第三章 跨国公司全球战略
第三章 跨国公司全球战略
战略调整之二：通过外包整合全球资源
• 跨国公司为迅速占领全球市场，必然要 从外部获得资源，特别是人力资源的支持。 技术更新加快和教育水平的提高，发展中 国家的人力资源也有可能进入跨国公司全 球产业链，在这样的背景下，外包 (outsourcing)应运而生。初期是制造外包后 来则是服务外包。现在，财务管理、产品 设计等服务业务也都开始进行外包。
形成全球经营管理网络
• 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管 理结构也相应进行了全球调整，包括股权 全球化、公司治理结构和管理结构适应全 球化三个层面的变化。
调整之一：股权全球化——外资股权比 例急剧上升
• 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的 全球化。 • 股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国 家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家 的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十 几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。 • ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔 摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的 Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的 Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权 的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是 跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。 • 从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高， 其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼 公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。
• 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特 点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。 • 自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后， 美国企业界也在反思自己的治理和管理结构，2002年7月，美国 国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目 的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠 性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定 更加严厉的处罚以及保护投资者。 • 全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的 单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础 上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治 理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同 是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。
第三章 跨国公司
第三章跨国公司经营管理战略第一节跨国公司经营与管理的战略类型一、珀尔马特的EPRG架构1969年，珀尔马特（Perlmutter）首创EPRG体系。
该体系将企业的国际营销战略分为四类， 即：E （Ethnocentrism）——本国中心主义； P （Polycentricism）——多中心主义：R（Regiocentrism）——地区中心主义；G（Geocentrism）——全球中心主义。
（1）母国导向战略以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。
（二）东道国导向战略战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。
（三）区域导向战略战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。
（四）全球导向战略全球导向战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
二、BG(Bartlett 与Ghoshal)和希尔的跨国公司战略分类法(一)BG跨国公司战略分类法1、多国组织（Multinational）。
管理程序靠非正式的私人协调及简单的财务控制系统，主要的管理心态是视世界据点为一连串位于不同国家的独立事业。
2、国际组织(International)。
这种组织更需要仰赖母公司的新产品、管理程序及各种观念，母公司大量运用正式制度与控制来加强总部与分支机构间的联系。
3、全球组织（Global）。
该类组织实施资产、资源和责任中央集权化，海外分支机构的角色只限于销售和服务，也可能在当地设装配工厂。
