比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式
中国连锁零售业的发展现状与基本趋势案例
中国连锁零售业的发展现状与基本趋势案例华润万家是中国大陆一家知名的超市连锁企业，成立于1996年，总部位于中国深圳。
公司的业务涵盖了食品、日用品、家居用品等多个品类，拥有超过400家门店遍布全国各地。
华润万家在中国连锁零售业的发展中扮演着重要角色，其成功的经营模式和策略对于行业发展具有重要意义。
首先，华润万家通过建立健全的供应链体系，保障了商品的质量和供应的稳定性。
公司与国内外众多供应商建立了长期合作关系，在产品的采购和配送上具有相对优势。
华润万家还注重产品品质的提升，通过自有品牌的引入和市场营销的创新，满足了不同消费者的需求。
其次，华润万家注重门店的布局和设计，提供了一个舒适、便捷的购物环境。
公司在选址上非常注重，选择在繁华的商业区和居民密集的社区开设门店，方便消费者的购物。
门店的设计也紧密结合了消费者的购物习惯和需求，提供了一站式购物体验。
此外，华润万家还利用移动互联网技术，推出了“万家宝”APP，为消费者提供了更加便捷的购物方式。
再次，华润万家通过不断创新和优化，拓展了营销渠道和服务模式。
除了传统的超市门店外，公司还逐渐增加了线上销售渠道，开设了电商平台，扩大了市场覆盖面。
华润万家还开展了丰富多样的促销活动，提供了优惠的价格和增值服务，吸引了更多的消费者。
同时，公司还加强了与供应商和合作伙伴的合作，提供更多的差异化产品和服务。
中国连锁零售业的发展基本趋势是多样化、专业化和智能化。
首先，消费者需求日趋多样化，连锁零售企业需要不断推出新品类、新品牌，提供满足不同需求的商品和服务。
其次，市场竞争加剧，连锁零售企业需要不断提升自身的专业化水平，发展特色和差异化，提供独特的价值。
最后，随着科技的进步，智能化已经成为中国连锁零售业的重要趋势，包括电子商务、无人便利店和智能支付等。
连锁零售企业需要积极抓住智能化转型的机遇，提升运营效率和服务品质。
综上所述，中国连锁零售业在过去几十年取得了快速发展，并且呈现出多样化、专业化和智能化的发展趋势。
国内外大型超市经营模式对比及启示
大型超市是我国零售业关注的主战场，现在外资零售商在国内投资企业的股份、开店的城市、单个城市的开店数量等方面都已不受限制，大型本土超市将面临严峻的考验。
但国内有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壮成长。
福州市目前超市业的竞争已经具有相当的代表性，它汇聚了外资三巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙，同时又有众多的本土超市，本文通过对比福州永辉超市和沃尔玛超市的经营模式，以期对我国本土大型超市应对挑战、求得生存和发展有所参考。
国内外大型超市发展现状外资大型超市发展现状。
目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本优势。
它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。
同时它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并采用先进的物流和信息技术。
它们都具有批量采购的成本优势，能实现无须预付的采购。
本土大型超市发展现状。
现阶段，本土大型超市的市场定位逐步鲜明。
各大本土大型超市已经在同外资超市的竞争中学会了重新定位，扬长避短。
在本土化经营方面，本土大型超市更能了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求，能够为本土大型超市赢得先机。
但在物流配送体系方面有待改进，目前大都处于萌芽状态，少数建有自己的物流配送中心，大部分仍包给第三方物流企业，在调度和应急处理方面的反应差距较大。
本土大型超市在经营中的盲目性比较大，片面强调规模扩张，没有做好充分调研，易导致经营失败。
经营处于借鉴摸索时期，很多经验都来自外资超市。
但是由于我国的国情和民族特色，造成很多在国外成功经验在国内都无法实现，因此只有靠本土大型超市的自身探索。
福州永辉超市与沃尔玛超市经营模式对比福州地处东南沿海，是海峡西岸的中心城市之一。
三巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙在两年之内陆续进驻福州，尤其是沃尔玛。
而本土超市永辉、世纪联华、好又多、新华都、超大、好日子等超市也不甘示弱。
国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析(全文)
国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析一、国内连锁超市配送系统的现状（一）配送系统整体进展水平较低。
现阶段，我国的连锁超市数量在不断增多，然而在建设物流配送中心的时候是以传统的食杂店、配套XX点为基础，同时还要依靠自身丰富的资源。
虽然连锁超市已经建立起配送中心，但是这些配送中心的信息化程度较低、配送速度不够灵敏，从而不能够满足门店对商品需求。
相反还是有一部分规模较大的连锁超市的配送水平是比较高，但是仅仅是对于一部分大型企业来说，从整体上来看，我国的连锁超市物流配送体系仍然比较低。
