第五章跨国公司的组织管理
跨国公司行政管理制度
一、总则第一条为加强公司行政事务管理，规范跨国公司内部运作，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括国内和海外分支机构。
第三条本制度遵循依法行政、公开透明、高效便捷的原则。
二、组织架构第四条公司设立行政部，负责公司行政事务的管理工作。
第五条行政部下设办公室、人事部、财务部、后勤保障部等职能部门。
三、行政管理第六条办公室管理1. 制定公司内部规章制度，规范员工行为。
2. 负责公司内部文件的起草、审核、发布、归档等工作。
3. 负责公司会议的组织、协调、记录等工作。
4. 负责公司印章、证照、合同等文件的管理。
第七条人事管理1. 负责公司员工的招聘、培训、考核、晋升、离职等工作。
2. 负责员工薪酬、福利、保险等事宜。
3. 负责员工档案的管理。
第八条财务管理1. 负责公司财务收支的管理，确保财务安全。
2. 负责公司成本控制，提高经济效益。
3. 负责公司税务申报、核算等工作。
第九条后勤保障管理1. 负责公司办公场所、设施的管理和维护。
2. 负责公司员工的生活保障，包括食堂、宿舍、交通等。
3. 负责公司安全保卫、消防等工作。
四、跨区域管理第十条跨国公司应设立海外分支机构，按照公司统一的管理制度进行管理。
第十一条海外分支机构应设立相应的行政管理部门，负责当地行政事务。
第十二条海外分支机构应定期向总部报告行政事务情况，接受总部监督。
五、监督与考核第十三条公司对行政管理部门进行定期考核，考核内容包括工作效率、服务质量、员工满意度等。
第十四条行政管理部门应定期向上级领导汇报工作，接受上级领导监督。
六、附则第十五条本制度由公司行政部负责解释。
第十六条本制度自发布之日起施行。
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
国际投资第五章 跨国公司_
（四）生产经营跨国化 生产经营跨国化是跨国公司最基本的特征。许多国内企业
也可能有涉外活动或业务，但跨国公司与这些国内企业相比， 有着很大的区别。
（五）技术内部化
跨国公司大部分是凭借技术优势起家并获得快速发展的。 市场的不完全性，无论是来自市场本身固有缺陷还是政府人 为的管理、干预措施形成的障碍，都使跨国公司为了自身利 益，在通过外部市场，公开出售技术商品的同时，更偏爱通 过内部市场，把不愿或不能进行公开登记出售的技术、技能 和先进的管理经验，在公司内部实行有偿转让。
（三）运行机制开放化 国内企业通常把营运过程的所有阶段，包括研究开发、投
资建厂、生产制造、销售产品，放在国内进行，至多只是把 最后的销售产品阶段部分放在海外进行，其运行机制基本上 是内向的、封闭型的。由于跨国公司以整个世界为自己的活 动舞台，所以它们通常把营运过程的所有阶段都部分或全部 放在海外进行，其运行机制基本上是外向、全球战略的关键在于实行“公司内部一体
化”。这一原则要求实行高度的管理体制，即以母公司为中 心，把遍布世界各地的分支机构和子公司统一为一个整体。 所有国内外的分支机构和子公司的经营活动都必须服从总公 司的利益，在总公司的统一指挥下，遵循一个共同的战略， 合理利用人力和财力资源，实现全球性的经营活动。
（二）跨国公司的缓慢发展（两次世界大战之间）
两次世界大战使一些欧洲国家经济受到严重破坏，1929至 1933年的经济大危机又使主要资本主义国家经济受到沉重打 击。这些使得资本主义国家之间争夺国际商品市场和投资领 域的斗争更加激烈，也促使跨国公司的发展呈现出新的特点 。一方面跨国公司的力量分布发生了变化，在主要资本主义 国家跨国公司总体上处于缓慢发展的同时，美国跨国公司却 取得了很大发展，与其他资本主义国家的跨国公司展开激烈 竞争；另一方面跨国公司向外扩张的动因也发生了变化，除 利用技术优势占领市场外，还欲对殖民地半殖民地加强控制 和掠夺。当时，英国的对外投资有70%流向了印度、澳大利 亚、加拿大等殖民地以及拉丁美洲和其他落后地区。
跨国公司组织管理案例课件
03 跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源策略
全球化视野
跨国公司需制定全球化的人力资源策略，关注多元文化的融合， 以适应不同国家和地区的市场环境。
本地化与全球化平衡
在保持全球统一的人力资源政策的同时，需充分考虑本地市场特点 和需求，实现全球化与本地化的平衡。
灵活应对变化
根据市场变化、业务需求和组织变革，灵活调整人力资源策略，以 支持公司的战略目标实现。