4、跨国组织（Transnational）。
追求效率不是目的，而是全球竞争手段。
跨国组织的做法是将总部和各国子公司的资源放在一起，然后才开发出一套世界性的战略规划。
（二）希尔跨国公司战略分类法1、国际战略(Internationalization Strategy)国际战略就是提供给所有国家的顾客以标准化的产品。
跨国公司全球战略分析
跨国公司全球战略分析第一章：跨国公司全球战略的概述随着全球化的推进，越来越多的跨国公司开始实施全球战略。
跨国公司全球战略是指将公司业务扩展到全球，通过各种战略手段实现国际化经营和国际市场开拓的一种战略。
在全球化的大背景下，跨国公司实施全球战略已经成为了一种趋势和必然。
跨国公司实施全球战略是为了从全球市场中获取更多的收益和利润。
全球市场是巨大的，如果跨国公司只在本地市场经营，那么其增长空间显然会受到限制。
而通过实施全球战略，跨国公司可以将其业务扩展到全球，开拓更多的市场，增加其市场份额和利润。
第二章：跨国公司实施全球战略的模式跨国公司实施全球战略的模式包括多种，常见的有国际化战略、全球标准战略、国家差异化战略、区域化战略等。
国际化战略是指跨国公司将其在本地市场的成功经验追求到国际市场上的一种战略。
其核心是使得生产和销售业务国际化，通过成本控制来在全球市场上与其他公司竞争。
全球标准战略是指跨国公司将其产品和服务设计为全球范围内一致的标准，使得其能够在全球市场上获得更高的市场份额和品牌知名度。
国家差异化战略是指根据不同国家和地区的需求、习惯和文化等特点，针对不同的市场推出不同的产品和服务。
区域化战略是指跨国公司根据不同地域的特点，将其业务分为不同的区域，并对每个区域制定不同的战略。
第三章：跨国公司全球战略的优势和劣势分析跨国公司实施全球战略具有以下优势：1. 全球资源整合，实现成本优化：通过跨国公司的全球业务整合，实现各地资源的利用和整合，从而实现成本优化和效率提升。
2. 全球市场开拓，实现规模优势：通过实施全球战略，跨国公司可以开拓更多的市场，增加其市场份额和利润，进而获得更大的规模优势。
3. 全球品牌建设，实现品牌溢价：通过在全球市场上建立起强大的品牌形象，跨国公司可以实现品牌溢价，从而增加其产品和服务的利润率。
虽然跨国公司实施全球战略具有以上优势，但是也存在以下劣势：1. 市场风险：跨国公司将业务拓展到全球市场，将面临更多的政府法规和市场风险，无法避免的存在其业务成本的增加。
第三章 跨国公司的全球战略与跨国经营策略
中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、 韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国 转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中 的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代 表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力 军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，
该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一 个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新 的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与 科龙合资生产科龙的强项冷4家，东芝有
20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资 企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企 业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日 本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家 用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电
多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市 场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国
家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家 电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国 的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指 导。本文即试图达到这个目的。
例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒 体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
韩企： 韩企：后来居上 与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形 容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中 国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中， 确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几
