第七章 跨国公司的组织管理
第七章跨国公司的组织结构
▪ 3）缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式（矩阵式）结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后： ▪ 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职
能式组织机构 ▪ 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织
形式 ▪ 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效； ▪ ②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构
第七章跨国公司的组织管理
全球性职能分部结构
总部职能部门
总经理
生产副总经理
销售副总经理
研发副总经理
财务副总经理
制造工厂 （国内外）
销售单位 （国内外）
研发单位 （国内外）
财务经理 （国内外）
决策权集中于母公司，母公司负责协调各子公司间的关系。
地区组织结构
米塔尔总部
米塔尔法国
米塔尔德国 米塔尔美国 米塔尔加拿大
米塔尔墨西哥
7.1.2 跨国公司组织结构设置的原则 组织结构的目标
一般原则 管理范围与层次 管理层的权力和责任
技术与产品 特有原则 职能与专业
地区与环境
7.1.3 跨国公司组织结构的演变过程
出口部阶段
国际部阶段
全球 的信息，据以提 高产品竞争力
日本企业 较多地利 用综合商
7.1 跨国公司的组织结构概述
7.1.1 跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控制 和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内 部部门之间、岗位之间以及员工之间的相 互联系，也涉及公司内部的决策和控制系 统
联想组织结构
宝洁公司组织结构
7.3 跨国公司的管理控制体制
管理控制的必要性
为了发现公司各部门和各子公司偏离本公司全 球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以 确保全球战略计划和全球战略目标的实现
为了促使各直线和参谋组织之间、各子公司之 间以及母公司和子公司之间保持全球战略目标 与分目标的平衡，保持整体战略计划和经营计 划的协调。公司各层级管理人员可通过控制体 系，使公司组织稳定和有序
社。
减少子公司间的 利益冲突，增强子 公司间的协调；
减小高管的压力。
跨国公司管理(组织管理)
组织结构的选择
2）企业的跨国经营程度 衡量指标—— 国外销售占销售总额的百分比 国外生产的多样性，即跨国经营的产品品种的数 量
组织结构的选择
美国学者斯坦福特对美国最大的187家跨国公司进行的 研究结果
跨国 经营 的产 品品 种的 数量
国外销售占销售总额的百分比
组织结构的选择
国际业务部组织结构适合于国外销售份额低、跨国 经营产品品种少的跨国公司 地区组织结构适合于国外销售份额高、跨国经营产 品品种少的跨国公司
产品——
国防系统到灯泡等 拥有根据产品相似性划分的60个产品亚类基础上的8 个产品分部
网络组织结构
地区——
将其在全球跨国经营的不同国家分为三类： 关键国家—— 关键国家——荷兰、美国 —— 为当地和世界市场生产，控制当地销售 大国——墨西哥、比利时等 大国 拥有当地和世界范围的生产设施，并进行当地销售 当地经营国家——一些小国组成 当地经营国家 设立销售单位，从产品分部在其他国家的世界生产 中心进口产品
组织结构的选择
实行多国战略的跨国公司——多国公司 子公司数量多，区域分散，在不同东道国生产的产 品要根据当地的市场需求情况，进行适应性调整。 这要求公司按地理位置把国外业务分成不同区域， 设立地区分部，根据本地区各东道国的特点管理和 协调地区内的生产经营活动 适合采用地区组织结构
组织结构的选择
实行全球战略的跨国公司——全球公司 产品品种多，产品标准化程度高，多数产品已具有 全球性市场。这要求公司以产品为核心，从全球市 场角度统一管理和协调跨国经营活动。按产品设置 部门可以满足这种要求 适合采用产品组织结构
矩阵组织结构
优点—— 将产品、区域等部门的管理人员的活动结合在一起 的同时，又保持了明确的权力线
跨国公司在全球化下的组织结构与管理
跨国公司在全球化下的组织结构与管理随着全球化的深入，跨国公司成为了经济发展的新动力，它们在全球范围内开展业务，吸引了高素质的人才、投资和资源。
但是，跨国公司面临着人力、物力、财力的分散和利益冲突的问题，如何建立有效的组织结构和管理机制，成为了他们的重要挑战。
一、组织结构跨国公司的组织结构主要由两方面构成：地域和功能。
地域结构是指根据业务所在的地理区域将公司分为几个区域，每个区域管理一定的部门、员工和业务。
这样的组织结构可以充分利用当地资源和市场优势，提高工作效率和业务规模。
