跨国4_跨国公司的组织管理
关于跨国公司管理经验的总结
关于跨国公司管理经验的总结在当今全球化的背景下，跨国公司的管理经验显得尤为重要。
跨国公司管理经验的总结对于其他公司在国际市场的竞争中取得成功具有重要指导意义。
本文将从以下几个方面总结跨国公司管理经验。
一、战略规划与定位跨国公司管理经验的第一个重点是战略规划与定位。
跨国公司需要制定明确的战略规划，包括市场定位、产品创新、核心竞争力等方面。
同时，跨国公司还需要不断进行市场调研，了解当地的市场需求和竞争环境，确保战略规划与定位的准确性和实施性。
二、组织架构与团队建设有效的组织架构和团队建设是跨国公司管理经验的关键。
跨国公司需要构建灵活高效的组织架构，以适应多元文化的要求。
同时，跨国公司需要注重团队建设，通过培训、沟通和激励机制来提升员工的专业素养和团队协作能力。
三、文化差异与沟通由于跨国公司在不同国家开展业务，文化差异是不可避免的。
因此，跨国公司需要具备良好的跨文化沟通能力。
在进行跨国管理时，需要尊重和理解不同文化的差异，倡导开放包容的文化氛围，通过有效的沟通渠道来促进员工之间的理解和合作。
四、风险管理与合规运营跨国公司经营活动面临的风险更加复杂和多样化。
因此，跨国公司管理经验要求对风险进行全面的识别和评估，并采取相应的风险管理策略。
此外，跨国公司还需要注重合规运营，遵守当地法律法规和国际商业道德标准，确保业务的可持续发展。
五、创新与适应力随着市场环境的变化和竞争加剧，跨国公司需要具备良好的创新和适应能力。
跨国公司管理经验要求不断进行产品、技术和管理模式的创新，及时调整战略和运营方式，以适应不同国家和地区市场的需求变化。
六、社会责任与可持续发展跨国公司作为具有国际影响力的企业，需要承担起社会责任，积极参与当地社区建设和公益事业。
此外，跨国公司还应关注环境保护和可持续发展，通过优化资源利用和减少环境负荷来推动可持续经营。
综上所述，跨国公司管理经验的总结涉及多个方面，包括战略规划与定位、组织架构与团队建设、文化差异与沟通、风险管理与合规运营、创新与适应力，以及社会责任与可持续发展等。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
跨国公司的管理模式与成功经验
跨国公司的管理模式与成功经验在全球化的时代，跨国公司的存在成为了不可避免的事实。
无论是美国的苹果、谷歌，还是中国的华为、腾讯，这些跨国企业已经成为了各自国家的代表，甚至在全球范围内有着非常重要的影响力。
然而，在这些闪耀着国际光彩的企业背后，是如何运营和管理的呢？一、企业文化建设企业文化可以说是一个企业的灵魂和基础，这也是许多跨国企业成功的基础之一。
举例来说，在苹果公司，文化是“设计至上”，这意味着该公司的每个决策都要以设计为中心，以确保所有产品都满足消费者的需求。
做好企业文化建设，让员工占据主导地位和提升企业整体素质显得至关重要。
二、特殊的企业结构跨国公司和本国公司的区别之一就是跨国公司的组织结构更加复杂。
因此，跨国公司不仅需要对甄选人才进行严格的要求和管理，还需要建立一种更为灵活和高效的管理体系。
比如说，华为公司的AMS模式通过在组织结构方面进行微调，以更好地满足公司的要求和员工职责，使跨国管理更加顺畅。
三、高度的关注社会和环境责任随着企业影响范围的扩大，越来越多的跨国公司已经意识到，不仅要赢得利润最大化，还要负责任地面对社会和环境。
因此，如何营造有利于自身成长发展的以及有益于社会和环境的文化，就显得越来越重要。
举例来说，可口可乐公司强调的是社会贡献和企业责任感，将这种文化贯穿到了全球各地的工厂和当地员工。
四、全球战略的制定和实现对于跨国企业而言，如何应对不同国家之间的不同文化和市场背景是非常大的挑战。
这需要企业在制定全球战略时，仔细分析不同文化背景和市场环境，充分利用资源，从而提高其在全球市场上的竞争力。
例如，迪士尼公司将全球化战略看作其持续成功的关键之一，通过全球化战略建立了多元化、灵活的组织结构，以更好地满足全球市场。
