第三章 跨国公司全球战略

欧洲联盟法律，“欧洲公司条例”的出台使得在一个以上欧盟
成员国设立的公司进行合并成为可能，并且允许在整个欧盟范
围内经营。对于德国企业而言，转变为欧洲公司就可以本国公
司的身份在其他欧洲国家投资和经营。对于其他欧洲国家而言，
这些德国公司不再是外国公司。显然，欧洲公司是比单一国家
公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。
立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。
ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。IBM公司
给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。
•
令人感兴趣的是，2006年以来，出现了一些著名德国企业
转变为“欧洲公司”的现象。“欧洲公司”的法律形式是基于
战略调整之一：打造全球产业链
• 跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、 制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。
•
营销服务全球化往Hale Waihona Puke Baidu是跨国公司最先开展的全
球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营，
迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入
全球新兴市场。积极地把营销网络覆盖到全球市场
的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地
资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中
心在澳大利亚布里斯班。
•
IBM的研发实现了全球化。IBM 研究部门是世
界上拥有最先进技术和最完善设备的研究机构之
一，在6个国家的8个实验室拥有大约 3000 名研究
人员。
战略调整之二：通过外包整合全球资源
• 跨国公司为迅速占领全球市场，必然要 从外部获得资源，特别是人力资源的支持。 技术更新加快和教育水平的提高，发展中 国家的人力资源也有可能进入跨国公司全 球产业链，在这样的背景下，外包 (outsourcing)应运而生。初期是制造外包后 来则是服务外包。现在，财务管理、产品 设计等服务业务也都开始进行外包。
[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙
头
• 思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公 司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起， 思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的 收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公 司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活 动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发 达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。
整，全球化治理管理结构既有利于跨国公司在全球范围吸纳资
源，也有利于跨国公司在全球范围整合资源。
形成全球企业的理念和文化
• 为适应全球竞争与合作，跨国公司调整了 企业经营理念和文化。
调整之一：淡化国籍，强化全球性
• 过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带 来的不同的文化。现在,全球公司则通过全球各地分支机 构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能 够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被称为从“我族 文化中心战略”(Ethnozentrische Strategien)转向“多元 文化战略”(Polyzentrische Strategien)。
区，吸纳新的市场资源。
•
一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务
的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近，
环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。
[案例1] ERM服务全球化
• 环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康、 安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世界 500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务。 ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世界 各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关系 迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球公 司。ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行： 不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算 机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM 成为全球环保专家向往的公司。
•
全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍，强化全
球性的趋向。
•
宝洁公司的业务已经扩展到全球100多个国家，特
别重要的是其工作人员来自众多国家。他们强调“我们
是全球化公司，而不仅仅是美国公司”。
•
东芝公司新任总裁认为东芝是“地球内企业”。
• ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建
第三章 跨国公司的全球战略
• 学习目标
＞＞了解经济全球战略的定义和特征 ＞＞掌握全球战略的基本内容 ＞＞明确全球战略的类型 ＞＞跨国公司全球战略的管理过程
• 思考
＞＞跨国公司制定全球战略的意义何在？
• 跨国公司全球战略的定义p56 • 跨国公司全球战略的特征
全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性
• 跨国公司战略管理的发展变化（挑战和 发展）
• 为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出 某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者 收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去， 企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主 要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式 已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪 90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。 根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购 规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80% 以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规 模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ， 并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增 强全球竞争力最有效的途径之一。
单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础
上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治
理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同
是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。
调整之三：公司管理结构的调整
• 过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中 心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权。 由于全球各个市场当地化经营的需要，现在的情况发生 了重要的变化，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供 足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。 跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的若干 重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个 业务部门在当地的经营活动。
美国企业界也在反思自己的治理和管理结构，2002年7月，美国
国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目
的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠
性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定
更加严厉的处罚以及保护投资者。
•
全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的
•
在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横
向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是
一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对
全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地
利用全球资源。
[案例5] ABB公司全球管理结构
• ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种 矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各 地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分 布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。
其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼
公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。
调整之二：和而不同——公司治理结构 的全球化
• 由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构 呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会 职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公 司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。
Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的
Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权
的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是
跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。
•
从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高，
• 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特 点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。
•
自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后，
•
经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美
元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。
值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进
入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩展
思科产品线，提供 “端到端” 解决方案；延伸到新兴国
家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现
•
股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国
家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家
的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十
几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。
•
ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔
摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的
•
ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、
中国、苏黎世等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在
何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设
在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部
分部同样分布在全球各地。
•
通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调
[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服
务外包协议
• 2003年9月9日，宝洁公司和IBM宣布签署了一项为期 10年、价值4亿美元的全球协议。 根据该协议，IBM 将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持。IBM 提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、 移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理 以及人力资源数据管理。IBM还将利用宝洁公司现有 的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力 资源系统提供应用开发和管理服务。
•
此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资
源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事
业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源
专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司
以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工
之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。
战略调整之三：通过并购快速成长
有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所
有收购都为了加强企业的核心业务和产品。
形成全球经营管理网络
• 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管 理结构也相应进行了全球调整，包括股权 全球化、公司治理结构和管理结构适应全 球化三个层面的变化。
调整之一：股权全球化——外资股权比 例急剧上升
• 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的 全球化。
•
上个世纪80年代，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在
90年代，由于美国经济力量增强，股东价值成为投资家的口号。美国
公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改
革。安然事件给美国式模式投下了阴影。美国公司治理和管理模式是
否为理想的模式，人们开始重新思考。
• 韩国三星经济研究所，在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的 研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放 使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形 式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及 股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。 因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。
• 跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的 竞争上升到产业链和产业系统的竞争。
[案例2] IBM公司全球配置资源
• 经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的 员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。
•
目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付
中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力