功能结构是指将公司按照业务性质划分为不同的功能部门，如人力资源、财务、销售、研发等，每个部门各自负责特定的业务内容。
这样的组织，可以更加专业化，提高事务效率和质量。
然而，由于跨国公司业务覆盖面广、多元化程度高，导致组织结构层次复杂、职责不清，甚至出现分权分立、利益冲突的情况。
因此，跨国公司应当适度灵活地构建组织结构，在强调专业化的前提下，实现地域和业务的统筹协调，建立管理高效、资源整合的机制。
二、管理跨国公司的管理主要包括人力资源管理、财务管理、战略管理等多个方面。
这些管理领域涉及群体、组织、利益和资源等多个因素，对跨国公司的战略和发展至关重要。
以下是几个方面的说明。
1.人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临跨文化、跨国界的挑战，这需要人力资源管理部门在招聘、培训、激励和管理方面根据各地区和不同文化背景的情况，采用适当的方法和策略。
同时，跨国公司应该建立激励机制，使员工在协同合作和共赢的基础上发挥潜力，提高员工满意度和公司绩效。
2.财务管理跨国公司的财务管理需要面对不同的货币、税收、会计标准等问题。
对此，应该建立透明、合法、规范的财务管理体系，严格执行合规、审计、报告制度，提高资金使用效率和风险控制能力，进一步促进公司健康发展。
3.战略管理跨国公司的战略管理应该根据全球市场的行情、竞争情况和外部环境的变化，及时调整公司战略和业务结构，避免市场风险、政策风险和技术风险，促进公司长期稳定发展。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
《跨国公司经营与管理》课程教学大纲
跨国公司经营与管理?课程教学大纲一、课程根本信息学分: 4分总学时: 72适用类型: 高职高专适用专业: 国际贸易课程性质: 专业选修课先修课程：国际贸易实务, 出口流程及模拟, 信用证出口单证, 外贸函电等专业必修课。
后续课程: 其他专业选修课程和毕业实训。
二、课程概述课程的教学目的: 通过阐述有关跨国经营管理方面的根本知识和一般原理, 介绍外国直接投资的动态和跨国公司的开展现状, 使学生初步理解跨国公司的全球战略、对外直接投资、技术转让和跨国经营等方面的根本知识, 对企业的国际化进程和跨国的经营与管理方式有一定的系统性认识, 并加深对中国对外开放和利用外资战略的理解。
课程的教学要求：〔1〕、系统掌握本学科的根本概念、根本理论及其相关知识；〔2〕全面了解在全球经济一体化条件下, 跨国公司经营管理的运行规律；〔3〕、注重培养学生的思维能力, 采取理论与实践相结合, 理论讲述与案例分析相结合的方法进行教学, 培养和提高学生分析问题和解决问题的能力, 使学生完本钱课程的学习任务后, 能够自觉地对实践中存在的问题进行反思并能提出解决方法。
三、教学条件1.教学场所要求 : 一般教室2.教学仪器设备要求: 黑板、教材四、学时分配方案第1章导论【教学目的与要求】1．了解跨国公司的定义和特征；2．了解跨国公司形成和开展的阶段；3．熟悉跨国公司的构成和类型；4．熟悉企业跨国经营的动因。
【教学重点和难点】重点: 跨国公司的类型和企业跨国经营的动因；难点: 跨国公司构成与非跨国公司的区别。
【学时分配】1. 理论课时: 3学时2. 实训课时：1学时【教学内容】一、跨国公司的定义和特征二、跨国公司的形成和开展三、跨国公司的类型四、企业跨国经营的动因◆本章小结◆思考题◆案例分析 : 沃尔玛公司第2章跨国公司的经营战略【教学目的与要求】1. 掌握跨国公司总体战略的成长战略和经营战略；2．了解跨国公司经营战略的演变, 制定程序和制定方法。
第07章 跨国公司的组织管理
三、地区组织结构
总经理
总部职能部门 营销、生产、研发、财务、 营销、生产、研发、财务、人事等
副总经理 地区A 地区
副总经理 地区B 地区
副总经理 地区C 地区
副总经理 地区D 地区
产品A 产品 产品B 产品 产品C 产品
产品A 产品 产品B 产品 产品C 产品
产品A 产品 产品B 产品 产品C 产品
地区A 地区 地区B 地区 地区C 地区
产品组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设 置部门， 置部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活 动。 产品组织结构的适用条件包括： 产品组织结构的适用条件包括： （1）存在产品的全球性市场，即多数国家对产品的需求具 ）存在产品的全球性市场， 有趋同现象，产品不需要进行适应性调整。 有趋同现象，产品不需要进行适应性调整。 （2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规 ）产品品种较多，产品标准化程度较高， 模生产。 模生产。 （3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本 ）东道国的进口壁垒较低， 较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。 较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。