总之，发展成为一家跨国企业需要需要建立组织文化，现代化的管理体系，以及高度关注社会和环境的责任感。
通过制定和实现全球战略，跨国公司能够在漫长的时间内成为更为强大和成功的公司。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以根据其业务模式和运营需求的不同而有所差异。
以下是几种常见的跨国公司管理组织形式：
1. 分散化管理：跨国公司在不同国家设有独立的分支机构，各个分支机构在本地市场运作并拥有一定的决策权。
总部通常提供支持和协调指导，但各个分支机构具有较大的自主性。
2. 中央集权管理：跨国公司的管理权力由总部集中控制和决策，总部通常负责整体战略规划、资源分配和核心决策，分支机构在执行层面的权力有限。
3. 区域化管理：跨国公司将全球分为不同的地区或区域，每个区域设立一个管理中心或总部，负责该区域的业务运营和决策，总部则负责整体协调和战略规划。
4. 矩阵式管理：跨国公司采用矩阵组织结构，同时考虑产品线或业务功能和地域的因素。
公司在各个地区设有分支机构，同时设立专门的职能部门负责全球范围内的特定任务或活动。
5. 联盟或合资管理：跨国公司通过与其他公司建立合资企业或联盟的形式，在不同国家共同经营业务，共享资源和知识。
各方在决策和运营方面保持一定的独立性，但彼此之间需要密切合作和协调。
这些管理组织形式并不是互相排斥的，很多跨国公司在实际操
作中会采取多种组织形式的混合模式，以适应不同的市场和运营需求。
跨国公司管理案例
跨国公司管理案例跨国公司管理案例一、案例背景某跨国公司正在经历一次新的展开期，由于经济面临的不安全性和全球竞争的加剧，公司正在面临楼下的转型-从贸易公司向一个全球经营的综合跨国公司的转变。
跨国公司的管理机制紧密地联系了经营方式，以实现公司的目标，并保护公司在多元文化环境下的利益。
这次变化的最重要的目标是建立一个强有力的组织及管理模式，能够利用全球资源，实现利润增长。
二、案例分析1.实施有效的决策机制有效的决策机制对于一个成功的跨国公司来说尤为重要。
企业必须考虑到全球竞争的深刻影响，组织在全球市场上的竞争力，以及跨国公司在全球经济范围内的发展。
决策机制可以采用一个多层次制度的方法，从而能够坚持有效的决策过程。
管理层应该考虑如何应用全球和地方视角，制定有效的关键战略，并建立有效的规范和控制机制，以实现企业的全球化战略目标。
2.强化和意识到文化差异文化多样性是一个复杂的问题，对于跨国组织来说，跨文化管理必须有效地解决文化之间的差异，使全球各地的员工能够在同一个环境中工作。
为了解决文化多样性问题，公司应以建设性的方式来处理文化之间的差异，发展一个可以接受它们的体系，这样才能发挥国际组织优势，适应全球环境的变化。
3.实施可衡量的成果机制全球化时代的发展对国际组织的管理要求实施可衡量的成果机制。
企业在制定战略时，应考虑到全球化的深刻影响，制定出能够实现公司战略目标的成果机制。
可衡量成果机制有助于改善团队间的协作，提高企业整体效率和利润。
此外，建立一个可以实现企业战略目标的考核机制，也有助于激发员工的积极性，提高企业的竞争力。
三、结论跨国公司转型期间，应实施有效的决策机制，强化和意识到文化差异，以及实施可衡量的成果机制，以此实现公司的目标。
产品管理组织形式案例
产品管理组织形式案例产品管理是指对产品生命周期中的各个阶段进行有效管理，以确保产品能够符合市场需求并取得成功。
在实际中，不同的组织形式会采用不同的产品管理方式。
下面是10个不同的产品管理组织形式案例：1. 传统企业的产品管理组织形式：传统企业通常采用部门制的组织形式，产品管理通常由研发部门、市场部门和销售部门共同负责。
研发部门负责产品的设计和开发，市场部门负责市场调研和市场推广，销售部门负责产品销售。
2. 创业公司的产品管理组织形式：创业公司通常较为灵活，产品管理通常由产品经理负责。
产品经理负责产品的整个生命周期，包括市场调研、产品设计、开发、测试、上线、运营等。