（二）机遇与挑战并存。
从商务部的统计数据可发现：从20XX年开始，我国连锁超市盈利能力呈现上升趋势。
同时超市、大型超市的店铺数量与销售规模呈正比。
在连锁超市中，物流系统是至关重要的。
在发达GJ中，对于那些大型的连锁超市都具备完整的物流支撑体系。
然而我国连锁要想快速进展，也要构建一套完整的物流体系，给连锁超市带来广阔的进展空间。
（三）现有的配送方案中存在不足之处。
首先，连锁企业建立物流配送中心就是为了降低自身的成本，从而可以使得连锁企业的核心竞争力得以提高。
然而连锁超市在物流配送中心存在一系列问题，我国连锁超市物流配送中心具有以下特点：较小的规模、薄弱的设施、功能不完善、较低的机械化以及自动化程度，这就降低了超市物流配送中心的配送效率。
其次，连锁超市要想顺利完成自身商品的配送工作，这就充分利用供货商、代理商。
然而连锁超市与供应商或者代理商一直都在争夺商品的配送权。
他们各自都有配送设施，并且借助配送设施来操纵商品配送权，保障自身的经济利益。
二、沃尔玛配送系统的成功经验（一）高效的配送中心。
沃尔玛在ZG有两个配送中心，以长江为界，分为南北货运中心。
深圳为沃尔玛长江以南的货物配送，天津为为沃尔玛长江以北的货物配送。
设置配送中心，为公司大量进货提供了便利。
供应商将商品集中送到货物配送中心，再由公司进行统一治理，合理安排货物接收、检验、配送等环节。
大润发的发展现状
大润发的发展现状大润发（Carrefour）是一家全球知名的零售公司，成立于1959年，总部位于法国。
作为世界上第二大零售集团，大润发在全球拥有超过12000家门店，在亚洲、欧洲和拉美地区都有广泛的市场份额。
大润发在中国市场的发展也颇具规模。
自1995年进入中国市场以来，大润发在全国范围内已经开设了超过200家门店，并持续扩大其在中国的业务规模。
大润发在中国市场的竞争对手主要是沃尔玛和家乐福等大型零售企业。
在中国，大润发以“大卖场”模式运营，结合了超市、百货商场和购物中心的特点。
门店提供各类商品，包括食品、日用品、家居用品、电器等等，以满足消费者的多样化需求。
大润发在中国的发展受到了中国消费者的喜爱和认可。
其强大的采购能力和供应链优势能够确保提供物美价廉的商品给消费者。
此外，大润发还注重为消费者提供良好的购物体验，通过丰富的促销活动、严格的商品质量控制以及便捷的售后服务，不断提升消费者满意度。
然而，随着电商的快速发展以及新型零售业态的兴起，大润发在中国市场面临一些挑战。
线上购物的便利性日益提高，使得消费者更加偏向于在家中通过电子商务平台购物。
此外，新兴的便利店和无人货架等新零售形式也对传统大型超市造成了竞争压力。
为了应对这些挑战，大润发也在不断寻求创新和转型。
大润发正逐渐加强与电商平台的合作，推动线上线下一体化发展。
同时，大润发还提升自身的差异化竞争力，加大对特色商品的引进和推广，以吸引消费者的注意力。
总的来说，大润发在中国市场取得了一定的发展成就，但也面临着各种挑战。
随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，大润发需要不断加以创新和改进，以保持竞争力并适应市场变化。
KA 系统操作大全(沃尔玛、大润发、家乐福、华润苏果)
运营模式
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市 场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态 组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不 断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩 大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持 企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵 财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果 的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往 往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供 销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设 计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模 式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货 是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送 中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方 式。
家乐福系统
分权制的典型代表 ，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营 方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实， 也更好地发挥了其经营模式的长处