五、职能组织结构
总经理
总部职能部门 营销、生产、研发、财务、 营销、生产、研发、财务、人事等
副总经理 研发
副总经理 生产
副总经理 营销
副总经理 财务
职能组织结构是按照生产、营销、技术、财务、 职能组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理 等职能分设部门的组织结构。 等职能分设部门的组织结构。 职能组织结构适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业。 职能组织结构适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业。
第二节 跨国公司的组织结构的基本形式
跨国公司的组织管理课件
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11
海尔集团的整合部门结构
2010年营业额1357亿元的全球化集团公 司。当年，"海尔"跃升为全球白色家电第一品 牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。 其中，海尔在冰 箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排 名中继续蝉联全球第一。按冰箱的品牌份额 统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率 第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点； 按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场 份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠 而浦。海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次 蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售 量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。
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17
（四）全球产品组织结构
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（四）全球产品组织结构
把所有国外业务活动整合到产品分公司中。生产和营 销同样产品的国内外控股公司隶属于母公司的产品部门。业 务领域或产品经理不仅负责相应业务在国内的事务，也负责 其再国外的事务。适用于产品多样性强、国际业务范围大的 企业。优点是可以在全球范围内完善产品计划，让国内的产 品部门积累国际市场经验；同时还可以清楚对产品实施成本 核算。缺点是没有考虑各国或地区的特点。
第七章 跨国企业的组织管理
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1
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构的含义 二、跨国公司组织机构设计的原则 三、跨国公司组织结构的演变过程
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2
一、跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协 调关系的形式。它既涉及跨国公司内部部门之 间、岗位之间及员工之间的相互关系，也涉及 公司内部的决策和控制系统。
跨国公司的组织结构
中心彼此冲突的情况
20
▪ 3）全球职能组织结构的缺点 ▪ ①不利于相互之间信息交流与沟通:在一个
地区的职能部门间发生矛盾无法解决,只能 交到上一层部门去解决 ▪ ②因为不同职能部门之间的协调问题而拖 延时间 ▪ ③很难展开多种经营:除非职能部门的经理 具有每一种产品的知识
地区1 SBU
SBU
SBU
SBU
地区2 SBU
SBU
SBU
SBU
地区3 SBU
SBU
SBU
SBU
32
▪ 2）优点： ▪ 有利于应付复杂的国际业务环境 ▪ 使各公司根据自身情况，选择适合于本身
不同成分的组合
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▪ 3）弱点
▪ 接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑，即不符合常规 的命令统一性的组织原则
➢ 出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产 品的销路；