3. 软件开发公司的产品管理组织形式：软件开发公司通常采用敏捷开发的方式进行产品管理。
产品管理通常由产品经理和敏捷开发团队共同负责，产品经理负责需求管理和产品规划，团队成员负责开发和测试。
4. 互联网公司的产品管理组织形式：互联网公司通常采用以用户为中心的产品管理方式。
产品管理通常由产品经理负责，产品经理负责用户需求调研、产品设计、测试和上线等工作。
5. 跨国公司的产品管理组织形式：跨国公司通常采用矩阵式的组织形式。
产品管理通常由产品经理和地区经理共同负责，产品经理负责产品的整个生命周期，地区经理负责市场推广和销售。
6. 制造业企业的产品管理组织形式：制造业企业通常采用产品线管理的方式进行产品管理。
产品管理通常由产品经理和生产经理共同负责，产品经理负责市场调研和产品设计，生产经理负责生产和供应链管理。
7. 金融机构的产品管理组织形式：金融机构通常采用产品团队的方式进行产品管理。
产品管理通常由产品经理和金融分析师共同负责，产品经理负责产品设计和市场推广，金融分析师负责风险评估和投资建议。
8. 教育机构的产品管理组织形式：教育机构通常采用项目团队的方式进行产品管理。
产品管理通常由项目经理和教育专家共同负责，项目经理负责项目管理和资源协调，教育专家负责课程设计和教学质量管理。
如何有效进行跨国公司管理
如何有效进行跨国公司管理在全球化的背景下，跨国公司的管理成为了一项重要的挑战。
跨国公司管理涉及多个国家和地区的不同文化、法律、经济环境等因素。
为了实现有效的跨国公司管理，以下是一些建议。
一、跨国公司组织架构的设计跨国公司应该建立适合其规模和业务范围的组织架构。
首先，需要设立总部，负责制定整体战略和政策，并协调各地分支机构的工作。
同时，分支机构应该有一定的自主权，以适应当地的市场环境。
在跨国公司组织架构中，不同国家和地区的分支机构之间需要建立紧密的沟通和协作机制，以便有效地管理整个公司。
二、招聘和管理跨文化团队跨国公司需要汇聚来自不同国家和地区的人才，构建跨文化团队。
在招聘过程中，除了专业能力和经验外，还应注重应聘者的跨文化背景和对不同文化的敏感度。
招聘后，公司应提供培训和支持，帮助员工适应跨文化工作环境并取得良好的工作表现。
管理跨文化团队时，应充分尊重不同文化之间的差异，并建立开放、包容的工作氛围，以促进团队协作和效率。
三、制定统一的管理政策和流程为了保持跨国公司的统一性和一致性，需要制定统一的管理政策和流程。
这些政策和流程应考虑到各国的法律法规和文化特点。
例如，管理层可以针对不同国家的员工提供适当的福利待遇，遵守当地的劳动法规。
此外，公司还应确保跨国业务的财务报告和风险管理符合各国的法律和监管要求。
四、建立信息共享和沟通机制跨国公司需要建立有效的信息共享和沟通机制，以保障各地分支机构之间的信息流畅和协作。
公司可以利用现代技术，如云计算和在线协作工具，实现员工之间的远程协作和沟通。
此外，定期组织跨地区的会议和培训活动，增进员工之间的互动和了解。
信息共享和沟通机制的建立可以增强跨国公司的协同作战能力和快速决策能力。
五、遵守当地法律和社会责任跨国公司应该积极遵守各国的法律法规和社会责任，以保护自身的声誉和利益。
公司应建立合规部门，负责监督和确保公司的各项业务活动符合当地的法律要求。
此外，公司还应积极履行社会责任，投资于当地社区的发展、环境保护和公益事业等方面，树立良好的企业形象。
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理是指在多个国家开展业务和管理组织的跨国企业。
这些企业在不同国家拥有分支机构或子公司，并在全球范围内
开展业务活动。
跨国公司经营与管理需要考虑以下方面：
1. 国际市场策略：跨国公司需要针对不同国家的市场制定适当的策略。
这包括研究目标市场的需求和竞争环境，选择合适的目标市场
和定位策略，制定适应当地文化、法律和商业规则的营销策略。
2. 跨国组织结构：跨国公司需要建立适应不同国家环境的组织结构。
