员工安排一位接待人员在入职第一天迎接新员工，并带领他们参观办公地点、介绍公司的基本情况和团队成员。
3.2 签署合同和文件在入职的第一天，安排时间让新员工签署合同和相关文件。
确保他们了解公司的政策和规章制度。
3.3 配备工作设备为新员工配备好工作所需的设备，包括电脑、电话、工作证件等。
并帮助他们熟悉使用这些设备。
3.4 介绍公司文化和价值观向新员工介绍公司的文化和价值观，让他们了解公司的核心理念和目标，增强归属感和工作动力。
4. 第一周的培训和安排在新员工入职的第一周，我们将为他们提供必要的培训和安排，以帮助他们快速上手并融入团队。
4.1 公司和部门的介绍安排时间让新员工与公司高层和部门负责人见面，了解公司的组织结构和各个部门的职责和工作内容。
4.2 岗位培训根据新员工的岗位需求，安排相关的培训课程和教材，帮助他们快速掌握必要的技能和知识。
4.3 职能交接如果新员工是接替离职员工的职位，安排时间让他们与离职员工进行交接，了解当前工作的进展和未来的计划。
《培训与开发》第7章：新员工导向培训课件
n 3．建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳， 增强员工的团队意识与合作精神。
n 4．向新员工导入企业文化。通过一定的态度改变和 行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外 人转变成为企业人。
n 5．为招聘、甄选、录用和职业生涯管理等提供信息 反馈。
《培训与开发》第7章：新员工导向培训
7.3.2跟踪指导型训练与评价
n 1、跟踪训练
n 采用跟踪训练的目的是通过对新进员工定期的指导 和训练，为员工指导工作，使员工学习所缺乏的技 能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时， 也是检验员工学习成果的重要方式。
n 这种跟踪训练可分为两种： n （1）将员工进公司时因某种条件不具备而没有履行
《培训与开发》第7章：新员工导向培训
n 2、新员工导向培训和心理契约
n 心理契约是在组织与员工互动关系的情境中， 员工个体对于相互之间责任与义务的信念系 统。这种契约的实际期限没有言明，也没有 通过文字或其他形式记载下来。
n 在心理契约和新员工导向培训中存在两个明 显的相似点。首先，两者都关注信仰和预期。 第二，新员工导向培训的一个主要的目标是 开始传达一个心理契约。
⑩ 与管理人员建立第一手的联系。在有的企业中，管理人员会组 成欢迎团队并在新员工之间互相介绍，包括让他们了解基本的 职位、职业背景等资料，这是消除新员工陌生感的好方法；
⑪ 保证新员工了解到组织非常关注他们对于组织的观察、评论和 批评；
⑫ 使新员工分享组织的目标。通过与新员工讨论组织目标，或者 询问他们个人的职业目标，为个人目标与组织目标的契合打下 基础。
程和交流方式，这个流程必须包括客户、供应商和影响组织的所有人；
第七章新员工入职培训与开发
一 、组织社会化的基本概念
1、组织角色 组织角色指为了实现组织目标，更好地满
足组织的需要，组织中的员工应该表现出的行 为。
2、角色沟通和角色定位
角色沟通是指在理想的员工社会化过程中，角色 之间得到的良好沟通，新进入者获得组织中的其他人 的认可和帮助，从而对自己即将要承担的角色有一个 全面的理解。
三 、入职培训中常面临的问题 1、使用培训清单 2、辨别重要事项 3、建立入职培训资料包制度 4、减少员工的压力 5、避免入职培训信息量过大
四 、实施入职培训 1、理念层面
最佳实施者：总经理等公司高管
2、制度及人际关系层面
最佳实施者：人力资源部工作人员
3、技能层面
最佳实施者：部门主管及资深员工
培训师与人力资源经理在入职培训中的关系
敏感性训练：提高人际敏感性 团队协作培训 时间管理培训
我国现阶段可采用“多级瀑布式”培训意识 和实践，即高层经理接受培训后，负责结合 机构部门实际，实施对下属的培训
４、管理继任计划
继任计划是一种程序，用以鉴别能替代关 键高级管理人员、经理人员和专业人员的人员， 并且在鉴别这些人之后，确定必须实施什么开 发计划以使他们做好升迁到更高职务的准备。
2.现实工作预览的运用
第三节 新员工入职培训
一 、新员工社会化的需求分析 新员工在进入企业之初将面临如下三个典型
问题： 是否会被群体接纳 组织当初的承诺是否会兑现 工作环境怎样
组织应采取的相应措施是：
帮助新员工降低获取信息的风险
对主管和同事进行培训，让他们学会如何帮助 新员工获取信息的方法
培训内容 设计入职培训内容
培训师
人力资源经理
培训师应该帮助设 人力资源经理向培训师
第7章入职引导和培训开发
培训计划的主要内容
❖ 培训的目的 说明员工为什么要进行培训
❖ 培训的目标 培训要达到什么样的标准
❖ 培训对象和内容 明确培训谁？培训什么？
❖ 培训的范围 是个人？班组？部门？还是全体员工？