➢ 同时有专门人员对海外销售业务负责，可以提高出口工作的效率， 迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。
9
出口部组织结构的主要缺点
➢ 出口部门权力有限，横向协调困难 ➢ 公司仍以母国市场经营为主 ➢ 出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲
▪ 英荷壳牌石油公司1994年利润已达创记录的40亿 英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995 年初对内部组织结构进行了重大改革。
▪ 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、 化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品 集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略 和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国 家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范 围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的 全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取 得了可观的经济收益。
跨国公司的管理与领导力
跨国公司的管理与领导力引言在当今全球化的时代，跨国公司的管理与领导力显得格外重要。
随着全球市场的开放和产业竞争的加剧，跨国公司已经成为了推动世界经济发展的重要力量。
而如何有效地管理和领导跨国公司，已成为了国际商业界中备受关注的问题。
本文将对跨国公司的管理和领导力进行详细的探讨。
一、跨国公司的管理1.1 组织架构跨国公司通常在全球各地都有自己的分支机构，为了更好的管理和协调这些分支机构，跨国公司需要建立健全的组织架构。
这需要从公司整体角度出发，进行分工，制定清晰的职责和工作流程，以保证公司整体协调性。
同时，跨国公司还需要不断地进行组织架构的调整和优化，以适应市场变化和企业发展的需要。
1.2 人力资源管理跨国公司需要管理全球范围内的员工，不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的差异，如何有效地管理他们，已成为跨国公司所面临的重要问题。
在人力资源管理方面，跨国公司需要制定全球范围内的员工招聘、培训、激励和福利政策，以确保全球各地的员工都能够获得公平的待遇和发展机会。
1.3 财务管理跨国公司需要处理跨境贸易、跨国投资和国际税务等复杂的财务问题，要想做好财务管理工作，必须拥有专业水平的财务人员和透彻的财务体系。
跨国公司还需要建立全球统一的财务管理系统，以确保全球各地的财务数据能够及时地汇总和分析，为公司的决策提供准确的数据支持。
二、跨国公司的领导力2.1 文化适应性文化是决定跨国公司领导力和成功的一个重要因素，跨国公司的领导者需要了解不同国家、不同文化背景下的员工和市场需求，以制定针对性的管理策略。
跨国公司的领导者还需要尊重和理解当地文化，采取适当的文化适应策略，以缩小不同文化之间的差异，提高跨国公司的商业活动的成功率。
2.2 团队管理跨国公司的员工可能分处不同的地区，领导者需要建立团队合作精神，协调各个分支机构之间的资源和信息，提高企业的整体运营效率。
在跨国公司中，领导者应该注重打造员工之间的紧密关系，提高员工的凝聚力和团队合作精神。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式引言随着全球化进程的加速，跨国公司在世界范围内的影响力不断增强。
跨国公司由于其在多个国家开展业务，面临着许多独特的管理挑战。
为了应对这些挑战，跨国公司必须采取适合其规模和业务特点的管理组织形式。
本文将探讨跨国公司的管理组织形式，并分析其优势和劣势。
1. 分支机构制度分支机构制度是一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立分支机构，每个分支机构负责当地市场的销售、生产和服务等业务。
总部负责制定整体战略、资源配置和监督管理等职能。
优势：•本地化经营：分支机构能够更好地了解当地市场需求，灵活调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
•降低成本：通过在不同国家建立分支机构，可以降低运输成本、关税成本和汇率风险等。
•提高效率：各个分支机构可以根据当地情况做出决策，快速响应市场变化，提高运营效率。
劣势：•统一管理困难：由于分支机构分散在不同国家，总部对各个分支机构的管理和协调难度较大，需要建立有效的沟通和协作机制。
•信息不对称：由于跨国公司在不同国家的分支机构之间存在文化差异和语言障碍等问题，信息流通可能受阻，影响决策质量。