这可能包括设立区域总部和国际团队，进行跨国协调和管理，同时
也要保持灵活性和快速反应能力。
3. 跨国人力资源管理：跨国公司需要管理多国籍员工和跨文化团队。
人力资源管理要考虑招聘、培训和发展员工的国际化需求，解决文
化差异、语言障碍和法律规定等问题，以建立一个具有竞争力和高
效能的全球团队。
4. 跨国供应链管理：跨国公司需要管理全球供应链，包括物流、库存、采购和供应商管理等方面。
这需要协调不同国家的供应商和分
销商，确保及时交付和高质量的产品和服务。
5. 跨国法律和财务管理：跨国公司需要遵守不同国家的法律和财务
规定。
这包括合规性、税收、财务报告和审计等方面的管理，以确
保合法经营和正确的财务信息披露。
跨国公司经营与管理需要跨越不同的国界和文化，面对挑战和机遇。
它需要灵活性、创新精神和跨文化沟通能力，以建立成功的全球业务。
跨国公司的组织架构与管理体系
跨国公司的组织架构与管理体系随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内逐渐崛起，并成为全球经济的主要推动者之一。
这些公司的成功离不开其高效的组织架构与管理体系。
本文将探讨跨国公司的组织架构与管理体系，并分析其特点与优势。
一、组织架构的多元化跨国公司通常拥有多元化的组织架构，以适应不同国家和地区的经济环境与文化差异。
在总部层面，跨国公司往往设立全球业务部门，负责整体战略规划、资源配置和决策制定。
其下还可设立区域部门，负责各个地区的运营和管理。
此外，跨国公司还可根据业务种类设立专门的部门，如销售部门、研发部门等。
这种多元化的组织架构使跨国公司能够更好地应对各国市场的需求和挑战。
二、管理体系的标准化为了确保在全球范围内的一致性和高效性，跨国公司往往采用统一的管理体系。
这种管理体系通常包括标准化的流程、规范的制度和统一的绩效评估体系。
通过这些制度和流程的规范化，跨国公司能够实现资源的有效配置、协同合作的高效率以及员工的职业发展规划。
这种标准化的管理体系使跨国公司能够快速响应市场变化，提高工作效率和质量。
三、人才管理的全球化人才管理是跨国公司组织架构与管理体系中至关重要的一环。
为了实现全球范围内的人才合理配备和管理，跨国公司通常会建立全球人力资源部门。
这个部门负责跨国公司的人力资源策略、招聘、培训和绩效评估等工作。
在人才管理方面，跨国公司注重人才的多元性和多样性。
他们通过国际招聘和跨国派遣等方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。
这种全球化的人才管理模式使跨国公司能够在全球范围内获得竞争优势。
四、利用信息技术的创新信息技术的发展为跨国公司的组织架构与管理体系提供了巨大的便利。
跨国公司通过建立全球信息系统，实现不同地区和部门之间的信息共享和流通。
通过这种方式，不同地区和部门的员工可以及时获取到统一的信息和数据，提高工作效率和决策的准确性。
此外，跨国公司还利用信息技术发展智能化的管理工具，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以提高对各个环节的管理和控制。
专题四 跨国公司的战略与运营
总部
世界范围的产品集团或分部A 世界范围的产品集团或分部B 世界范围的产品集团或分部C
地区甲
地区乙
全球矩阵结构
图:
总部 区域1 产品分部A 区域2 区域3
产品分部B 产品分部C
四种组织结构形式的比较
优点
国际分 部
1,有专门机构负责管理和协调进出 口以及国外子公司的生产经营活动, 加强了公司总部对国际业务的了解 和控制; 2,由于强化了国际业务的专门化管 理,有利于企业跨国经营经验的积 累和跨国经营人才的培养. 1,授权给地区经理,使他们能根据 本地区特点开拓业务; 2,有利于根据当地市场的变化及时 做出决策;
跨国并购
1,通过并购现有的企业,企业 可以快速建立起自己在外国目 标市场的营运设施. 2,能够在竞争对手之前抢占先 机. 3,通常情况下,并购要比新建 企业风险更小.