励员工为公司长期发展做出贡献。
04 跨国公司文化管理与创新
跨国公司文化冲突与融合
文化差异带来的冲突
跨国公司在不同国家运营时，由于不同文化背景和价值观的差异， 可能导致文化冲突，影响公司内部合作与效率。
文化融合的重要性
通过文化融合，跨国公司能够建立一种统一而包容的公司文化，促 进全球化运营和团队合作。
案例四：阿里巴巴集团跨国并购与文化整合
跨国并购策略
阿里巴巴集团通过跨国并购的方式快速拓展海外市场和 资源。在并购过程中，阿里巴巴非常注重目标企业与自 身业务的协同性和互补性，以实现并购后的业务增值和 效益提升。
文化整合
面对跨国并购带来的文化差异和挑战，阿里巴巴非常注 重文化整合工作。在并购完成后，阿里巴巴会派遣专门 的文化整合团队，深入了解目标企业的文化和价值观， 并通过各种手段进行文化的融合和交流。同时，阿里巴 巴也尊重和保护目标企业的文化传统和特色，实现文化 的多元共生和业务协同发展。
尊重与包容
尊重不同文化的差异，包 容多样性，建立一种开放 、包容的文化氛围。
跨国公司创新能力培养与提升
鼓励创新思维
倡导员工敢于提出新想法和解 决方案，鼓励跨界思维，打破
传统思维定势。
建立创新团队
组建具有不同文化背景和专业 技能的创新团队，激发团队的 创新活力和创造力。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
总结跨国公司的管理经验
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
跨国公司的管理模式与成功经验
跨国公司的管理模式与成功经验在全球化的时代，跨国公司的存在成为了不可避免的事实。
无论是美国的苹果、谷歌，还是中国的华为、腾讯，这些跨国企业已经成为了各自国家的代表，甚至在全球范围内有着非常重要的影响力。
然而，在这些闪耀着国际光彩的企业背后，是如何运营和管理的呢？一、企业文化建设企业文化可以说是一个企业的灵魂和基础，这也是许多跨国企业成功的基础之一。
举例来说，在苹果公司，文化是“设计至上”，这意味着该公司的每个决策都要以设计为中心，以确保所有产品都满足消费者的需求。
做好企业文化建设，让员工占据主导地位和提升企业整体素质显得至关重要。
二、特殊的企业结构跨国公司和本国公司的区别之一就是跨国公司的组织结构更加复杂。
因此，跨国公司不仅需要对甄选人才进行严格的要求和管理，还需要建立一种更为灵活和高效的管理体系。
比如说，华为公司的AMS模式通过在组织结构方面进行微调，以更好地满足公司的要求和员工职责，使跨国管理更加顺畅。
三、高度的关注社会和环境责任随着企业影响范围的扩大，越来越多的跨国公司已经意识到，不仅要赢得利润最大化，还要负责任地面对社会和环境。
因此，如何营造有利于自身成长发展的以及有益于社会和环境的文化，就显得越来越重要。
举例来说，可口可乐公司强调的是社会贡献和企业责任感，将这种文化贯穿到了全球各地的工厂和当地员工。
四、全球战略的制定和实现对于跨国企业而言，如何应对不同国家之间的不同文化和市场背景是非常大的挑战。
这需要企业在制定全球战略时，仔细分析不同文化背景和市场环境，充分利用资源，从而提高其在全球市场上的竞争力。
例如，迪士尼公司将全球化战略看作其持续成功的关键之一，通过全球化战略建立了多元化、灵活的组织结构，以更好地满足全球市场。
总之，发展成为一家跨国企业需要需要建立组织文化，现代化的管理体系，以及高度关注社会和环境的责任感。
通过制定和实现全球战略，跨国公司能够在漫长的时间内成为更为强大和成功的公司。
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以根据其业务模式和运营需求的不同而有所差异。
以下是几种常见的跨国公司管理组织形式：
1. 分散化管理：跨国公司在不同国家设有独立的分支机构，各个分支机构在本地市场运作并拥有一定的决策权。
总部通常提供支持和协调指导，但各个分支机构具有较大的自主性。
2. 中央集权管理：跨国公司的管理权力由总部集中控制和决策，总部通常负责整体战略规划、资源分配和核心决策，分支机构在执行层面的权力有限。
3. 区域化管理：跨国公司将全球分为不同的地区或区域，每个区域设立一个管理中心或总部，负责该区域的业务运营和决策，总部则负责整体协调和战略规划。
4. 矩阵式管理：跨国公司采用矩阵组织结构，同时考虑产品线或业务功能和地域的因素。
公司在各个地区设有分支机构，同时设立专门的职能部门负责全球范围内的特定任务或活动。
5. 联盟或合资管理：跨国公司通过与其他公司建立合资企业或联盟的形式，在不同国家共同经营业务，共享资源和知识。