❖ 培训的规模 一次培训多少人？
❖ 培训的时间 ❖ 培训的地点 ❖ 培训的费用
根据目标确定具体的培训项目和内容 排定各项学习内容的顺序
设计培训方法 设计评估标准
试验验证
根据培训内容选择培训方法 明确评估的指标、标准和工具 评析与改进规划
第7章 入职引导和培训开发
设置培训目标
设置培训目标的作用
❖ 置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的构架。 有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方 法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果 评估。
❖ 2.视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工 进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践 较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培 训内容，也可用于概念性知识的培训。
❖ 3.讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式 。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点 是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法 的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固 知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师 的要求较高。
的整体绩效
第7章 入职引导和培训开发
培训的本质是学习，是一个有计划的、连续的系统过程， 其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。综合 来看，培训是一种组织行为，是一系列的学习活动，培训 的目的是通过思维和行动的改变完成工作任务，进而达成 企业目标。这些特点就决定了培训是一项系统工程，需要 面向广大员工，运用科学方法，并且持之以恒。
新员工入职引导与培训开发
新员工入职引导与培训开发新员工入职引导与培训开发引言：新员工入职是一个组织与员工建立联系、共同成长的重要环节。
通过有效的入职引导与培训，可以帮助新员工尽快适应企业文化，了解岗位职责，提高工作效率。
本文将从入职引导与培训的重要性、内容设计、实施过程等方面进行探讨，以期对新员工入职引导与培训的开发提供一些参考。
一、入职引导与培训的重要性1. 提高新员工工作效率。
通过对新员工岗位职责和工作流程的介绍，新员工能够更加清楚自己的任务和目标，从而能够更快速地上手工作。
2. 加强企业文化的传播。
企业文化是一个企业的灵魂，对于新员工融入企业并快速适应工作环境至关重要。
通过入职引导与培训，新员工能够更好地了解企业文化，尽快融入到企业团队中。
3. 提高新员工的归属感。
通过入职引导与培训，新员工能够更好地了解组织的发展历程、组织架构等信息，从而增强其对组织的认同感和归属感。
4. 增强新员工的职业能力。
通过入职培训，新员工可以学习到一些实践经验和技能，提高自身的职业能力，为自己的职业发展打下坚实的基础。
二、入职引导与培训的内容设计1. 公司概况介绍。
包括公司发展历程、组织架构、核心价值观等内容，帮助新员工了解公司的整体情况，并明确自己在公司的定位。
2. 岗位职责介绍。
详细介绍新员工的具体岗位职责，包括工作内容、工作流程、工作目标等，让新员工明确自己的工作职责。
3. 企业文化传播。
通过讲解企业的核心价值观、行为规范等内容，帮助新员工更好地理解并融入企业文化。
4. 团队介绍与沟通协作。
通过与团队成员的互动，让新员工快速了解团队成员、工作分工和沟通协作方式，为日后的工作打下基础。
5. 工作技能培训。
根据新员工的岗位需求，进行一些必要的培训，包括技术培训、沟通能力培训、团队协作培训等。
6. 上岗前指导。
对于需要技术操作的岗位，可以进行一定的实操培训，让新员工提前适应工作环境，并掌握必要的操作技巧。
三、入职引导与培训的实施过程1. 提前准备。
入职引导人培训课程
入职引导人培训课程入职引导人培训课程第一部分：培训目标和概述（200字）入职阶段是一个新员工和组织之间相互适应和了解的重要时间段。
为了帮助新入职的员工迅速适应和融入组织，我们设计了入职引导人培训课程。
该课程的目标是培养出色的引导人，使他们能够有效地引导新员工，并在他们的工作中产生积极的影响。
第二部分：培训内容（800字）1. 组织文化和价值观（200字）在入职培训的第一部分，我们将介绍组织的文化和价值观。