采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常 用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。
家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取 约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。
合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式(模版)[修改版]
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第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
竞争模式决定成败
精品文档你我共享竞争模式决定成败—苏果竞争战略解析端木义和2001年，苏果超市开门店30个，但是门店增加了销售额不增加。
这是一个很糟糕的问题，怎么办？开始创新，搞社区店，收入增加20%以上。
渡过了难关连锁店的反连锁现象，店越多，亏损越大。
大润发是台湾企业，做的比较好，超过家乐福和沃尔玛。
目前苏果在南京有600家，56家门店联盟，低价震撼出击！而金润发只有3家。
金润发的目标就是要赚钱，而苏果要扩张。
一、苏果多业态模式华润银行华润是正部级国有企业，控股苏果超市85%。
1.传统食品超市：300-800平米，只卖购买频率高的产品，主要包括包装食品。
，蔬菜，300多平米的店，平均每天的营业额7万多。
每年利润150多万所有大的苏果连锁超市，全部有华润银行的店面，将储户和客户结合起来精品文档你我共享2.标准食品超市苏果社区店：3000-5000平米，替代菜场，突出食品和生鲜，清凉门社区店，最高营业额1.8亿元，对面是好又多，已经倒闭了。
现在清凉门5.4亿元，生鲜功能增强花商品结构社区化苏果的物流已经全国第一。
3.苏果平价店在农村市场，以中低档商品为主。
仓储式货架，4.大型综合超市（大卖场）8000-10000平米，运营资金要5000万元。
（1）业态特征衣、食、日用品齐全，自由品牌占一定比例，满足一次性购足。
（2）超市百货化与百货超市化（3）商店街（4）商品线的宽度与深度大于仓储店城乡结合部、大型社区、未来发展的主业态。
在全国每年增加20个左右，在马鞍山已经成功克隆南京模式。
精品文档你我共享在一个县城，一个大卖场、10多个便利店、几个超市上海最好的便利店；可的、好德（前2个都属于农垦），现已合并，快客、seveneleven便利店在南京市场、在中国市场潜力很大。
盈亏平衡点6000元，现在平均是12000元/店的销售额，连锁店，95%的店面是租来的，现在苏果在太平门300多平米的房子，年房租在22万。
清凉门的房租在1200万元/年，便利店：要实现距离（步行5-10分钟）、购物（网购）、时间（服务时间16-24个小时），满足随时购物的需要服务的便利：代收公用事业费用（如水、电、气等）、免费提供打气筒、代售报刊、代卖车票、现在苏果创造了“好的”便利店，档次比较高，要和seveneleve抗衡。
沃尔玛中国市场攻略全案分析
沃尔玛中国市场攻略全案分析沃尔玛是全球最大的零售巨头之一，其在中国市场的发展非常成功。
以下是对沃尔玛在中国市场攻略的全案分析：一、市场定位：沃尔玛在中国市场的市场定位是以“低价格、高品质”为核心。
他们致力于为中国消费者提供价格实惠的产品，并同时保持产品的高品质。
二、供应链管理：沃尔玛在中国市场的成功的一个关键因素是其高效的供应链管理。
他们与全球各地的供应商建立了密切的合作关系，以确保产品的稳定供应和质量控制。
此外，沃尔玛在中国建立了强大的物流网络，通过集中采购和分销中心，提高了效率和降低了成本。
三、产品调整：沃尔玛在中国推出了一系列符合中国消费者需求的产品。
他们考虑到中国人口规模庞大，消费习惯和文化差异，针对中国市场的特点进行产品调整。
例如，他们增加了对中国传统节日的特别产品，比如春节和中秋节。
四、扩张策略：沃尔玛采取了多种扩张策略来进一步拓展中国市场。
他们通过收购当地零售商的方式快速扩大了在中国市场的规模。
此外，沃尔玛不仅在大城市开设门店，还进军到县级城市，以满足不同地区消费者的需求。
五、线上线下结合：沃尔玛积极推进线上线下一体化战略，通过整合线上和线下渠道，提供更多的购物选择和便利。
他们开设了沃尔玛小超和沃尔玛生活号等线上平台，与线下门店相互衔接，为消费者提供一种无缝化的购物体验。
六、文化融合：沃尔玛非常重视在中国市场的文化融合。
他们注重招聘当地员工，并为员工提供培训和发展机会，以确保员工具备与中国市场相适应的能力。
此外，沃尔玛也积极参与社会公益活动，与当地社区建立良好的关系。
总之，沃尔玛在中国市场的成功可以归功于其低价格、高品质的市场定位，高效的供应链管理，针对中国市场的产品调整，以及线上线下一体化的策略。
同时，他们的文化融合和社会责任也为他们赢得了中国消费者的认可和支持。
七、竞争对手分析：在中国市场，沃尔玛面临着激烈的竞争。
主要的竞争对手包括中国本土的零售巨头如苏宁、卜蜂莲花以及亚马逊等国际零售巨头。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。