战略联盟的选择
优点
1,战略联盟有利于进入 一个外国市场,尤其是 当贸易壁垒大量存在的 时候. 2,战略联盟使其它企业 分担了自己开发新产品 和工艺的成本和风险. 3,联盟是把企业单靠自 己很难开发出来的互补 技能和资产结合企业的 途径.
技术授权
特许经营
1,缺乏对质量的控制 2,不能进行全球战略 合作
合资企业
1,缺乏对核心技术的 控制 2,不能进行全球战略 合作 高成本和风险
全资子公司
新建企业与并购的选择
优点 缺点
新建企业(绿地投资)
能够使企业最大限度地建设自 己想要的分支机构形式(组织 形式,规章制度等).比如, 从零开始建设组织文化,要比 改变被购企业的文化容易得多.
四,全球人力资源管理
人员配备:人员配备政策主要是为特定的工作岗位 选择员工.一般而言,所选择的员工不但要有特定 工作所需要的技能,而且还要能够适应企业现行的 企业文化. 管理培训:外派经理的培训主要包括文化培训,语 言培训和实践培训三项内容 管理发展:这是一个比较宽泛的概念,它是旨在发 展经理人员在公司的职业生涯中的技能.它通过对 经理人员不断进行管理培训,并让他们在公司内部 轮换担任不同的工作来获取各种经验,以此来提高 管理人员的总体技能水平.
跨国公司经营与管理
一、跨国公司的定义。
跨国公司是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经济活动的国际企业组织。
•三、跨国公司的特征1、跨国公司是“国际化”了的企业。
“国际化”指：跨国公司在世界各地直接投资，设立分支机构，从事国际生产，在世界范围内进行销售2、对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段。
对外直接投资是指一国企业在外国进行的伴有经营控制权的投资。
3、全球战略和内部一体化、实行全球化战略，是指跨国公司具有全球性战略目标和战略部署。
“内部一体化”：跨国公司一般实行集中决策、分散经营的管理体制。
公司内部实行统一指挥，密切配合，相互合作，形成一个整体。
4、技术内部化跨国公司一般把主要的研究机构设在母公司所在国，使研究成果牢牢掌握在公司总部手中，并且首先在公司内部使用，推迟扩散，以尽可能保持自身较长时间的领先地位。
•第二节跨国公司的构成和类型一、跨国公司的构成1、母公司指负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
2、子公司母公司直接投资在母国内外设立的经济实体。
其所在的国被称为东道国。
•子公司一般是所在国政府机构注册的法人组织，在法律上独立于母公司，在公司名称、章程、组织机构与资金构成等方面，表面上与母公司没有明显的联系，但实际上受母公司的控制和管理。
3、分公司、是母公司的分部，利用母公司的名称和章程，在公司的直接控制下开展经营活动，财产所有有权属于母公司，资产与负债通常直接反映在母公司的资产负债表上。
•分公司一般不是独立的法人组织。
•四、20世纪90年代以来跨国公司的发展动态1、大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位2、跨国公司的战略联盟趋势3、企业兼并收购已成为跨国公司直接的重要内涵投资（1）企业并购规模巨大，（2）并购领域广泛。
（3）跨行业并购；（4）跨国并购。
4、跨国公司担当了技术创新的发动机5、亚洲发展中国家跨国公司不断崛起，并逐渐成为区域内投资的主要力量。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式引言随着全球化进程的加速，跨国公司在世界范围内的影响力不断增强。
跨国公司由于其在多个国家开展业务，面临着许多独特的管理挑战。
为了应对这些挑战，跨国公司必须采取适合其规模和业务特点的管理组织形式。
本文将探讨跨国公司的管理组织形式，并分析其优势和劣势。
1. 分支机构制度分支机构制度是一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立分支机构，每个分支机构负责当地市场的销售、生产和服务等业务。
总部负责制定整体战略、资源配置和监督管理等职能。
优势：•本地化经营：分支机构能够更好地了解当地市场需求，灵活调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
•降低成本：通过在不同国家建立分支机构，可以降低运输成本、关税成本和汇率风险等。
•提高效率：各个分支机构可以根据当地情况做出决策，快速响应市场变化，提高运营效率。
劣势：•统一管理困难：由于分支机构分散在不同国家，总部对各个分支机构的管理和协调难度较大，需要建立有效的沟通和协作机制。
•信息不对称：由于跨国公司在不同国家的分支机构之间存在文化差异和语言障碍等问题，信息流通可能受阻，影响决策质量。
•国际法律风险：跨国公司需要遵守各个国家的法律法规，涉及到的合规风险较高。
2. 子公司制度子公司制度是另一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立子公司，每个子公司独立经营并享有一定程度的自主权。
总部负责战略规划、资源整合和监督管理等职能。
优势：•管理简单：子公司相对独立经营，总部可以将精力集中在核心业务和战略规划上，减少对各个子公司的具体管理。
•弹性调整：子公司可以根据当地市场需求和竞争情况，灵活调整经营策略，提高市场适应能力。