通过了解组织的核心价值观和文化，员工将更好地了解组织的期望和目标，以及他们在组织中的角色和责任。
2. 工作规范和流程（200字）第二部分将涵盖工作规范和流程。
我们将向新员工详细介绍组织的工作流程，包括报告层级、沟通渠道和决策过程。
这将帮助员工了解他们在组织中的位置和职责，并使他们能够高效地开展工作。
3. 沟通与合作（200字）沟通和合作是在组织中取得成功的核心技能。
在这个模块中，我们将向新员工介绍有效的沟通技巧和合作方法。
我们将提供一些实用的工具和技巧，帮助员工更好地与同事和上级沟通，并在团队中协作。
4. 领导与影响力（200字）在职场中，领导力和影响力是非常重要的。
在这个模块中，我们将探讨领导力的关键特征和技能。
我们将帮助员工发现自己的领导风格，并提供实际的技巧来增强他们的影响力，以在组织中产生积极的影响。
5. 职业发展和目标设定（200字）职业发展是职业生涯中一个重要的方面。
在这个模块中，我们将帮助员工了解职业发展的不同方向，并提供目标设定的方法和工具。
我们将鼓励员工制定个人职业发展计划，并提供支持和资源来实现这些目标。
第三部分：培训方法（400字）1. 面对面培训（200字）为了最大程度地提高学员的参与度和学习效果，我们将采用面对面的培训方法。
通过小组讨论、角色扮演、案例分析等互动方式，我们将培养学员的实际沟通和领导技能，并帮助他们将所学知识应用到实际工作中。
2. 在线学习平台（200字）除了面对面的培训，我们还将提供在线学习平台。
第7章入职引导与培训开发
从宏观层面
人力资源是指一 个国家或地区具 有劳动能力的人 口总和
从微观层面
人力资源是指企业 等组织所雇佣的全 部员工所具有的劳 动能力的总和
第7章入职引导与培训开发
（二）和人力资源相关的概念
v 人口资源：一个国家或地区的人口总体，具体的、 个体的人是其基本形态。
v 劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在法定 劳动年龄范围内的人口的总和，侧重于劳动者数量 。（符合法定规定劳动年龄）
v 现实人力资源数量：指在现实国民经济活动中已经被利 用的人力资源数量，表现为已就业的人口和正在谋求职 业的人口。
v 潜在的人力资源数量：在在现实国民经济活动中可以被 利用但尚未被利用的人力资源的数量，因各种原因未就 业的人口
第7章入职引导与培训开发
人力资源绝对数量的构成
2、未成年 就业人口
1、适龄就业人口 4、求业人口
第7章入职引导与培训开发
发展中国家：
v 这些国家的发展历史表明,单纯寻求更多的资本 资源和自然资源,并不是一条真正切实可行的发 展道路。一方面, 任何资本资源和自然资源在现 实生产发挥作用的过程都离不开与之相应的劳动 者技能和科学技术知识的运用。另一方面, 更多 的自然资源的开发和更多的资本资源的取得, 同 样需要科学技术的应用和具有相应知识 能水平 的劳动者的努力
第7章入职引导与培训开发
（三）人力资源的质量
v 是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能 水平,以及劳动者的劳动态度。
人力资源开发的目的就在于提高人力资源的质量。
第7章入职引导与培训开发
v
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v人 v力 v资 v源 v质 v量 v的 v构 v成
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入职培训与指导制度
入职培训与引导制度1. 目的为了确保新员工能够快速适应并胜任工作岗位，适应公司的文化和价值观，提高工作效率和工作质量，本制度旨在规范和引导新员工的入职培训和职业发展。
2. 适用范围本制度适用于公司全部新员工，包含正式员工、实习生以及短期合同工等各类入职员工。
3. 培训内容3.1 公司介绍和文化新员工入职后，将由人力资源部组织公司介绍和文化培训。
培训内容包含但不限于以下方面：—公司的发展历程和业务情况；—公司的组织架构和职能分工；—公司的核心价值观和行为准则；—公司的服务理念和客户导向。
3.2 岗位技能培训依据新员工所从事的具体岗位，人力资源部将组织相关部门或专业培训机构进行岗位技能培训。
培训内容包含但不限于以下方面：—岗位职责和要求；—工作流程、工作标准和操作规范；—相关软件和工具的使用方法；—与其他部门的协作与沟通。
3.3 态度与职业素养培训态度和职业素养是一个员工在工作中不行或缺的紧要品质。
为了帮忙新员工形成正确的态度和职业素养，人力资源部将开展相关培训。
培训内容包含但不限于以下方面：—职业道德和职业操守；—与同事、上级和下属的关系处理；—高效沟通和协作技巧；—解决问题和应对挑战的本领。
4. 引导和辅导4.1 师徒制度新员工入职后，将调配一名有经验且表现优秀的员工作为师傅，负责对其进行引导和辅导。