开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场 上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电 公司，大都采用韩国的自有品牌。
跨国公司的全球战略
▪ 经营范围相对较小，协调量较小，对新建立 的跨国公司比较适用
可编辑ppt
2
▪ 2.境外供应战略 ▪ 在国外站稳脚根以后
▪ 涉及自然资源开发，出口国无力增加供应， 在当地建立子公司，开采资源
▪ 进入东道国不再是目的，而只是一种手段
可编辑ppt
▪ （3）有一个由强有力的决策——指控中心及其控 制的高效率信息沟通系统为主体构成的全球战略 管理体系
可编辑ppt
6
▪ 2.意义 ▪ （1）强化公司在世界市场上的整体功能 ▪ （2）获得来自全球市场的最大效益 ▪ （3）提高公司对世界市场的和竞争能力
可编辑ppt
7
第二节 跨国公司全球战略的定义和特征
8
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
可编辑ppt
9
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
可编辑ppt
10
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
3
▪ 3.全球经营战略
▪ 国外分支机构和子公司分布广泛，经营业 务、销售收入和利润依赖于世界市场
▪ 从全球市场经营的要求出发
可编辑ppt
4
▪ 二、跨国公司实施全球战略的动因
▪ 1.跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大 是推动它们走向全球战略管理的内在原因， 也是最根本的原因
战略管理-第三章跨国公司的全球战略跨国公司经营与管理教学课件
海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
�
2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
�
“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国
第三课跨国公司的全球战略
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
第三章跨国公司的全球战略课件
▪ 以利润为最重要的指标：
投资收益 全 纯 率 部 利 ＝ 资 润 1本 0％ 0 销售收益 总 纯 率 销 利 ＝ 售 润 1额 0％ 0
股份收益 全 纯 率 部 利 ＝ 股 润 1份 0％ 0
18
▪ 2.全球战略目标的检验标准 ▪ （1）层次清楚 ▪ （2）要便于衡量 ▪ （3）可操作性强 ▪ （4）具有协调性 ▪ （5）具有激励性 ▪ （6）灵活性
19
▪ 3.影响全球战略目标的因素 ▪ （1）原全球战略目标的制约 ▪ （2）全球风险的承受力 ▪ （3）全球经营环境 ▪ （4）公司自身条件的约束 ▪ 管理水平；生产能力；市场营销；财务状
况；研究与发展；对外部环境变化的应变 能力 ▪ （5）跨国公司文化的影响
20
▪ 四、跨国公司全球战略对策 ▪ 1.收集信息，研究变化 ▪ 需求者；竞争者；联合者；自身状况 ▪ 2.捕捉战机，善出奇兵 ▪ 3.机动灵活，改变态势
16
▪ 1.全球战略目标的内容 ▪ （1）生产经营方向 ▪ （2）用户和市场方向 ▪ （3）自身的发展方向 ▪ 战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示 ▪ 全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标
和质量指标两部分构成： ▪ 利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、
股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人 事安排、公司形象、政府关系、环境保护
7
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
8
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
9
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
跨国公司在全球价值链中的角色与战略
跨国公司在全球价值链中的角色与战略第一章：引言跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指在两个或两个以上国家开展经济活动的企业，它们在全球范围内的影响力日益增强。
在全球化的时代背景下，跨国公司在全球价值链中扮演着重要的角色，他们通过战略性布局和运营方式的选择来实现利益最大化。
第二章：全球价值链全球价值链是指跨国公司在全球范围内开展生产和分配活动的一系列环节。
它包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和售后服务等环节。
跨国公司通过在全球不同地区的布局，充分利用不同国家和地区的优势资源和劳动力，形成全球价值链。
第三章：跨国公司的角色跨国公司在全球价值链中担负着多种角色。
首先，他们扮演着全球供应链中的主导者，通过全球范围内的资源整合和协调，实现成本最优化和效率最大化。
其次，跨国公司是技术和知识的传播者，将先进技术和管理经验引入到各个地区，促进技术进步和产业升级。
此外，他们也是就业和创新的推动者，为当地社会创造就业机会，促进经济发展和社会进步。
第四章：跨国公司的战略跨国公司制定的战略对于其在全球价值链中的角色至关重要。
首先，他们需要制定全球化战略，通过在不同国家和地区建立生产基地、销售网络和研发中心等来实现全球资源优化配置。