•国际法律风险：跨国公司需要遵守各个国家的法律法规，涉及到的合规风险较高。
2. 子公司制度子公司制度是另一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立子公司，每个子公司独立经营并享有一定程度的自主权。
总部负责战略规划、资源整合和监督管理等职能。
优势：•管理简单：子公司相对独立经营，总部可以将精力集中在核心业务和战略规划上，减少对各个子公司的具体管理。
•弹性调整：子公司可以根据当地市场需求和竞争情况，灵活调整经营策略，提高市场适应能力。
•风险隔离：子公司独立法人身份，一定程度上隔离了风险，保护了总部和其他子公司的利益。
劣势：•资源浪费：各个子公司可能存在资源重复配置和低效运作等问题，造成资源浪费。
•管理难度：总部需要协调各个子公司之间的合作与竞争关系，确保整体利益最大化。
跨国公司经营与管理(第四版)第07章跨国公司战略联盟
三、跨国公司战略联盟的类型
（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类 （二）依据联盟企业主体地位不同分类 （三）依据联盟企业相互依存程度不同分类 （四）依据联盟企业所在价值链位置不同分类 （五）依据联盟性质不同分类 （六）依据联盟企业数量不同分类
（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类
1.横向战略联盟
四、交易成本论
交易成本论（Transaction Cost Theory）认为，在竞争环境中，最佳管理机制或组 织结构的选择是由最低成本管理交易的效率来决定的，企业之间的战略联盟可以看 作由一系列技术、组织机构及区位因素决定的有效交易方式之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战略联盟三者的角度强调了战 略联盟的好处。
随着生产经营活动的不断细化，单一企业难以参与所有价值链中的所有环节。
八、网络理论
网络理论（Network Theory）认为，对于具有网络型组织的企业来讲，战略联盟可 以增强企业组织的活力并形成企业之间的价值链。其核心在于，战略联盟将社会经 济组织松散地结合起来，在保持生产经营活动灵活性的基础上，能更好地满足产品 技术周期缩短、竞争激化（Technical Innovation Theory）认为，战略联盟是公司借以直接接触 那些共同专用的知识资产的一种方式。这些资产对技术创新的有效市场化至关重要。 为获得创新利润，加之技术诀窍交易市场具有不完全性，企业倾向于通过创新进程 的内部化来实现增长，但是这种增长受到来自协调不同经济活动的复杂性及成本的 制约，于是战略联盟应运而生。比如在新技术产业中，技术进步日新月异，这使得 该领域的企业之间往往容易结成战略联盟。
依据战略缺口论，企业参加战略联盟的目的是降低生产费用。一家企业独立进行生 产经营时，由于自身的资源和能力有限，生产费用太高，难以在市场竞争中获胜， 通过战略联盟实现资源优势互补，就能有效地降低其生产费用。
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两种结构：职能规模经济的散失 两种结构：职能规模经济的散失——职能效率损失 职能效率损失
总 部
产品群 A
产品群 B
产品群C 产品群
产品群D 产品群
研究与开发 生产 营销 会计与财务
一般产品结构
2．从出口部组织结构到子公司结构（开始 ．从出口部组织结构到子公司结构（ 国际化的阶段） 国际化的阶段）
二、跨国公司组织结构的含义： 跨国公司组织结构的含义： （一）跨国公司的组织结构 1．含义：是为实现跨国公司目标而确定的内部权 ．含义： 责任、控制和协调关系的形式。 力、责任、控制和协调关系的形式。 2．企业组织管理职能：机构设置、规定任务、确 ．企业组织管理职能：机构设置、规定任务、 切权责、企业内部信息交流。 切权责、企业内部信息交流。 3．组织的原则： ．组织的原则： 一般原则：组织结构的目标、管理范围与管理层次、 一般原则：组织结构的目标、管理范围与管理层次、 各管理层的权力和责任 特有原则：符合技术与产品的要求、 特有原则：符合技术与产品的要求、职能与专业的 要求、 要求、地区与环境的要求等
（三）跨国公司的组织结构形式 1．最基本的组织机构： ．最基本的组织机构： （1）最基本的职能结构： ）最基本的职能结构：
总 部
研究与开 发
生
产
营
销
会计与财务
（2）地区结构与产品结构 ）
总 部
地区A 地区
地区B 地区
地区C 地区
地区D 地区
研究与开发部 生产部 营销部 会计财务部
一般地区结构
部
全球产品部组织结构
（2）全球地区部组织结构 ）全球地区部组织结构(global area division structure)： ：
行政主管 英 国
法 国 北美洲事业部 欧洲事业部
德 国
全球地区部组织结构
（3）全球职能部组织结构 ）全球职能部组织结构(global functional division structure)： ：