中国零售业研究—沃尔玛案例分析
中国零售业研究—沃尔玛案例分析沃尔玛是中国零售业的重要参与者，自2007年进入中国市场以来，其发展迅速，逐渐成为中国零售业的领军企业之一。
本文旨在通过分析沃尔玛在中国零售业中的案例，探讨其成功的原因、失败的原因，并从中得出中国零售业的发展趋势与挑战。
中国零售业近年来发展迅速，市场规模不断扩大。
随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，中国零售企业面临着巨大的挑战。
沃尔玛作为全球零售巨头，在中国市场的发展过程中也遇到了许多机遇和挑战。
沃尔玛以“低价、高效”的经营理念赢得了消费者的青睐。
其通过采取直接采购、集中配送、降低成本等方式，实现了低价销售、高效运营的目标。
沃尔玛注重品牌建设，不断提升品牌知名度和美誉度。
沃尔玛在物流和供应链管理方面也具备强大的实力，这使得其在商品配送、库存管理等方面具备较高的效率。
尽管沃尔玛在中国市场取得了一定的成功，但也面临着一些失败的原因。
其在本土化方面存在一定的不足。
尽管沃尔玛在中国市场开展了一系列本土化措施，但仍然存在一定的文化差异和经营理念上的差异。
这使得沃尔玛在某些方面难以真正融入中国市场。
沃尔玛在某些领域的竞争力不足。
例如，在中国电商领域，阿里巴巴、京东等本土企业占据了较大的市场份额，沃尔玛在这个领域的竞争力相对较弱。
中国零售业的发展趋势包括线上线下融合、数字化转型、智能化升级等。
同时，中国零售业也面临着诸多挑战，如市场竞争激烈、消费者需求多变等。
优秀企业家精神是中国零售业发展的重要驱动力。
企业家需要具备创新、冒险、团队协作等精神，以引领企业适应市场变化和应对挑战。
例如，阿里巴巴创始人马云就具备强烈的创新意识和冒险精神，其通过推出淘宝、支付宝等创新产品，帮助阿里巴巴快速崛起成为中国电商领域的龙头企业。
适应市场变化也是中国零售业发展的关键。
随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，零售企业需要不断进行市场调研，了解消费者需求和市场趋势，以调整自身经营策略和产品策略。
苏果与沃尔玛的比较
一、发展史苏果发展史：苏果简介-苏果(苏果连锁超市)成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达到10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
沃尔玛发展史：沃尔玛（Wal-Mart）是美国一个家族式零售连琐（私人）企业，其创史人是山姆·沃尔顿。
山姆·沃尔顿出生于1918年3月29日，1992年4月5日去逝，终年74岁。
1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店；1962年沃尔顿以Wal-Mart为名在阿肯色州拉杰斯市开设了第一家沃尔玛平价商店；1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元；1985年美国著名财经杂志<<福布斯>>把山姆·沃尔顿列为全美首富；1987年沃尔玛在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店，建立起了美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属各分店与总部的信息及数据交换用卫星联结起来；1993年沃尔玛在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％；1996年8月12日中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业；1999年沃尔玛全球销售总额为1562.5亿美元；2000年沃尔玛全球销售总额为1942.902亿美元。
二、中国零售企业与沃尔玛差距之巨我们来看一下中国零售企业与国际零售企业2000年销售总额相比较的几个数据，就可以看出其巨大的差距∶1.中国零售业排行第一的上海联华超市有限公司的销售额大约才有沃尔玛的0.69%！就是把中国连琐零售2001年100强销售额总和全部加起来也只有沃尔玛的9.3%左右（2001年中国连琐零售百强销售额总和为∶1620.1975亿人民币---中国连锁经营协会2002年3月20日发布）！华润万佳2001年销售额为46.4766亿人民币，只相当于沃尔玛的0.27%左右，苏果2001年销售额为52.820亿人民币，只相当于沃尔玛的0.30%！就算是华润万佳和苏果加起来也才99.2966亿人民币，也只相当于沃尔玛的0.570%！可见他们与沃尔玛的差距相差如此之大，不得不令人昨舌！2.（1）沃尔玛从创立到今天已有52年，就算从它销售额突破10亿美元的1979年算起到今天也已经有23年！华润即使收购了苏果按其2001年销售总额基数99.2966亿人民币计，再按超过沃尔玛销售总额近几年的年平均增长率约15%的30%算，华润超过沃尔玛也得至少12年！如果华润按15%算华润超过沃尔玛就要至少22年，也就是讲，从2003年算起华润要到2025年“华润万佳苏果”的销售总额也才有沃尔玛2001年销售总额2178亿美元的水平！再说沃尔玛再笨也不会“坐着等”别人超过。
家乐福、沃尔玛、大润发的商业模式是这样的!