其次，他们需要追求创新战略，通过技术创新和管理创新来提高产品质量和市场竞争力。
此外，他们还需要灵活运用战略联盟、并购与合并等手段，实现市场份额的扩张和多元化发展。
第五章：跨国公司面临的挑战虽然跨国公司在全球价值链中发挥着重要的作用，但他们也面临着一系列挑战。
首先，他们需要应对政策和法律的差异，包括税收政策、劳工法律、环境保护标准等。
其次，他们需要解决文化和语言差异所带来的沟通和管理问题。
此外，全球经济不稳定性和不确定性也给跨国公司带来风险和压力。
第六章：跨国公司的发展趋势随着全球化的深入发展，跨国公司的角色和战略也在不断演变。
首先，全球供应链的整合和协同将越发重要，跨国公司需要更好地实现跨区域协作和资源整合。
第三章 国际企业全球战略
3.3国际企业全球战略的基本内容
• 3.3.1全球战略的基本结构 完整的全球战略应包括四个层次： 1）整个公司的全球总战略 2）各个国家和地区市场的经营战略 3）子公司、分支机构层次的经营战略 4）经营业务类别和产品类别的战略
每种不同的战略又都是由以下三部 分组成：
• 战略思想——战略的理论依据是什么 • 战略目标——经营状态、发展速度、投资 收益率等 • 战略对策——具体怎么做
密集型发展战略案例
• 2004年戴尔采取的扩大消费产品系列的举 措，就属于密集型发展战略。
戴尔推出更多电视和数码相机产品。 增 加液晶显示屏电视的品种，出售更大屏幕 的等离子体电视。
前向一体化案例
TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之 位，分析它的成功我们可以发现其竞争优 势来源于其自建的销售网络。TCL从1992 年开始致力于其前向一体化战略部署。一 体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售 终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争 优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重 要原因之一。
思考题
• 全球战略对国际企业跨国经营有什么作用？ • 全球战略目标的制定与什么因素相关？
3）全球化包括三个方面
• 市场全球化 • 生产全球化 • 金融全球化
波音777客机有132500个主要部件，由 545家世界各地的供应商生产，日本8家 供应商分别制造机身、机舱门和机翼的 零件；新加坡1家供应商制作起落架前轮 的舱门；3家意大利的供应商商生产机翼 阻力板等等。 大众汽车某零部件来自四 大洲21 个国家，西门子 55000多个不同产品的电 子与机械部件来自130多 个国家。
3.5.1全球战略制定
• 全球战略思想的形成过程 • 调查研究过程 • 全球战略态势分析（包括东道国经营环境分析、 产业分析、竞争对手分析、公司自身状况分析） • 全球战略决策过程（基本步骤：规定公司的使命 和目标；战略备选方案的制定；战略方案的选择） • 全球战略具体化和实施中的完善过程
第三章 跨国公司的全球战略
战略态势的分析
• 东道国经营环境分析 • 产业分析 • 竞争对手分析 • 公司自身状况分析
第三章 跨国公司的全球战略
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/6
第三章 跨国公司的全球战略
含义
• 在经营活动中公司以全球的竞争视野和思 维方式，在考虑来自世界任何国家和地区 的激烈竞争和各种可能变化的环境制约因 素时时，从全球、长远的角度出发，最合 理地配置和使用各种有限资源，对各种市 场作出合理的选择组合及有效的进入。
第三章 跨国公司的全球战略
• 全球性 • 长远性 • 纲领性 • 抗争性 • 风险性
第三章 跨国公司的全球 战略
2020/12/6
第三章 跨国公司的全球战略
一、跨国公司战略的发展过程
• 境外产销战略 • 境外供应战略 • 全球经营战略
第三章 跨国公司的全球战略
二、跨国公司实施全球战略的动因
• 跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大 • 国际市场竞争激烈化 • 科学技术的加速发展
第三章 跨国公司的全球战略
三、实施全球战略的条件和意义
• 条件 • 意义
第三章 跨国公司的全球战略
条件
• 有众多的子公司分散在世界各地，国外经 营业务最在整个公司中占有相当高的毕生 具有适应全球市场需要的资本与技术优势
• 公司生产分工无论是在广度还是深度上都 达到很高程度，存在着全球范围寻求资源 与市场的需要
• 有一个由强有力的决策指挥中心及其控制 着的高效信息沟通系统为主体构成的全球 战略管理体系
第三章 跨国公司的全球战略
意义
• 加强公司的统一性、合作性、协调性，强 化公司在世界市场上的整体功能
跨国公司经营与管理：第三章：跨国公司的全球战略述
21
3.4.3 按战略成功关键因素的不同来划分
按战略中心的不同，可以把公司全球战略划分为三种基本类型; 1)低成本战略：包括价格求廉与数量求多战略，它的核心是使跨国
公司的产品成本比竞争对手低，也就是在追求产量规模经济效益 的基础上降低成本； 2）差异化战略：是跨国公司通过专利技术，以及凭借其他技术与 管理措施，生产出在性能上，质量上优于现有标准产品的有所差 别的产品；或者在销售方面，通过市场广告宣传和加强推销活动， 使用户对本公司的产品产生与众不同的印象； 3）重点战略：是指跨国将战略目标集中到国际市场的某一部分， 在这一部分上建立产品在成本或产品差异上的优越地位。
10
2.影响跨国公司全球战略思想的因素： 跨国公司的全球战略思想不能以个人好恶来确定，而要 符合国际社会现代化大生产的需求。这主要表现在以下 及方面：
第一，要符合发展现代商品经济的要求。
第二，要符合国际社会发展的要求。
第三，要符合国际市场和资源优化组合的要求。
11
3.3.3 跨国公司的全球战略目标
16
3.3.4 跨国公司全球战略对策