•风险隔离：子公司独立法人身份，一定程度上隔离了风险，保护了总部和其他子公司的利益。
劣势：•资源浪费：各个子公司可能存在资源重复配置和低效运作等问题，造成资源浪费。
•管理难度：总部需要协调各个子公司之间的合作与竞争关系，确保整体利益最大化。
大型跨国公司组织结构案例
大型跨国公司组织结构案例
一、跨国公司组织结构总体架构
跨国公司组织结构是指在一个企业的营业模式中，其服务或产品被销
售到不同国家和地区。
跨国公司的组织结构主要包括董事会、高级管理层、非高级管理人员和员工。
跨国公司的董事会由董事会主席和常务董事组成，董事会主席负责决策层面的事务，而常务董事则负责日常管理。
董事会由
股东或者其他有利害关系人指定。
高级管理层是指根据组织结构给出的指令，对企业进行战略管理的管
理层，它主要包括总裁、副总裁、总经理和其他管理人员。
总裁负责企业
的组织管理，副总裁负责企业的运营管理，总经理负责企业的部门管理，
而其他管理人员负责企业技术、财务、行政、招聘等部门的日常运营管理。
非高级管理人员是指高级管理层安排的，组织的内部的非管理人员，
他们负责的工作主要是实施高级管理层提出的管理政策和任务的执行。
这
些人员会根据管理层要求执行各种行政管理，员工与高级管理层之间的关
系也是清晰的，员工间也会有正常的沟通方式。
最后，还有跨国公司职能部门，这些部门主要负责实施企业各项职能
管理，像财务、市场、法务、销售、人力资源、技术方面等。
跨国公司的组织结构与管理
跨国公司的组织结构与管理●掌握跨国公司组织结构演变进程中各种形式的内涵和应用条件。
●掌握跨国公司战略与组织结构关系的相关理论。
●掌握跨国公司下属公司选择分公司或子公司不同形式的依据。
出口部母子结构国际部全球性职能分部全球性地区分部结构全球性产品分部结构全球性混合结构跨国结构网络结构内部市场结构跟随战略结构影响战略分公司子公司组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势近年来, 特别是21 世纪以来，跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一的一体化进行经营和管理，形成联系日益紧密的全球网络。
特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下，一些跨国公司对组织结构形式进行了大量的调整，最明显的特征就是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变，由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
(黄妮. 跨国公司组织结构变革与发展趋势研究.现代商贸工业, 2009(18):96-97)【案例导学】跨国公司在国际经营中所制定的战略，对于企业组织结构的设计和变革具有深刻的影响。
而跨国公司的组织结构合理与否，又是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。
从20世纪90年代开始，日益增长的全球化压力使跨国公司的经理们重新审视企业进行各项活动的组织结构以及国际战略和结构之间的相互作用。
如引导案例所述，进入21世纪，第九章 跨国公司的组织结构与管理299组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势。
本章阐述跨国公司组织设计与管理的基本理论与实践，有助于更好地理解和分析上述跨国公司组织结构调整的新趋势。
300跨国公司管理第一节跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演变。
管理全球化的例子
管理全球化的例子1. 国际贸易组织（如世界贸易组织）的管理：国际贸易组织通过制定贸易规则、解决贸易争端和促进贸易自由化，管理全球化过程中的贸易活动，确保各国在贸易中公平竞争。
2. 跨国公司的管理：跨国公司在全球范围内开展业务，管理各个国家的分支机构，协调全球供应链和生产活动，实现全球化的经营。
3. 国际金融机构的管理：国际货币基金组织和世界银行等国际金融机构，通过提供贷款和技术援助，管理全球化过程中的金融活动，促进各国经济的发展和合作。
4. 跨国合作与合作伙伴关系的管理：不同国家的企业、组织和政府之间建立合作伙伴关系，共同开展项目、研究和创新，促进全球化的合作与发展。
5. 国际政府间组织的管理：联合国和其他国际政府间组织通过制定国际法律、政策和标准，管理全球化过程中的国际关系，推动全球合作与发展。
6. 跨国网络平台的管理：互联网和社交媒体平台，通过管理全球用户和信息流动，促进全球化的交流与连接。
7. 国际人权组织的管理：国际人权组织通过监督和评估国家的人权状况，管理全球化过程中的人权保护，促进全球人权的普遍尊重和保障。
8. 国际环境组织的管理：国际环境组织通过制定环境保护政策和标准，管理全球化过程中的环境问题，推动全球环境的可持续发展。
9. 跨国教育机构的管理：跨国教育机构通过提供国际教育和交流项目，管理全球化过程中的教育活动，促进跨文化的理解与合作。
10. 国际旅游机构的管理：国际旅游机构通过管理旅游活动和旅游业发展，促进全球化过程中的旅游业的可持续发展和文化交流。
以上是几个管理全球化的例子，涵盖了贸易、金融、合作、政府间组织、网络平台、人权、环境、教育和旅游等不同领域。