块 来源 。 ⑨ 拖 延 帐 期 ，大 卖 场 收 取 消 费 者 瑚
业 态（ 有 卖 场 有 便利 店 、有 会 员店 、也有 社 区 店） 的 专 卖 店 卖场 相 继 崛起 。以 沃 尔玛 、 大润发 、家 乐福为 主的 国际 国内连 锁更 是遍
盈利的共同点
选 址特 点
①选 址 一 般 选 在 靠 近 居 民区 的 繁 华 地 段 ，一般 位置 都是 独一 无二 的谁 先 占据有 利
促 销 人 员进 场 促 销 ，每 个 月 每 人 次 要 收取 五 百 元一 一 千元 的 入场 管理 费 。很 多 大卖场 的 促销 员一定 要安 排 两个 ，一个 是给 自己的 产 品做 促销 的 ，另 一 个是要 去帮 助超 市的 仓 库搬 货 、卸货 的 ，给超市 节 省了 人员 ，增加 了 供应 商的成 本 ，或 者你上 一个 促销 员但 大 部分 时１ 司不是 站在 自己产 品 面前 促销而 是去 仓库 搬货理 货 ⑥ Ｄ Ｍ 费 ，大 卖场 每 年都 会 定 期 对产 品进 行促 销把 一些 产品 上海报 ，你的 商品 想 上海 报就 要付 钱 ，一般 十二 天到 十五天 为 一 个档 期 ，每 个单 品的 费用 为五 百 到一千 五百
地 开花 。
金 ，但 对 供 应 商 则采 取 延 期 付 款 的 方 式 压
城 市 新开 了分 店 ，那 么供 应商 要缴纳 新店 开
张 费每 店 大约５ ０ ０ ０ 元。
各 个 卖 场都 有 自 己的 活法 ，个 个 运 作 得 风生 水起 ，看 上去 很神 秘 。很 多经销 商还
种品 牌店 、专 卖店随 之而 来 比如肯 德 基 ，加
华润万家采购调查报告
华润万家采购调查报告华润万家采购调查报告目录一．公司简介及其发展历程二．解密华润万家供应链1.构建主动反应型供应链2.三种物流模式满足商品配送3.监控商品采购4.回程运输，降低成本5.华润万家农超对接模式三．采购部门架构及管理1. 采购系统概述2.采购管理系统分析3.华润超市采购流程框架4.华润万家采购管理手册四．供应商关系的管理1.华润万家VSS供应商证照管理介绍2.业务功能介绍3.华润万家供应商服务系统使用说明五．华润万家自身环境分析六．沃尔玛的优劣势分析七．如何打败竞争对手一▪华润万家公司简介及其发展历程华润万家有限公司（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1. 华润万家历史华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。
其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
当前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。
其中大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
中外资超市经营模式对比
中外资超市经营模式对比摘要:中国的零售行业,尤其是超市业,在2004年市场完全对外开放之后发生了天翻地覆的变化。
时至今日,中资超市虽在数量上仍远远领先于外资超市,但在局部竞争中却屡屡失败,相对处于劣势。
本文针对这一现状进行实证分析,拟从前期市场调查、购物环境、联营区与自营品牌、服务、员工福利等方面对中外资超市进行优劣势对比,尝试为中资超市的发展提供参考依据。
关键词:中外资超市;对比;联营区;自营品牌中国在加入WTO后的第3年末,即2004年12月11日,完全解除了零售行业的外资限制。
接踵而来的,便是沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售业巨头的大举涌入及迅速扩张。
此后短短几年时间,中国零售业市场发生了地覆天翻的变化,甚至直到今日仍硝烟不断。
据统计,截至2009年初,中国境内零售企业十强名单内外资超市已达4家(分别为家乐福,大润发,沃尔玛和好又多)且均跻身前列,中资超市(分别为联华超市,华润万家,苏果超市,农工商超市,物美控股以及新一佳超市)运营状况基本与往年持平,保持着一定的总门店数与总销售额的优势。
但相比之下,外资超市的发展更为迅猛,甚至颇有后来居上之势。
从销售额增幅来看,外资超市的平均增幅约为23%,而中资超市平均增幅只有16%;从门店数的增长速度来看,外资超市的平均增长速度为15%,而中资超市只为4%;从单位门店销售额上看则问题更加明显——外资超市均高达2至3亿元,而中资超市中除新一佳超市突破亿元外,其他几家超市单位门店销售额均徘徊在一千万元左右[1]。
可见,中资超市虽然基础庞大但是效率却不尽如人意,如果继续听任其如此发展,而不思改进,中资超市中的极大部分在外资的强劲冲击下,终将面临市场份额缩小、生存空间萎缩的窘境。
在这种急迫的形式下,本文希望通过对中外资超市前期市场调查、店面规划与购物氛围、联营区的挖掘、自有品牌的发展、员工政策及福利等方面的对比,剖析中外资超市优劣势的所在,以期为中国零售业的进一步发展提供参考。
沃尔玛在中国的配送体系研究
沃尔玛在中国的配送体系研究作者：高琦来源：《智富时代》2019年第02期【摘要】沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，主要涉及零售业，它的营业额位居世界第一，是世界上雇员最多的企业。
沃尔玛是一个利润率极低的零售商，它在美国的成功离不开它特色的配送体系，但是沃尔玛进入中国已经有二十余年，沃尔玛在中国反倒是水土不服，配送体系的优势在中国很难发挥出优势，严重影响了它在中国的业绩。
本文针对沃尔玛的配送体系提出一些优化措施。