全球战略对策是实现全球战略目标的保证，是形成战略优势、增 强竞争地位的方式方法，是跨国公司全球战略的基本内容之一。 跨国公司在制定和实施全球战略对策时，要掌握好以下三点： 1.收集信息，研究变化——要对竞争态势进行仔细分析，要研究 需求者、竞争者、联合者、自身状况等的变化情况。 1）需求者：即企业产品的用户； 2）竞争者：即争夺用户的对手： 3）联合者：是跨国公司的朋友； 4）自身状况：跨国公司要正确估价自身的优势和劣势、长处和 短处、竞争力的大小。 2.捕捉战机，善出奇兵 3.机动灵活，改变态势
自考本科工商管理专业《跨国公司经营与管理》知识点总结
跨国公司与管理第一章跨国公司概述1.跨国公司：是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。
2.直到1974年，联合国经济及社会理事会第57次会议的有关决议文件中，才正式采用了“跨国公司”这一名称。
3.跨国公司的判断标准用那些？结构性标准：即通过研究一个公司的跨国范围，及对子公司的股权安排和控制程度，来判断其是否属跨国公司。
营业实绩标准：主要是通过研究一家公司在国外经营的资产额、销售额、官员人数和利润等指标来判断它是否属于跨国公司。
行为特性标准：任何一家跨国公司都应有全球性经营战略。
4.经营大师彼得F德鲁克认为，虽然跨国公司的总部不设在某国，但其生产经营、组织形式都是全球性的。
5.跨国公司的特征？1跨国公司是“国际化”了的企业2对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段3全球战略和内部一体化4技术内部化6、绝大多数跨国公司都包括三种基本单位：母公司：负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
子公司：经母公司直接投资而在母国内外设立的经济实体。
分公司：母公司的分部。
7、跨国公司的类型1按经营项目分类：（从跨国公司的投资领域和经营范围出发，跨国公司可以分为三类）一是以经济资源为主的跨国公司。
二是以经营加工制造业为主的跨国公司。
三是以提供服务为主的跨国公司。
2按公司决策中心进行分类：（从决策上分类）一是以民族为中心的跨国公司，主要考虑母公司的权益。
二是以多元为中心的跨国公司，以众多子公司的权益为主。
三是以全球为中心的跨国公司，以全公司在世界各地权益的统筹考虑为依据。
3按公司内部经营结构分类：一是横向型跨国公司。
二是垂直型跨国公司。
三是混合型跨国公司。
8、跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪六七十年代。
9、近代的跨国公司始于德国的拜尔化学公司。
10、20世纪90年代以来跨国公司中大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位。
11、跨国公司对世界经济所起的作用？1加速生产国际化，促进生产力发展。
第三章 跨国公司全球经营战略(新)
二、实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• • • • • 企业与战略 跨国公司的全球盈利途径 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 四种经营战略模式及其比较 跨国公司战略思想的新变化
全球经营战略研究的三种维度
• 基于战略内涵的全球经营战略论；
——以产业组织理论为基础，波特为代表，重视产业性质 ，产 业内定位，企业竞争力
• 基于战略过程的全球经营战略论；
增加产品价值并 提高价格
利润增长 (profit growth)
图
企业价值维度
二、经营战略的体系
企业发展战略
企业经营战略
企业竞争战略
表 企业发展战略向量
市 场
产 品
现有 市场渗透战略 新市场开拓战略
新 新产品开发战略 多元化战略
现有 新
资料来源：Ansoff,1969。
三种基本竞争战略模式对比
定义： --企业为达成企业的目标所采取的一系列决策及行动。 内涵： --企业为获取或维持“竞争优势”，在其所经营的“事 业”范畴内所采取的一系列“环境适应性”的“基本 决策及行动”。 关键词：竞争优势；事业；环境适应；基本的决策
企业的目标 ~企业价值最大化
降低成本 盈利能力 （ROIC） 企业价值 扩大现有 市场的销量 开拓新市场
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
第三章-跨国公司战略
-需求
替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性
供给
生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒
产业链
供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败
C 行为改变
-营销
定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销
-产能改变
扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离
力
价 能
的 议
客 户
2021/8/20
跨国公司经营与管理
4
3. SWOT分析〔企业竞争态势分析法〕
2021/8/20
跨国公司经营与管理
5
4. 波士顿〔BCG〕矩阵
2021/8/20
跨国公司经营与管理
6
通用矩阵〔行业吸引力矩阵〕
市场吸引力指标：14项 竞争力指标：14项
2021/8/20
跨国公司经营与管理
-纵向整合
前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同
-内部效率
成本控制 物流 过程发展
组织效能
P 绩效改变 -财务
盈利性 价值创造
-科技发展 -雇佣对象
来自?麦肯锡手册?