这些例子展示了全球化管理的多样性和复杂性，同时也体现了全球化管理对于促进经济发展、人权保护、环境保护和文化交流的重要作用。
组织管理案例故事
组织管理案例故事尽管我无法满足你准确的要求，但我可以提供一些灵感和思路。
以下是一个关于组织管理案例故事：标题：跨国公司的团队协作与管理在一个国际性的跨国公司中，由于各国文化、语言和工作方式的差异，团队协作与管理成为了一项重要的挑战。
该公司在全球范围内拥有多个分支机构，每个分支机构都有不同的文化和管理风格。
故事的主角是该公司的一位资深经理人，他被派往公司在亚太地区的分支机构工作。
他发现，由于亚太地区的分支机构主要由本地员工组成，与总部的管理团队之间存在着不少沟通和理解上的障碍。
不同地区的员工对工作方式、目标和价值观也存在着很大的分歧。
经理人意识到，要想实现团队协作与管理的有效运作，必须采取一些具体措施。
他首先召集了各地区的管理人员和关键员工进行了一次跨国会议，通过面对面的交流，了解并理解了各地区员工的工作方式和文化差异。
他还通过研究文化差异管理的方法，对全球团队进行了文化敏感培训，并且制定了一系列文化聚焦的活动，以促进全球团队的交流和协作。
在团队管理方面，经理人采取了一些挖潜措施，比如制定了一套全球统一的团队目标，激发了员工们的团队合作积极性。
他还为各地区的分支机构制定了合适的绩效评估制度，以及适应当地文化的奖惩措施，激发员工的积极性和归属感。
通过一系列的努力和举措，经理人成功地实现了全球团队的有效协作与管理。
各地区的分支机构逐渐建立了合作的桥梁，员工之间的沟通和理解得到了很大的改善。
公司的业绩也因此得到了明显的提升。
这个案例告诉我们，全球化时代，团队协作和管理不再局限于本地范围，而是要面对不同国家、不同文化的挑战。
成功的团队协作与管理需要我们充分理解和尊重各地区员工的文化差异，同时采取有效的管理措施去促进团队的协作和合作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
训学校、其他公司的雇员、同盟
消费与绿色运动
业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。
二、企业组织
❖ 企业组织分为两大方面：
一是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术 得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织。
二是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分 工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、 义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人 员，这就是企业管理组织。
一、组织
❖ 组织结构 组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模 式。它是执行管理和经营任务的体制。
简单来说，组织结构是指为更有效地实现目标而建 立的各种职能部门间的关系。
二、企业组织
❖ 企业组织的概念 企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企
tigergmx@
第六章 跨国公司的组织管理
本章主要内容： ❖ 企业组织 ❖ 跨国公司组织结构的演变 ❖ 跨国公司组织结构的基本形式及其选择 ❖ 跨国公司对子公司的控制 ❖ 建立跨国组织管理能力
第一节 企业组织
❖ 组织 ❖ 企业组织
一、组织
❖ 组织的概念 所谓组织，是为实现既定目标，通过人与人、人与物
三种战略思想及其相应的组织结构特征
组织结构特征 保守型战略思想 风险型战略思想 分析型战略思想
一般结构形式 职能式结构
事业部制结构
混合式或矩阵式
集权程度
高
低
中等
计划性
严格
不严格
中等
高层管理人员构 工程师、成本专家 营销、开发专家 成
联合
沟通方式
纵向为主
横向为主
纵向、横向并重
案例：施乐何以惨败
❖ 全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”——施乐公司的股价一路从 60美元跌至10美元，同时也结束了10多年赢利的历史，出现亏损。
二、企业组织
❖ 管理组织的构成要素
组织的主体——管理人员 组织行为的准则——规章制度 管理组织的媒介——企业信息
管理组织的各个要素缺一不可，必须使它们很好地结 合起来，不断改进、完善，才能发挥组织的功效，为完 成企业的目标服务。
二、企业组织
❖ 组织结构设计 确定整个企业组织的框架和结构，确定企业中各职能
部门、各层次及各个环节的联系方式。 企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国
家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是 企业发展战略来设计组织的。
1、影响组织结构设计的因素
❖ 组织战略 ❖ 组织环境 ❖ 组织规模 ❖ 科学技术
企业战略对组织设计的影响