各方在决策和运营方面保持一定的独立性，但彼此之间需要密切合作和协调。
这些管理组织形式并不是互相排斥的，很多跨国公司在实际操
作中会采取多种组织形式的混合模式，以适应不同的市场和运营需求。
跨国公司企业合规管理制度
第一章总则第一条为加强跨国公司（以下简称公司）的合规管理，保障公司依法经营，防范合规风险，维护公司及员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规及国际相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度所称合规，是指公司及其员工的经营管理行为符合国家法律法规、国际法律法规、行业规范、公司章程、内部规章制度等要求。
第三条公司应树立合规经营的理念，将合规管理贯穿于公司经营活动的全过程，确保公司稳健发展。
第二章合规管理组织与职责第四条公司设立合规管理部门，负责公司合规管理工作的组织、协调和监督。
第五条合规管理部门的主要职责：（一）制定公司合规管理制度，组织实施并监督执行；（二）对公司经营管理活动进行合规审查，提出合规意见；（三）组织对公司及员工进行合规培训；（四）收集、整理、分析合规风险信息，向公司管理层报告；（五）协助公司应对合规风险，参与合规纠纷处理。
第三章合规管理体系第六条公司建立健全合规管理体系，包括：（一）合规政策：明确公司合规经营的基本原则和目标；（二）合规制度：制定涵盖公司各业务领域的合规制度，包括但不限于反贿赂、反洗钱、反垄断、知识产权保护等；（三）合规流程：规范公司经营管理活动的合规流程，确保各项业务活动符合法律法规要求；（四）合规监督：建立健全合规监督机制，对合规管理制度和流程的执行情况进行监督检查。
第七条公司各部门应积极配合合规管理部门的工作，共同维护公司合规经营。
第四章合规风险防范与应对第八条公司应建立健全合规风险防范机制，对可能出现的合规风险进行识别、评估和预警。
第九条公司应采取有效措施，降低合规风险，包括：（一）完善合规制度，提高制度执行力；（二）加强合规培训，提高员工合规意识；（三）加强合规审查，确保业务活动合规；（四）建立健全合规举报制度，鼓励员工举报违规行为。
第十条公司应建立合规风险应对机制，对发生的合规风险及时采取应对措施，减轻或消除合规风险对公司的影响。
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理是指在多个国家开展业务和管理组织的跨国企业。
这些企业在不同国家拥有分支机构或子公司，并在全球范围内
开展业务活动。
跨国公司经营与管理需要考虑以下方面：
1. 国际市场策略：跨国公司需要针对不同国家的市场制定适当的策略。
这包括研究目标市场的需求和竞争环境，选择合适的目标市场
和定位策略，制定适应当地文化、法律和商业规则的营销策略。
2. 跨国组织结构：跨国公司需要建立适应不同国家环境的组织结构。
这可能包括设立区域总部和国际团队，进行跨国协调和管理，同时
也要保持灵活性和快速反应能力。
3. 跨国人力资源管理：跨国公司需要管理多国籍员工和跨文化团队。
人力资源管理要考虑招聘、培训和发展员工的国际化需求，解决文
化差异、语言障碍和法律规定等问题，以建立一个具有竞争力和高
效能的全球团队。
4. 跨国供应链管理：跨国公司需要管理全球供应链，包括物流、库存、采购和供应商管理等方面。
这需要协调不同国家的供应商和分
销商，确保及时交付和高质量的产品和服务。
5. 跨国法律和财务管理：跨国公司需要遵守不同国家的法律和财务
规定。
这包括合规性、税收、财务报告和审计等方面的管理，以确
保合法经营和正确的财务信息披露。
跨国公司经营与管理需要跨越不同的国界和文化，面对挑战和机遇。
它需要灵活性、创新精神和跨文化沟通能力，以建立成功的全球业务。
跨国公司的组织架构与管理体系
跨国公司的组织架构与管理体系随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内逐渐崛起，并成为全球经济的主要推动者之一。
这些公司的成功离不开其高效的组织架构与管理体系。
本文将探讨跨国公司的组织架构与管理体系，并分析其特点与优势。
一、组织架构的多元化跨国公司通常拥有多元化的组织架构，以适应不同国家和地区的经济环境与文化差异。
在总部层面，跨国公司往往设立全球业务部门，负责整体战略规划、资源配置和决策制定。
其下还可设立区域部门，负责各个地区的运营和管理。
此外，跨国公司还可根据业务种类设立专门的部门，如销售部门、研发部门等。