【关键词】沃尔玛；配送体系；配送中心；特色体系一、沃尔玛在中国的现状分析自从沃尔玛1996年进入中国，在中国发展已经有20个年头，但一直处于亏损的状态，在中国的门面扩张速度也比计划的缓慢了不少，一直达不到预期的要求。
但同时中国的人口众多，市场规模及其庞大，沃尔玛肯定不会放弃中国这边的市场。
像中国这样的新兴市场，一旦局面被沃尔玛打开，获得利润不容小觑。
同时，因为发达国家的零售企业已经达到饱和，沃尔玛的开拓速度也在放缓。
2006年底，沃尔玛更换陈耀昌为首席执行官，主张通过并购和开设新店同时拓宽中国的市场，然而却没有收到预期的回报。
而家乐福与沃尔玛的进入只相差一年，却一直比沃尔玛发展的更快更好。
形成这种情况的一种最重要的因素就是虽然沃尔玛已经在中国发展了二十个年头，但是沃尔玛在美国成功的配送体系却没有在中国得到一样的效果，难以降低物流成本，保证天天低价。
沃尔玛起初是在中国的一线城市建立店面，但是随着我国的发展，人力成本和租金都在大幅度的提高，沃尔玛甚至在一线城市出现了难以运营的现象，从而被迫向着二三线城市转移。
2012年，沃尔玛再次放缓了扩张的速度，一年仅仅在全国新开了30家店铺，每年新开的店铺数量都在降低，于此同时沃尔玛又在2012年关闭了5家店铺，还包括一家在深圳开设了十多年的老店。
接二连三的关闭店铺，沃尔玛还传出了要撤资中国的传闻，使得一些其他的店铺也陷入诚信危机而被迫暂停营业。
二、沃尔玛在中国配送体系存在的问题1.高昂的配送成本沃尔玛在美国或者是其他的一些国家能够通过海运，陆运或将运输方式相互结合的方法将配送成本降到最低。
大润发沃尔玛调研报告
大润发沃尔玛调研报告大润发和沃尔玛是两家在中国市场具有很强竞争力的连锁超市品牌。
本次调研报告将对大润发和沃尔玛进行比较和分析，以了解它们在中国市场的表现和竞争优势。
一、市场规模和布局大润发是中国最早引进超市模式的零售企业之一，目前在全国各地设有300多家门店，遍布一二线城市。
沃尔玛是全球最大的连锁零售企业之一，在中国市场也拥有300多家门店，分布广泛。
两家品牌在市场规模上基本持平，但大润发的门店集中在一线和二线城市，而沃尔玛的门店分布更为广泛。
二、商品种类和品质大润发和沃尔玛的商品种类非常丰富，能够满足不同消费者的需求。
两家超市都提供日用品、食品、家居用品、电器等各类商品。
在商品品质上，沃尔玛更加注重产品的质量和品牌认可度，对商品的选材和源头把控更为严格。
大润发则注重提供更多的价格实惠的产品，注重满足消费者的基本需求。
三、销售策略和营销活动大润发和沃尔玛在销售策略上各有特色。
大润发注重促销活动，经常进行各类优惠促销，通过低价吸引消费者。
沃尔玛注重提供更优质的购物环境和服务体验，注重每个细节，从店内布置、商品陈列到服务态度等方面都力求做到最佳。
两者的营销活动都能吸引大量消费者，但沃尔玛的营销策略更加注重细节和体验。
四、顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度是评判零售企业竞争力的重要因素。
而在这方面，两家超市都表现出色。
大润发和沃尔玛都秉承“顾客至上”的理念，提供优质的商品和服务，赢得了消费者的高度认可和忠诚度。
两者都拥有庞大的会员群体，消费者往往会选择长期在大润发或沃尔玛购物。
五、未来发展前景大润发和沃尔玛作为中国零售市场的重要参与者，未来的发展前景可观。
随着消费升级和消费需求的不断增长，两家超市都将面临更多的机遇和挑战。
大润发可通过继续优化产品结构和提供更具竞争力的价格来吸引消费者。
沃尔玛则可以更加注重精细化管理和提供更好的购物体验，以保持其在高端市场的竞争优势。
综上所述，大润发和沃尔玛都是在中国市场具有很强竞争力的连锁超市品牌。
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比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式?沃尔玛1.在华发展情况：沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
2.采购模式沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。
此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。
沃尔玛采取了营采分离的方式。
在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。
沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。
家乐福1.在华发展情况家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了59家大型超市，聘请3万多名员工。
在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2.采购模式家乐福采取的是营采合一的经营方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。
首先把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
初期仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。
由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。
家乐福选址在一线城市的繁华商圈，其单店的地租成本很高，家乐福以专柜出租的形式降低了一定的租金成本，其经营成本有向供应商转移的需要。
家乐福的活动地域非常广泛，并在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个单店都有适应当地市场的能力。
