第五章：跨国公司的全球参与战略

外国直接投资的优点和缺点： 优点： 对产品的推广和战略拥有更大的控制权。 以较低的成本向东道国提供产品。 避免对原材料供应和终端产品的进口配额限制。 有更多的机会调整产品适应市场。 产品在当地有更好的形象。 更好的售后服务。 更大的利润潜力。
外国直接投资的优点和缺点： 缺点： 增大了资本投资。 管理人才流失到外资企业中或为当地培训了管理人才。 各个分公司遍布世界各地，距离遥远，增加了协调成本。 投资面临更大的当地政治风险，如资产被征用。 面临更大的金融风险。
附录1
中外合资 中外合作 外商独资
跨国公司在华投资方式演变
附录2
1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0
世界并购规模的变化趋势（百万美元）
19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06
为什么公司寻求战略联盟（动机）：不同的公司具有不同的能力 当地合作伙伴熟悉市场，熟悉当地文化，政府和社会制度。 政府要求。 分担风险。 分享技术，实现技术互补。 规模经济。小公司可以联合起来对抗大公司，如空中客车对付波音。
成本低廉的原材料和劳动力。发展中国家公司与发达国家公司建立合资企业。
表5.3
许可协议的内容
5.3.3 国际战略联盟 含义：两个不同国家的两个或三个以上的公司参与商务活动的合作性协议。 两种类型：国际合资企业（IJV）（股权合资）、国际合作企业（非股权）。 5.3.4 外国直接投资（FDI） 含义：跨国公司对在另一国的营运具有部分或全部所有权。 类型：Greenfield FDI、M&A及其他。 直接投资：资源寻求型、出口平台型、市场寻求型 并购的动机： 获取战略性控股资产； 获得市场力量和市场主导； 获取协调收益； 规模更大； 多样化和分散风险； 利用财务机会； 获取个人利益。
公司应该何时进行许可证交易：
产品特点：旧的、即将被替代的技术；国内无市场，国际市场仍有吸引力。
目标国家特点：贸易壁垒、运输距离、政府政策（母国和东道国） 公司特点：资金、技术、管理资源等；公司规模；产品经营多元化。 优点：低成本、低风险。 缺点：难以掌控；创造出新的竞争对手；利润少；失去进入另一国的机会。
表5.2
跨国战略、竞争优势的价值链位置及
全球或当地反应带来的压力
5.3
跨国公司参与战略：内容选择
参与战略：跨国公司进入外国市场和国家的战略选择。 5.3.1 出口战略（Export） 被动出口商 间接出口商 出口管理公司 出口贸易公司 直接出口 5.3.2 许可证交易（Licensing） 含义：许可人提供：专利、专有技术、商品或公司品牌；被许可人支付许可 使用费 许可协议的内容（表5.3） 一些特殊的许可协议：国际特许经营；交钥匙工程；合同生产。
5.5
选择一种参与战略
选择战略所应该考虑的基本问题或主要问题：利润最大化原则
战略意图。利润方面的目的：短期，长期；
公司能力。 当地政府的规定。关税，股权比例等方面的规定。
目标产品及其市场特征。产品是否便于运输？是否能建立分销渠道？
母国与目标国家的地离距离和文化距离。 投资的政治风险和金融风险。国际市场和政治、经济制度的稳定性。
1.多地战略：重视对当地需求的反应。
2.跨国战略：区位优势（做得最好，成本最低），并从全球经营中赢得效率。 3.国际战略：销售全球性的商品，在全世界使用相似的营销技术。 4.地区战略：在一个特定的地区管理原材料采购、生产、营销及辅助性活动。
表5.1
国际战略的基本内容
5.2
解决全球-当地两难境地：制定跨国战略
5.2.1 产业全球化水平 1.全球市场 有没有顾客共同的需求 有没有全球性的顾客 能否移植营销手段 2.成本 有没有全球化的规模经济 有没有全球的低成本的原材料来源 有没有更低廉的熟练劳动力资源 产品的开发成本很高吗 3.政府 目标国家有优惠政策吗 目标国家明文限制或禁止外国企业吗 4.竞争 竞争者都使用什么样的战略？ 产业的进出口总量有多大？ 5.2.2 价值链中的竞争优势
world
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0
附录3
中国并购规模的变化趋势（百万美元）
china
19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06
第五章
5.1
跨国公司参与战略
跨国公司战略：解决全球-当地两难境地
5.1.1 全球-当地两难境地 跨国公司的战略在当地反应及全球方案中进行选择。 当地反应：跨国公司对业务所在国家的市场的特定需求做出反应。
全球化方案：跨国公司在全球范围内拓展相似的经营活动，减少当地条件差异
的影响，并将子公司设在高质量而低成本的地区。 5.1.2 解决全球-当地两难境地的主要方案
控制与风险的权衡。控制力与风险正相关（见图5.1）
制定参与战略的决策矩阵：图5.2
图5.1
控制与风险的权衡
图5.2
Hale Waihona Puke Baidu
制定参与战略的决策矩阵
5.6
参与战略应该与国际战略一致
参与战略与国际战略
10
20
30
40
50
60
70
80
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
5.4
制定参与战略
5.4.1
参与战略的基本功能：
决定出口战略的主要因素： 管理者是否相信必须控制国外销售、顾客信用、产品的终端销售和顾客。 公司具备创建管理出口经营的组织或部门所需要的资金和人力资源吗？ 公司具备设计和实施国际促销活动所需要的资金和人力资源吗？ 公司具备支持广泛的国际旅行或可能的外派销售力量所需的资金和人力？ 公司具备发展海关关系的时间和专业信息吗？ 出口业务所需要的资源和时间可能影响国内经营吗？