这种多元化的组织架构使跨国公司能够更好地应对各国市场的需求和挑战。
二、管理体系的标准化为了确保在全球范围内的一致性和高效性，跨国公司往往采用统一的管理体系。
这种管理体系通常包括标准化的流程、规范的制度和统一的绩效评估体系。
通过这些制度和流程的规范化，跨国公司能够实现资源的有效配置、协同合作的高效率以及员工的职业发展规划。
这种标准化的管理体系使跨国公司能够快速响应市场变化，提高工作效率和质量。
三、人才管理的全球化人才管理是跨国公司组织架构与管理体系中至关重要的一环。
为了实现全球范围内的人才合理配备和管理，跨国公司通常会建立全球人力资源部门。
这个部门负责跨国公司的人力资源策略、招聘、培训和绩效评估等工作。
在人才管理方面，跨国公司注重人才的多元性和多样性。
他们通过国际招聘和跨国派遣等方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。
这种全球化的人才管理模式使跨国公司能够在全球范围内获得竞争优势。
四、利用信息技术的创新信息技术的发展为跨国公司的组织架构与管理体系提供了巨大的便利。
跨国公司通过建立全球信息系统，实现不同地区和部门之间的信息共享和流通。
通过这种方式，不同地区和部门的员工可以及时获取到统一的信息和数据，提高工作效率和决策的准确性。
此外，跨国公司还利用信息技术发展智能化的管理工具，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以提高对各个环节的管理和控制。
跨国公司管理 第5章 跨国公司的组织结构
混合型组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
副总经理 财务
副总经理 技术
副总经理 产品A
副总经理 副总经理 产品B 地区A
副总经理 地区B
5.1.6 矩阵式组织结构
• 明确权责、交叉控制管理，利于各层次各部门之 间的协作，增强公司整体实力，利于对综合因素 进行分析，有很强的应变能力；但结构复杂，难 于协调各层次各部门之间利益关系，一旦高层权 利过强，不利于监管和控制，一旦部门之间发生 冲突就需要多方协调，反而可能影响对外竞争。
• 2.2.产品特点。企业产品特点是制约跨国公司管 理模式的又一个重要因素。一般而言，企业产品 越复杂，集权管理就越困难。如果跨国公司生产 经营的产品比较单一、所提供服务多样化程度较 低，那么，适应这种生产经营活动的需要，管理 体制就应当采取集权的模式。但是，随着跨国公 司生产经营的产品和服务多样化程度的不断提高， 跨国公司的统一决策就会因难以满足各种复杂的 情况而变得越来越不适应，这就要求总公司将部 分决策权下放给子公司，实现管理模式由集权向 分权转化。
国际业务理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国际业务部
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
5.1.2全球性产品组织结构：
采用无差别的全球性规划和对企业 资源（技术、生产、销售和信息等） 的统一管理； 缺点是公司的长期预计、投资、销 售、利润分配和资源整和不易于实现 集中统一的决策和规划，重复设置并 且强调公司的协作性，不利于加快实 际工作的流程和速度，不能物尽其用、 人尽其才；
• • • • • • • 通常跨国公司的组织结构采用六种类型： 国际业务部 产品组织部 地区组织部 职能组织部 混合组织结构 矩阵式组织结构
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理引言跨国公司是指在一个以上国家开展业务活动的公司。
随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的经营与管理变得越来越重要和复杂。
本文将通过分析跨国公司的经营与管理，探讨其挑战和成功因素。
跨国公司经营跨国公司的定义跨国公司是指在多个国家开展业务活动的公司。
它们通常具有总部和分支机构，可以在多个国家进行生产、销售和营销等活动。
跨国公司的经营范围广泛，涉及多个国家的市场和资源。
跨国公司的经营模式跨国公司的经营模式可以分为以下几种：1.进口与出口：跨国公司通过进口和出口商品进行贸易，利用不同国家的资源和市场。
2.直接投资：跨国公司在其他国家设立子公司或合资企业，以获得市场份额和资源。
3.特许经营：跨国公司将品牌和经营权授予其他国家的企业，以获取特许经营费用和品牌推广。
4.全球化战略：跨国公司在全球范围内实施一致的市场战略和产品定位，以扩大市场份额和提高竞争力。