第七章
跨国公司的组织管理
企业国际化面临两个基本问题： 企业国际化面临两个基本问题： 一是企业的组织形式、组织结构最优化。 一是企业的组织形式、组织结构最优化。 二是来自于母公司的组织控制模式能否使 企业运作最佳化。 企业运作最佳化。
第一节 跨国公司的组织形式及组织结构 第二节 跨国公司的组织设计
国际部 构
际 部
国
国际业 国际 内 国际
4．全球结构组织结构： ．全球结构组织结构： （1）全球产品部组织结构（global ）全球产品部组织结构（ product division structure）： ）： 中 日 行政主管
欧洲 洲 印 洲 尼 韩 国 国 本
生 产 营 销
产品 A
部
产品 B
总 部
产品A 产品
产品B 产品
产品C 产品
研究与开发 生产 营销 会计与财务 出口部结构
出 口 部
子公司结构： 子公司结构：
母公司
总
裁
生 产
营 销
人 事
会计与财务
副总裁：负责国际经营
海 外 子公司
美 国
英 国
法 国
德 国
日 本
子公司结构
3．国际事业部组织机构 ．
国内部A 国内部
总 部
国
国 国内部B 国内部 国内部C 国内部
案例分析：联合技术公司（Unitech）组织 案例分析：联合技术公司（ ） 经营管理
首席执行官
财务部
战略发展
人事部
连接器、特殊 产品
流通业务部
英国子公司 法国子公司 德国子公司
供电设备
法国子公司 德国子公司 美国子公司
控制产品
美国子公司 法国子公司 新加坡子公司 意大利子公司
英国子公司 法国子公司 德国子公司 意大利子公 司 新西兰子公 司
主管 ：农 产品 北美
主管 ：农 产品 欧洲
第二节 跨国公司的组织设计
一、组织结构的设计 1．应尽可能地使“产品”、“地区”和“职能”三者达 ．应尽可能地使“产品” 地区” 职能” 到最佳的结合。 到最佳的结合。 2．应注意结合下列因素进行设计： ．应注意结合下列因素进行设计： （1）把握公司的演变过程； ）把握公司的演变过程； （2）内外市场进行合理布局，并对全球市场做出妥善的 ）内外市场进行合理布局， 安排； 安排； （3）应适应业务的性质和产品性质； ）应适应业务的性质和产品性质； （4）应与企业管理哲学及经营特色相一致； ）应与企业管理哲学及经营特色相一致； （5）公司各层组织具有一定的应变能力； ）公司各层组织具有一定的应变能力； （6）具有市场调研及信息处理能力； ）具有市场调研及信息处理能力； （7）公司各级管理人员的数量、素质及人才开发与组织 ）公司各级管理人员的数量、 结构相匹配。 结构相匹配。
（二）跨国公司的组织结构的演变 1．国际企业的组织结构演变的阶段： ．国际企业的组织结构演变的阶段： 初始阶段的组织结构：在销售部门内设出 初始阶段的组织结构： 口部 出口部（事业部）结构：公司实施商品出 出口部（事业部）结构： 口直接营销战略进入国际市场，设立出口 口直接营销战略进入国际市场， 部或事业部。 部或事业部。 国际部组织结构：设立统一主管境外经营 国际部组织结构： 的国际事业部。 的国际事业部。 全球性组织结构：真正意义上的“国际企 全球性组织结构：真正意义上的“ 业”。
行政主管
国内营销：产品A、 产品B、 产品C、产 产品 、 产品 、 品D、产品 、产品E 国外营销：产品A、 产品B、 产品C、 产品 、 产品 、 产 品D、产品 、产品E
人事
财务
生产
混合结构：
行政主管
全 球
北美事业部
农产品事业部
欧洲事业部
混 合 结 构
二、世界主要国家跨国公司组织设计比较： 世界主要国家跨国公司组织设计比较： 1．美国的跨国公司仍然只有少数企业采用的全球 ． 组织结构。（广阔的国内市场——以占据国内市 。（广阔的国内市场 组织结构。（广阔的国内市场 以占据国内市 场为主要目标） 场为主要目标） 2 ．迈向全球产品和地区组织结构的事业部制。 迈向全球产品和地区组织结构的事业部制。 早期欧洲跨国公司国际部组织结构较多——全 （早期欧洲跨国公司国际部组织结构较多 全 球性产品或地区组织结构为基础的事业部制。 球性产品或地区组织结构为基础的事业部制。 3．日本主要是采取的国际部制的组织结构。（初 。（初 ．日本主要是采取的国际部制的组织结构。（ 出口部门承担了海外商务活动， 期，出口部门承担了海外商务活动，包括生产制 造方面的重任——80年代以后出现了象美、欧的 年代以后出现了象美、 造方面的重任 年代以后出现了象美 跨国公司的全球组织结构） 跨国公司的全球组织结构）
第一节 跨国公司的组织形式及组织结构
一、跨国公司的组织形式： 跨国公司的组织形式： 1．组织是指按照一定的目的和程序组成的一种权 ． 责结构。 责结构。 2．跨国公司的组织按照性质来分，一般包括两类： ．跨国公司的组织按照性质来分，一般包括两类： 一是法定上的组织；二是管理上的组织。 一是法定上的组织；二是管理上的组织。 3．组织的目的： ．组织的目的： 法定上的组织：处理公司的财产和税收业务。 法定上的组织：处理公司的财产和税收业务。 管理上的组织：保证跨国公司的有效运行。 管理上的组织：保证跨国公司的有效运行。