师傅将负责：—介绍和解释公司各项制度和规定；—教授工作经验和技巧，帮忙新员工快速适应工作环境；—回答新员工的问题，解决他们在工作中遇到的困难。
4.2 定期评估和反馈为了确保新员工的工作进展和职业成长，人力资源部将定期进行评估和反馈。
评估内容包含但不限于以下方面：—工作表现的优点和不足；—与同事、上级和下属的关系；—职业发展规划和目标设定。
4.3 职业发展机会公司将供应丰富的职业发展机会，包含但不限于以下方面：—内部培训和进修机会；—参加项目和跨部门工作的机会；—晋升和岗位调整的机会。
5. 入职培训与引导的相关责任方5.1 人力资源部•负责组织和布置入职培训和引导；•设计和评估培训方案；•协调不同部门的资源，确保培训的顺利进行。
新员工入职培训与导引制度
新员工入职培训与导引制度一、概述为了使新员工尽快适应企业文化，熟识工作内容和业务流程，提升工作效率并保证工作质量，订立本规章制度。
本制度旨在为新员工供应全面的入职培训和导引，以便他们能够快速融入企业，提高工作效果。
二、培训内容1. 入职前准备在新员工入职前，人力资源部将与各部门进行沟通，协调相关准备工作：•各部门准备新员工工作所需的办公设备、工作空间等；•人力资源部协调通知相关部门准备新员工的接待工作；•人力资源部协调进行新员工的背景调查。
2. 入职培训2.1 公司介绍新员工入职后，将由员工发展部门负责进行公司介绍培训。
培训内容包含但不限于以下内容：•公司概况：企业历史、发展阶段、市场竞争优势等；•组织架构：企业各部门设置、职能分工等；•企业文化：企业核心价值观、行为准则等；•保密协议：企业保密政策和法律法规等。
2.2 岗位培训岗位培训将由新员工所在部门负责。
培训内容应依据岗位的具体要求而定，包含但不限于以下内容：•岗位职责：明确岗位职责和工作要求；•工作流程：介绍工作流程和相关业务知识；•系统操作：培训使用公司内部管理软件、办公软件等；•团队合作：提倡团队合作意识和沟通技巧；•安全与环保：介绍公司的安全管理制度和环保政策。
2.3 业务培训业务培训由各部门负责，针对不同部门的业务特点，培训内容应包含但不限于以下内容：•业务流程：认真介绍相关业务流程和操作规范；•产品知识：了解公司产品的特点和优势，明白产品的应用场景；•客户服务：培养良好的客户服务意识和技巧；•市场分析：帮忙员工了解市场情形和竞争对手情况。
3. 导引措施为了帮忙新员工更好地融入企业文化，发展团队合作精神，提升工作效率，公司将供应以下导引措施：•导师制度：为每位新员工指定一位经验丰富的导师，帮助新员工适应工作环境，并解答工作上的疑问；•系统操作指引：供应操作手册或视频教程，帮忙新员工快速掌握公司内部管理软件、办公软件等的使用技巧；•工作手册：定期更新工作手册，梳理工作流程、规范操作步骤，帮忙新员工更好地开展工作；•员工沟通平台：供应员工沟通平台，加强新老员工之间的沟通和互动；•集体活动：组织各种形式的集体活动，加强员工凝集力和团队合作精神。
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培训目标
培训目标指通过培训后所期望获得的 技能、知识和态度转变 典型的培训目标包括：技能培养、传 授知识、转变态度、改善绩效等
确立培训与开发目标
普罗维登公司( Provident) ―有效的电话技术”培训课程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈 话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电 者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。
新员工的组织社会化过程
一般来说，新员工进入一个企业，他或她面临的 主要问题有三个方面： 进入群体的问题：是否为群体中的其他成员所接 受？人们会不会喜欢他或她？是否安全可靠？ 现实与期望的矛盾：主要关于工资、福利、假期、 公司政策和员工行为规范等的现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题：同事是否主动与新员工交 往并指导其如何达到业绩标准？第一项工作是如何分 派的？为什么这样分派？公司对员工工作的要求和标 准是什么？
第七章 入职引导与培训开发
（Orientation and Training）
培训的重要性
IBM每年培训职工的费用人均3000-5000美元，每年每人有 15-20天的培训 目前，已有１２００多家美国跨国公司包括麦当劳都开办 了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学 大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加 培训者，银行予以解雇”
专业顾问公司 行内成功人士 大学教授 公司高层主管 某一领域专家 其它