跨国公司的经营挑战跨国公司面临许多经营挑战，包括以下几个方面：1.文化差异：不同国家有不同的文化背景、价值观和行为习惯，跨国公司需要适应这些差异，并在经营中加以考虑。
2.法律和政策限制：每个国家都有自己的法律和政策，跨国公司需要遵守这些规定，并与政府合作解决相关问题。
3.跨国管理：在不同国家开展业务需要进行跨国管理，包括组织结构、人力资源管理、供应链管理等方面的挑战。
4.语言沟通：跨国公司需要解决语言沟通的问题，包括员工之间的沟通、与客户的交流等。
5.风险管理：跨国经营意味着面临更多的风险，包括汇率风险、政治风险、法律风险等，跨国公司需要有有效的风险管理策略。
跨国公司管理跨国公司管理的特点跨国公司管理与传统企业管理相比有其特点和难点：1.多元化：跨国公司面临多个国家和市场，需要管理多样化的人员、文化、法律等因素。
2.组织结构：跨国公司的组织结构必须能够适应不同国家的市场需求和管理要求，同时实现整体协调与灵活性。
3.知识管理：跨国公司需要有效管理不同国家的知识和经验，以提高全球范围内的创新和竞争力。
跨国公司高管日常管理制度
第一章总则第一条为规范跨国公司高管日常管理，提高公司管理水平，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体高管，包括公司总经理、副总经理、各部门负责人等。
第三条高管应严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章制度，树立良好的职业道德和职业形象。
第二章工作时间与考勤第四条高管实行标准工作时间制度，每日工作时间不超过8小时，每周工作时间不超过40小时。
第五条高管应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
如有特殊原因需请假，需提前向公司提出书面申请，并经上级领导批准。
第六条高管应积极参加公司组织的各项活动，提高团队凝聚力。
第三章工作纪律第七条高管应严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章制度，维护公司利益。
第八条高管应自觉维护公司形象，不得在任何场合发表有损公司声誉的言论。
第九条高管应保守公司商业秘密，不得泄露公司内部信息。
第十条高管应积极参加公司组织的培训和学习，提高自身业务能力和综合素质。
第四章工作职责与绩效第十一条高管应明确自身工作职责，按照公司战略目标，制定年度工作计划，并确保计划实施。
第十二条高管应定期向上级领导汇报工作进展，接受上级领导的指导与监督。
第十三条高管应积极参与公司各项决策，为公司发展建言献策。
第十四条高管应关注市场动态，掌握行业趋势，为公司业务拓展提供有力支持。
第十五条高管应按照公司绩效考核制度，完成年度绩效考核目标。
第五章奖惩与晋升第十六条公司对表现优秀的高管给予表彰和奖励，对违反规定的给予处罚。
第十七条高管晋升应根据个人能力、工作表现和公司需要，按照公司晋升制度进行。
第十八条高管应积极参加公司组织的培训和学习，提高自身能力，为晋升创造条件。
第六章附则第十九条本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十条本制度自发布之日起施行。
第七章其他规定第二十一条高管应关注公司内部沟通渠道，积极参与公司内部事务。
第二十二条高管应保持良好的工作作风，树立良好的职业道德，为公司树立榜样。
第二十三条高管应关心员工，积极营造和谐的工作氛围。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式引言随着全球化进程的加速，跨国公司在世界范围内的影响力不断增强。
跨国公司由于其在多个国家开展业务，面临着许多独特的管理挑战。
为了应对这些挑战，跨国公司必须采取适合其规模和业务特点的管理组织形式。
本文将探讨跨国公司的管理组织形式，并分析其优势和劣势。
1. 分支机构制度分支机构制度是一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立分支机构，每个分支机构负责当地市场的销售、生产和服务等业务。
总部负责制定整体战略、资源配置和监督管理等职能。
优势：•本地化经营：分支机构能够更好地了解当地市场需求，灵活调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
•降低成本：通过在不同国家建立分支机构，可以降低运输成本、关税成本和汇率风险等。