2021/8/20
跨国公司经营与管理
3
2. 波特的“五力模型〞
的新 威进 胁入
者
力
价 能
的 议
应 商
供
胁
手 的 威
竞 争 对
现 有
的替 威代 胁品
产品 运营 客户
2021/8/20
来源： BCG 2005年对68个国家的940位高层管理者所做的调查；Business Week, Aug 2005
跨国公司全球化战略的案例分析与思考
跨国公司全球化战略的案例分析与思考第一章概述跨国公司全球化战略是指面对竞争激烈的国际市场，为了在全球范围内获取更多的市场份额和资源，跨国公司制定的一系列战略措施。
全球化战略的成功与否关系到公司的未来发展，本章将从案例分析与思考的角度，探讨几个典型的跨国公司全球化战略。
第二章耐克公司耐克是全球领先的体育用品制造商，采取了一系列全球化战略来扩大市场份额。
首先，耐克通过出口模式进军国际市场，并在全球设立生产基地，以降低成本。
其次，耐克采取了市场扩张战略，通过私人品牌定位，推出符合当地消费者需求的产品。
再次，耐克注重品牌营销，通过赞助体育明星和体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
最后，耐克通过并购和合作，加强与供应商和零售商的合作关系，实现全球供应链的高效运作。
第三章谷歌公司作为全球最大的互联网公司之一，谷歌通过全球化战略实现了强势增长。
首先，谷歌采取了全球性的研发战略，将研发中心分布在全球各地，不断推出创新产品和服务。
其次，谷歌通过全球化市场拓展战略，将搜索引擎服务本土化，提供当地化的搜索结果和广告服务。
再次，谷歌注重跨国并购，通过收购具有潜在价值的公司，扩大市场份额。
最后，谷歌积极参与社会责任项目，提升公司形象，促进全球化发展。
第四章马自达公司马自达是日本汽车制造商，通过全球化战略实现了市场转型。
首先，马自达采取了全球研发战略，不断推出符合全球消费者需求的新产品，如节能环保型汽车。
其次，马自达通过跨国并购和合资合作，进入新兴市场并扩大销售渠道。
再次，马自达注重品牌重塑，通过重新设计标志和产品造型，提升品牌形象和认知度。
最后，马自达通过整合全球供应链，实现高效运作，降低生产成本。
第五章思考与启示跨国公司全球化战略的案例分析为我们提供了许多启示。
首先，全球化战略需要根据不同市场的特点来制定，必须与当地需求相符。
其次，商品的本土化是全球化成功的关键，必须满足当地消费者的文化、习俗和偏好。
再次，品牌建设和市场营销是全球化战略的重要组成部分，必须建立和维护强大的品牌形象。
3第三章全球战略
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
四、战略符合主客观条件的程度
可靠型战略
所确定的战略目标和对策水平 正好与经过努力能够达到的水平相 适应。
Company Logo
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
四、战略符合主客观条件的程度
风险型战略
所确定的战略目标和对策水平 超过了经过努力能够达到的水平。
Company Logo
跨国公司的全球战略
2
跨国公司全球战略的特征
1
2
3
4
5
全 球 性
关于 长 核心 远 性
纲 领 性
抗 争 性
风 险 性
Company Logo
跨国公司的全球战略
2
跨国公司全球战略的特征
1
全 球 性
二、战略主要涉及的地区范围
多元中心战略
该战略是以一个地区为主，特别是 从东道国需要出发的全球战略。它是从 东道国的文化需要出发，在公司总部的 一般经营原则指导下，由各子公司负责 实现利润目标和合法性平衡。
Company Logo
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
4
跨国公司全球战略的类型
二、战略主要涉及的地区范围
本国中心战略
采用该战略的行业： 上游部门活动的增值比重很大的行业—— 汽车、化工、钢铁、大型电子设备等。 注意问题：
须时刻掌握东道国政府的需要和意向。
Company Logo
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
Company Logo
跨国公司的全球战略
跨国公司的全球战略课件(PPT39页)
指跨国公司在全球范围内进行资源的优 化配置，以期达到长期总体效益的优化，即 在正确战略思想指导下，在科学分析国际经 营环境和自身经营条件的基础上，为求得长 期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
耐克商标NIKE英文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球 著名的体育用品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于美国 俄勒冈州，生产的体育用品包括服装，鞋类，运动器材等等。
一、跨国公司战略的发展过程
境外供应战 略 境外产销战略
全球经营战略
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.621.8.6Friday, August 06, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。14:30:1914:30:1914:308/6/2021 2:30:19 PM
60.714%，66.193%，72.059%，82.813%。
以2.0-2.5排量，进口金额为¥ 100，000元为例， 综合税=100，000x60.714%=60,714元。其中关税 =100,000x25%=25,000，消费税=
[（100,000+25,000）/(1-9%)] x9%=12,362.64元，增值 税=（100,000+25,000+12,362.64）x17%=23.351.65 元，合计：关税+增值税+消费税=60,714.25 ，原 价10万的进口车交6万多的税。
一、跨国公司战略的发展过程
3. 全球经营战略
从全球市场经营的要求出发，在世界范围内有效 配置公司的一揽子资源，将公司的要素优势与国外的 政治、关税、非关税壁垒和生产要素优势等投资环境 的差异条件联系起来考虑，优势互补，使有限的要素 资源发挥最大的效用，使公司的整体利益达到最大化。
第三章 跨国公司的全球战略
2、符合国际社会发展的要求 • 每个国家都有自己的社会制度，为维护国家和民族
的利益，促进本国经济的发展，都会制定相应的政 策和法律。 • 国际社会为了管理好国际经济，也会根据国际政治、 经济的发展变化，制定出相应的政策和法律。 3、符合国际市场和资源优化组合的要求 • 要考虑寻求全球性的机遇、全球性的选择，展望全 球未来的发展。
14
3、科学技术的加速发展也是推动跨国公司实施全球 战略的一个重要原因。
• 科学技术的加速发展一方面表现为新发明、 新产品、新技术的不断涌现；另一方面表现 为新产品从发明到正式生产的开发周期、从 投入市场到被市场淘汰的市场寿命周期不断 缩短。
15
• 新兴产业取代“夕阳产业”，生产要素的 结构由劳动密集型向资本、技术密集型转 变，各类商品市场的国际化程度不断提高， 跨国公司的经营范围越来越大。为保证公 司实现正确的转变，要求跨国公司制定科 学的全球战略。
第三章 跨国公司的全球战略
1
• 学习目标 ＞＞了解经济全球战略的定义和特征 ＞＞掌握全球战略的基本内容 ＞＞明确全球战略的类型 ＞＞跨国公司全球战略的管理过程
• 思考 ＞＞跨国公司制定全球战略的意义何在？
2
第一节 跨国公司战略的演变
3
一、跨国公司战略的发展过程 ✓ 境外产销战略 ✓ 境外供应战略 ✓全球经营战略
33
二、跨国公司的全球战略思想
（一）基本观念 1、全球用户观念 • 为满足全球消费者的需求服务，树立公司的国际
信誉，保证公司立足于国际市场。 2、全球竞争观念 • 从全球出发，选择对自己经营最有利的市场。
34
3、全球创新观念 • 创造新的国际需求，从全球需求的差异性考虑
创新。 4、全球时效观念 • 从全球角度考虑整体、长远的经济效益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资
源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事