2、培训的内容和对象
安排什么样的培训内容，哪些员工需 要进行培训取决于培训需求分析的结果
3、培训的时间
有在职培训和非在职培训之分
4、培训的场所和设施
教室形座位 圆形座位 马蹄形座位
剧场形座位
扇形座位
5、培训方法
（1）新员工入职培训orientation（P185） 亦称岗前或职前培训，指为新员工提 供有关公司和工作的基本背景情况的活动， 培训的主要内容包括：公司概况、主要政 策及其程序、公司设施和部门参观、部门 职能和岗位职责
评估调查表 填写，笔试、 案例研究 绩效考核、 测试、观察 等
四级评估 衡量公司经 行为改变对组织的影响是否积极？ 结果层评估 营业绩变化 组织是否因培训而经营得更好？
考察事故率、 生产率、流 动率等
培训的成本收益预算
成本收益比率==培训收益/培训成本 投资回报率 ==（培训收益-培训成本）/培训成本
培训收益 ==（E2 - E1）×TS ×T – C
E1：培训前每个受训者一年创造的收益
E2：培训后每个受训者一年创造的收益 TS：参加培训的人数 T： C： 培训收益可持续的年限 培训成本
The end!
第二天：开始用两个小时进行“倾听方法-沟通技巧技能 训练”，在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交 流的重要性；然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导 的一般性内容，包括安全，环境事务，丰田的生产体系经及 公司的图书馆 第三天：开始用两个半小时至三小时进行沟通训练，内容 是“沟通提问与反馈方法”；其余时间用于介绍丰田公司解 决问题的方法，质量保证通报等 第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练， 丰田的提案制度，以及介绍丰田的团队成员活动协会；还要 介绍一些作为团队的基本知识和技巧，如工作小组负责些什 么以，怎样作为一个小组共同工作；下午专门进行防火及灭 火训练 如期完成四天的上岗引导（同化）社会化活动后，参加活 动的雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量 使命、团队价值观，不断改进和解决问题的方式
培训与开发的区别
关注 时间 内涵 目标 参与 使用工 作经验 的程度
培训
当前
较短
较小
为当前 做准备
强制
低
开发
未来
较长
较大
为变化 做准备
自愿
高
培训与开发的分类（P192）
1、按照培训对象的不同，分为新员工培训和在职员工培训 按员工所处的层次的不同，在职员工培训又可细分 为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训
评价培训课程(P201)
培训需要加以评估，这样才能知道它 的效能 培训效果评估的实质是对整个培训活 动及其成果的评价和总结 评估的标准包括：反应、学习、行为 和结果
评估级别
主要内容
可询问的问题
衡量方法 问卷、评估 调查表填写， 访谈
一级评估 观察学员的 学员喜欢该培训课程吗？ 反应层评估 课堂反应 课程对自身有作用吗? 对培训讲师及培训场地有何意见？ 课堂反应是否积极主动？ 二级评估 检查学员的 学员在培训中学到了什么？ 学习层评估 学习效果 培训后，学员知识及技能方面有多 大程度的提高？ 三级评估 衡量培训后 学员在学习后有无改变行为？ 行为层反应 的工作表现 学员工作中是否用到培训所学？
培训的需求评估(P194)
组织分析 根据环境、战略和资源来确定培训的重点
决定组织中哪里需要培训 任务分析 根据完成的活动确定所需的知识、技能与能力 决定培训的内容是什么
个人分析 根据绩效、知识和技能确定培训对象 决定谁最应该接受培训
目
录
• 培训的定义和系统模式 • 培训的需求评估 • 确定培训目标 • 设计和实施培训课程 • 评价培训课程
（2）代理性培训（P205）
授课法 最基本的培训方法，培训者以讲演的方式对受训者 进行培训 优点：同时间对大批有进行培训，成本较低 缺点：培训效果取决于培训者和受训者本人的素质 学徒制培训 apprenticeship training，强调耽搁的一对一的现 场个别培训是一种传统的培训方式，又称为“师傅带徒 弟”式培训 具体的做法是，受训人员紧跟在有经验的员工后面， 一边看，一边问，一边做帮手，通过观察何实践来学习 工作程序，适用于需要一定技能的行业 优点：成本较低，对技能的传授有效 缺点：培训效果取决于师傅
角色扮演