•提高效率：各个分支机构可以根据当地情况做出决策，快速响应市场变化，提高运营效率。
劣势：•统一管理困难：由于分支机构分散在不同国家，总部对各个分支机构的管理和协调难度较大，需要建立有效的沟通和协作机制。
•信息不对称：由于跨国公司在不同国家的分支机构之间存在文化差异和语言障碍等问题，信息流通可能受阻，影响决策质量。
•国际法律风险：跨国公司需要遵守各个国家的法律法规，涉及到的合规风险较高。
2. 子公司制度子公司制度是另一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立子公司，每个子公司独立经营并享有一定程度的自主权。
总部负责战略规划、资源整合和监督管理等职能。
优势：•管理简单：子公司相对独立经营，总部可以将精力集中在核心业务和战略规划上，减少对各个子公司的具体管理。
•弹性调整：子公司可以根据当地市场需求和竞争情况，灵活调整经营策略，提高市场适应能力。
•风险隔离：子公司独立法人身份，一定程度上隔离了风险，保护了总部和其他子公司的利益。
劣势：•资源浪费：各个子公司可能存在资源重复配置和低效运作等问题，造成资源浪费。
•管理难度：总部需要协调各个子公司之间的合作与竞争关系，确保整体利益最大化。
跨国公司组织与管理
跨国公司组织与管理
概述
跨国公司是指在两个以上的国家进行商业活动的公司。
由于跨
国公司面临不同国家的法律、文化和商业环境的差异，有效组织和
管理跨国公司至关重要。
组织结构
跨国公司应考虑适合其国际业务的组织结构。
一种常见的组织
结构是分为全球范围的部门和地区范围的分支机构或子公司。
这种
结构可以促进全球协作和业务发展。
沟通与协调
跨国公司的成功取决于良好的沟通与协调。
为了促进跨国沟通，公司可以采用统一的语言和工具，如英语和视频会议。
协调跨国业
务可以通过定期会议、项目管理工具和跨国团队合作来实现。
跨国法律与法规
跨国公司必须遵守各国的法律和法规。
了解每个国家的法律要求，制定符合法律规定的商业策略和行为准则，以确保公司的合规性和声誉。
文化适应与多元化
跨国公司应尊重和适应不同国家的文化差异。
了解并尊重当地的文化、价值观和商业俗，可以帮助公司赢得当地市场的认可和信任。
同时，跨国公司应积极实施多元化政策，以建立包容性的工作环境和促进国际员工的多元化。
战略规划与风险管理
跨国公司应进行有效的战略规划和风险管理。
制定跨国业务发展战略，包括市场进入策略、产品定位和市场定位，以实现全球竞争优势。
同时，公司应识别和评估跨国业务面临的各种风险，并制定相应的风险管理策略。
结论
跨国公司组织与管理需要考虑到不同国家的法律、文化和商业环境的差异。
通过合理的组织结构、良好的沟通与协调、遵守法律
与法规、文化适应与多元化以及有效的战略规划与风险管理，跨国公司可以实现全球业务的成功发展。
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到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经 营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的管理 严谨的企业。这是因为联合利华意识到传统的经营方法在 竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创 新并对市场变化趋势迅速作出反应已变得至关重要。
80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通 过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突 出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产新产品 需花4年～5年时间。此外，由于在每一国度的分支 机构中都要重复添置生产设备，联合利华的成本构 成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合 利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
Laboratories 1997Annual Report．
http://www.abbott. Com
思考题：1.谁能画出雅培公司的组织结构图？
2.从跨国竞争战略的角度如何理解雅培高管不 改动组织结构的决策？
（二）全球职能组织结构
•总经理
•母公司职能部门
•生产副总