业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源
专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司
以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工
之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。
战略调整之三：通过并购快速成长
• 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特 点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。
•
自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后，
欧洲联盟法律，“欧洲公司条例”的出台使得在一个以上欧盟
成员国设立的公司进行合并成为可能，并且允许在整个欧盟范
围内经营。对于德国企业而言，转变为欧洲公司就可以本国公
司的身份在其他欧洲国家投资和经营。对于其他欧洲国家而言，
这些德国公司不再是外国公司。显然，欧洲公司是比单一国家
公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。
• 为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出 某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者 收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去， 企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主 要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式 已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪 90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。 根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购 规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80% 以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规 模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ， 并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增 强全球竞争力最有效的途径之一。
• 跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的 竞争上升到产业链和产业系统的竞争。
[案例2] IBM公司全球配置资源
• 经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的 员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。
•
目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付
中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力
Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的
Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权
的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是
跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。
•
从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高，
•
在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横
向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是
一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对
全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地
利用全球资源。
[案例5] ABB公司全球管理结构
• ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种 矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各 地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分 布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。
•
股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国
家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家
的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十
几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。
•
ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔
摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的
区，吸纳新的市场资源。
•
一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务
的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近，
环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。
[案例1] ERM服务全球化
• 环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康、 安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世界 500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务。 ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世界 各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关系 迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球公 司。ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行： 不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算 机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM 成为全球环保专家向往的公司。
•
经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美
元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。
值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进