苏果1.在华发展状况苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。
现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。
目前，我们的门店总数已达1503家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。
外部扩张我们坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所。
并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。
同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣作出自己最大的贡献。
苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。
现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。
超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。
2.采购模式苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。
这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵财富。
区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。
配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。
大润发1.在华发展状况大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。
截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
大陆大润发分为6个区，华东区（总公司在上海）、华北区（总公司在济南）华南区（总公司在广州）、华中区（总公司在武汉）东北区（总公司在长春）西北区（总公司在西安）大润发进入内地的前7年，只开了47家门店，随着对市场的充分了解和熟悉，后面的3年，共计开了50多家门店。
与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。
大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。
到2010年五月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，五月华北区又有2家门店开业，北京店和天津二店。
与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。
该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。
例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
2.采购模式大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与），在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度的供应商进行业务联系。
引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品的种类与品质，为我们的广大的顾客群，提供更优越的购物品质及生活水准。
在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。
总结沃尔玛坚持本地采购；家乐福在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权；苏果在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与），在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度的供应商进行业务联系，除了这几个超市，还有麦德隆，麦德龙在中国只设有一个采购部门，所有门店统一进货、统一定价，大大降低了操作成本，而且集团采购价格更优惠，供应商也不必在当地麦德龙设办事处，而只需和麦德龙中国采购总部联系即可。
综合来看，各有千秋，不过，沃尔玛虽在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展，但是在中国的经营一直没有家乐福灵活。
它在普通消费者眼中仍然是一个没有真正融入百姓日常生活的…洋超市‟，我认为沃尔玛太过于依赖它在美国市场的经验，而没有真正关注过中国消费者的内在需求。
”我觉得家乐福采取是营采合一的经营方式，由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。
区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果的连锁经营加盟更具有灵活性，也使其采购具有灵活性，我觉得这是苏果形成的自己的优越战略，能使企业良性循环。
大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品的种类与品质，为我们的广大的顾客群，提供更优越的购物品质及生活水准，总部采购与区域采购同时参与，更具经营特色。