•销售副总
•A国子公司
•B国子公司
•29
第五章跨国公司的组织管理
案例： 联合利华的组织变革
联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国Lever兄 弟公司与荷兰Margarine Unie公司于1929年合并成立，在 全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华 对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都 设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包 括生产、营销和研究开发。到20世纪80年代中期，公司 仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
2.优点
实现不同的结构优势； 有利于对特殊的产品、地区或子公司加强 管理。
3.缺点
管理费用过多； 不同部门业务之间的冲突。
（六）全球矩阵式结构
§ 矩阵组织结构是Davis与Lawrence（《Matrix》， 1977）提出的，用来解决不确定的情况下组织职能 和项目之间的平衡。现代国际环境中，这种组织形 式被用来解决跨国公司所面临的全球一体化与地方 响应之间的矛盾。
•产品部1
•公司总部 •职能部门
•产品部2
•产品部3
•A国子公司
•B国子公司
•C国子公司
1.适用条件
§ 产品存在全球性市场； § 产品品种较多； § 每种产品标准化程度较高，可大规模生产； § 东道国进口壁垒低，运输成本较低。
2.优点
§ 强调产品和技术。新产品推广、核心能力 转移；
§ 国内外协调； § 规模经济创造价格竞争力。
第五章跨国公司的组织 管理
2020/12/11
第五章跨国公司的组织管理
本章内容
课本上本章内容编写混乱且有遗漏，因此教学 内容做出如下调整。
§ 第一节 跨国公司的组织结构概念与形式 § 第二节 跨国公司组织结构设计 § 第三节 跨国公司的控制与协调体制
本章思考题
1. 什么是跨国公司组织结构？
2. 跨国公司有哪些可能的组织结构形式？
•CEO
•产品部A
•产品部B
•产品部C
•欧洲分部
•甲国子公司 •乙国子公司
产品和地区结合的混合结构
并购产生的混合结构
•总经理
•地区A副总 •产品1副总
•子公司1
•子公司2
•a国子公司
•产品2副总 •b国子公司
•国内子公司
1.适用条件
§ 公司规模较大，多元化发展，或两家结构 特征不同的公司在并购初期。
第一节 跨国公司的组织结构概念与形式
一、跨国公司组织结构的概念 （一）含义 为了实现跨国经营目标而确立的一种内部
权力、责任、控制和协调关系的形式。 （二）组成 1.部门、岗位、及个人关系 2.决策和控制体系
（三）跨国公司组织结构的复杂性
跨国公司组织结构是其在内外部环境作 用下为实现公司战略而做出的安排，体现了 跨国公司集权与分权的两难困境。
•财务副总
1.适用条件
§ 产品系列比较简单； § 市场经济环境比较稳定。
2.优点
§ 专业化的效率； § 集中控制； § 内部冲突少。
3.缺点
§ 部门独立，不利于沟通； § 协调效率低，地区响应慢； § 不利于跨国业绩的考核。
（三）全球地区组织结构
•CEO •美国分部 •欧洲分部 •亚太分部 •南美分部
另一变化是美国和其他地区的大型医疗
组织有了更强的购买力。各大医院和促进 组织正在一系列产品线上协调它们的采购。 这些大主顾们希望雅培有一个单一的联系 点。雅培也认识到与这些关键的主顾们发 展更为牢固的关系非常重要。最好的方法 是在雅培有业务的各个国家中建立一个营 销组织以负责销售雅培四个产品分部的产 品。在1994年，雅培国际分部在其有经营 业务的每个国家中也采用了这种方法。
管理聚焦-雅培研究所的国际分部
2006年销售额超过229亿美元的雅培公司（Abbott Laboratories）是世界上最大的保健公司之一。早在 1960年代，该公司就分有三个部门——药品、医疗用 品和营养品。每个部门都是一个利润中心，且相对自 治、独立，有着自己的研究与开发、生产和销售职能。 到60年代后期，雅培在海外的销售额迅速上升，因此 公司设立了一个按地区而非产品系列划分职能的国际 分部，来处理一切非美国本土的经营事项。