入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩展
思科产品线，提供 “端到端” 解决方案；延伸到新兴国
家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现
有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所
有收购都为了加强企业的核心业务和产品。
形成全球经营管理网络
• 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管 理结构也相应进行了全球调整，包括股权 全球化、公司治理结构和管理结构适应全 球化三个层面的变化。
调整之一：股权全球化——外资股权比 例急剧上升
• 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的 全球化。
战略调整之一：打造全球产业链
• 跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、 制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。
•
营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全
球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营，
迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入
全球新兴市场。积极地把营销网络覆盖到全球市场
的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地
立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。
ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。IBM公司
给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。
•
令人感兴趣的是，2006年以来，出现了一些著名德国企业
转变为“欧洲公司”的现象。“欧洲公司”的法律形式是基于
其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼
公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。
调整之二：和而不同——公司治理结构 的全球化
• 由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构 呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会 职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公 司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。
•
上个世纪80年代，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在
90年代，由于美国经济力量增强，股东价值成为投资家的口号。美国
公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改
革。安然事件给美国式模式投下了阴影。美国公司治理和管理模式是
否为理想的模式，人们开始重新思考。
• 韩国三星经济研究所，在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的 研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放 使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形 式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及 股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。 因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。
[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙
头
• 思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公 司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起， 思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的 收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公 司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活 动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发 达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。
•
全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍，强化全
球性的趋向。
•
宝洁公司的业务已经扩展到全球100多个国家，特
别重要的是其工作人员来自众多国家。他们强调“我们
是全球化公司，而不仅仅是美国公司”。
•
东芝公司新任总裁认为东芝是“地球内企业”。
• ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建
•
ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、
中国、苏黎世等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在
何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设
在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部
分部同样分布在全球各地。
•
通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调
单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础
上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治
理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同
是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。
调整之三：公司管理结构的调整
• 过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中 心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权。 由于全球各个市场当地化经营的需要，现在的情况发生 了重要的变化，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供 足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。 跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的若干 重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个 业务部门在当地的经营活动。
[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服