组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标 产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺 理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组 织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支 持这一调整变革。
一、组织
❖ 组织活动 作为一项管理职能的无形的“组织”活动，是指在目
标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务， 确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进 行合理配置的过程。
一、组织
❖ 组织的类型 按组织的性质分类：
经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织
一、组织
❖ 组织的类型
环境对组织结构的影响
❖ 政治环境 ❖ 经济环境 ❖ 法律环境 ❖ 文化环境 ❖ 社会、通货膨胀率、投资
竞争性
与经济增长率
（b）供应商、制造商、房地产商及服 （h）法律与规章、税收、服务、法庭制
务
度、政治性活动
（c）劳动市场、就业机构、大学、培 （i）年龄、价值观、信仰、工作伦理、
质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。
一、组织
❖ 组织的构成要素 组织作为一个开放的系统，一般包含四个重要因素：
组织的目标和宗旨，又称为使命 人员与职务 职权与职责 协调
一、组织
❖ 组织目标
组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映了组织存在 的原因和它所寻求的结果。 组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在。不过，一个组织 有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用。这些目标一般可以 分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具体性经营目标两大类。 抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、目标等。 具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短期内具体可 衡量的结果。
任务，这是组织力量汇聚作用的表现。
组织力量的放大作用
科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力 的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供 了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂 蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍 候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工 蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨 就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死 的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其 短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群 体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工 蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给 后代，做出多大牺牲也在所不惜。
按组织的形成方式分类：
正式组织： 是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围 和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。
非正式组织： 是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共 同利益和需要为基础而自发形成的团体。
一、组织
❖ 组织的力量汇聚作用 把分散的个体汇聚成为集体，用以完成巨大的艰巨
❖ 美国《商业周刊》报道，施乐的失败在于久居龙头老大的地位，失去 了警觉，致使竞争溃败。1999年，佳能以低于施乐15%的价格大举进 攻欧美市场，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一 把交椅，使之失去了1／3的市场。
❖ 除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外，经营战略的失误也是 失败的重要原因。办公设备数字化风潮已经形成，但施乐没有相应进 行战略转移，仍然坚持复印机为中心产品的方向。这使施乐在面对有 创新的惠普等竞争对手时力不从心。 • 资料来源：《中外管理》，2001年第3期，第14页。