化学品行业是全球性的。这一领域中有六个主要 的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着。它们是道氏 化学公司、美国杜邦公司、英国ICI和德国的三巨头— —BASF、赫希斯特和拜耳。20世纪70年代，各国间 化学产品自由流通的障碍已大部分消失。又加上多数 批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退， 一场激烈持久的价格战开始了。在这种情况下，只有 成本最低的陶氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最 后。
3. 国际业务部有何优缺点？
4. 为什么企业跨国化初期常采用国际业务部结构？
5. 全球职能组织结构有何优缺点？
6. 全球地区组织结构适合什么特点的行业？
7. 全球事业部组织结构适合什么特点的行业？
8. 全球矩阵结构有何弊端？如何解决？
9. 一体化网络只是指公司内部的一体化吗？
10. 如何理解组织结构的变革性？
雅培国际分部的主管们支持这一行动，而产品 部的负责人则倾向于成立四个全球产品分部。然而， 高层管理者似乎认为要解决公司组织上的问题是没 有完美无缺的方案的。他们认为虽然目前的组织结 构不算完善，但它运行得很好，现在无须做大的改 动。
资料来源：R．Walters，“Two's Company，” Financial Times，July 7,1995,p.12;and Abbott
为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协 调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向 欧洲利华(LeverEurope)汇报，这一新举措的背后有 一个协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以 换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂 生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由10 家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的 大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲 统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年 在欧洲部门就能节省4亿美元。欧洲利华正试图加快新产 品开发的速度并在整个欧洲同时上市。
3.缺点
§ 地区经理，发言权受到限制，导致地区敏 感性缺乏；
案例讨论
1．90年代初重组之前，公司具有怎样的 结构? 这种组织结构有何优缺点?
2．到90年代，组织和竞争环境之间是否 相互匹配?如果不匹配的话，为什么?
3．联合利华在90年代采用了何种战略和 组织结构?这种组织和战略转变的优势是什 么?
（资料来源：.)
（五）全球混合式结构
§ 在现时当中，许多公司并不是纯粹的职能式、 事业部式地区式结构。一个组织的结构可能会同 时强调产品和职能，或产品和区域。将两种特征 结合在一起的结构称作混合式结构。
•CEO
•产品部A
•产品部B
•产品部C
•国际部
•甲国子公司 •乙国子公司 •产品和国际部结合的混合结构
1.地方适应的压力－－分权 2.全球效率的压力－－集权
二、 跨国公司组织结构形式
跨国公司在世界各地进行跨国经营，一般 有一下几种组织结构形式： § 国际业务部 § 全球职能结构 § 全球地区结构 § 全球产品结构 § 全球混合式 § 全球矩阵结构 § 一体化网络结构
（一）国际业务部
§ 哈佛调查显示，所有国际化进军的公司中有60%首先 采用这一结构。国外子公司先是销售国内各部门产品， 条件成熟时将A国和B国建厂，复制国内组织结构。
11. 全球地区组织结构如何实现一体化？
12. 对于本章你还有哪些疑问？
第五章跨国公司的组织管理
组织结构的承袭性
跨国公司的组织结构形式一般是国内组 织机构形式的延伸，是其执行跨国经营战略 的保证。但是由于海外的经营环境如政治、 经济、文化等因素可能不同于国内，其组织 结构视其海外经营的比重大小而作出相应调 整。
•英国 •西欧 •北欧 •南欧
1.适用条件
§ 产品品种数量不多，区域差异较大，适应 压力大；
§ 贸易壁垒较高，当地生产，当地销售； § 区域分布广泛，较为分散。
2.优点 § 地区调适快
3.缺点
§ 组织被分隔成一个个互不相干的高度自治 的实体，核心能力不易转移；
§ 不易实现经验曲线经济。
（四）全球产品（事业部）组织结构