角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个或多 个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人扮演 雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的情节后，两个人 即兴地模拟这一事件的交涉过程 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和 进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人表演同一情节， 最后组织全体讨论 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我检查， 也可供大家仔细研讨
2、按照培训形式的不同，为在职培训（on-the-job training, ONJT）和脱产培训（off-the-job training, OFFJT）两大类 3、按照培训性质的不同，分为传授性培训和改变性培训 4、按照培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训和 态度性培训
培训的系统模式（P193）
目
录
• 培训的定义和系统模式 • 培训的需求评估 • 确定培训目标 • 设计和实施培训课程 • 评价培训课程
培训与开发的定义（P188）
培训（Training）与开发（Development）在英文 中是两个既相联系又相区别的词： －－Training是企业向员工提供所必需的知识与技能 的学习过程 －－Development是依据员工需求与组织发展要求对 员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现 员工与企业的同步成长 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统， 作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模 块之间存在密切的联系
韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对 它的培训中心——克罗顿投资４５００万美元，改善教学设备
美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培 训费用，将为企业带来6元的回报
企业之道第一是培养人才。一个天才 的企业家总是不失时机地把对员工的培养和 训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会 背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预 示着成功。只有傻瓜自愿把自己的企业推向 悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助
管理游戏（Management Game）
教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景或组织经营 管理实践，锻炼学员处理和解决各种问题的能力 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能的提高 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提高，而且还 注重于其他方面，如人
• 培训的定义和系统模式 • 培训的需求评估 • 确定培训目标 • 设计和实施培训课程 • 评价培训课程
员工辅导 强调一对一的方式，受训者向有经验的 人员进行学习的过程，与学徒培训类似，区 别在于辅导的双方关系没有学徒制的双方关 系紧密 电视和网络培训法 随着新兴技术的发展，培训借助于新兴 媒介完成培训的过程
（3）亲验性培训（P206）
案例研究 所谓案例，是为了某种既定的教学目的， 围绕一定的管理问题而对某一真实的管理情境 所做的客观描述 工作轮换 通过调动员工工作职位的方式来进行培训， 可以丰富员工的工作经验，扩展其知识和技能， 使他们了解其它职位的工作内容
入职引导方法
原则：实习为主、课堂讲授为辅 具体方法包括： 技能培训 - 实地培训 知识培训 - 伙伴制 态度培训 - 第三方的培训
案例
美国丰田汽车制造公司将员工导向培训计划称之 为“同化”计划，这个计划包括公司福利这一类传统 的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员 工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、 开放沟通意识以及相互尊重意识 这个计划为期四天，其主要内容可以总结如下： 第一天：上午8：30开始，由公司主管人力资源的 副总裁介绍本计划概要、致欢迎词，详细讲述公司组 织结构和人力资源部门情况；用一个半小时介绍丰田 公司的历史和文化，用将近两个小时介绍雇员福利； 然后再用两个小时介如丰田公司质量意识和团队精神 的重要性