跨国公司组织管理
跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
第七章跨国公司的组织结构
▪ 3）缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式（矩阵式）结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后： ▪ 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职
能式组织机构 ▪ 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织
形式 ▪ 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效； ▪ ②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
XX跨国公司管理组织结构XX
母公司投入全部股本, 依法在东道国设立的独资公
司, 具有独立法人资格, 设立手续复杂, 纳税严格。
PPT文档演模板
XX跨国公司管理组织结构XX
v 分公司与子ห้องสมุดไป่ตู้司的比较
分公司
子公司
1 设立不复杂，只需得到当地政府同 须依当地法律设立，注册费用较
意批准，但批准可能随时被取消
低，成立之后不易被取消
2 母公司对之有完全控制权，不利于 控制权在子公司管理层，有较佳
PPT文档演模板
XX跨国公司管理组织结构XX
PPT文档演模板
XX跨国公司管理组织结构XX
四、 跨国公司组织结构的新发展
跨国公司的组织结构随着国际经营环境的不断变化也在发展。近些年来出现了一些新 型的组织结构, 如控股公司结构、国际网络结构和虚拟公司等结构。 控股公司结构
控股公司结构（Holding Structure）是由国际核心控股公司和若干个法律上和组织 上独立的子公司组成的组织结构。
v 集权与分权的优点对比
v 集权: 自上而下的决策指令，具有权威性； 对关键资源实行集中决策，强化对财务等 关键部门的控制；生产制造与研发可实现 规模经济；总部掌控与控制全球战略目标 和战略；总部的管理能力因可招聘到优秀 人才而得以提高；各分支机构的行动能得 到统一，全球战略易于实施。
副总经
理
PPT文档演模板
•C
•C
•C
产
产
产
品
品
品
国
国
国
内
内
内
外
外
外
研
生
营
发
产
销
业 务
业 务
业 务
XX跨国公司管理组织结构XX
跨国公司在中国的组织结构与管理策略
跨国公司在中国的组织结构与管理策略随着全球化的发展，越来越多的跨国公司选择进入中国市场。
中国的庞大市场和人口，以及不断开放的政策和法规等因素，使得中国成为了跨国公司最为关注的市场之一。
然而，在进入中国市场之前，跨国公司需要考虑的问题很多，其中最重要的就是组织结构和管理策略。
本文将介绍一些跨国公司在中国市场的组织结构和管理策略，以帮助读者更好地了解跨国公司的运作模式。
一、跨国公司进入中国市场的组织结构对于跨国公司来说，进入中国市场是一个复杂的过程。
为了在这个市场中获得成功，跨国公司需要尽可能地适应当地的文化和经济环境。
为了实现这个目标，跨国公司通常会采取以下几种组织结构。
1. 分子公司结构分子公司结构是跨国公司在中国市场最为常见的组织结构之一。
这种结构适用于那些销售量比较大的产品，或者需要在中国市场进行大量研发和生产的公司。
在分子公司结构中，跨国公司会在中国成立一家全资或合资的子公司，该子公司将负责销售、生产或研发等业务。
子公司通常由来自跨国公司总部的经理统一管理，而且在一定程度上具有独立的经营和管理权。
2. 功能部门结构功能部门结构是一种较为常见的跨国公司组织结构，在这种结构下，公司的各个部门被分割成若干个独立的功能部门。
每个部门负责特定的业务，例如销售、生产、研发、财务等。
在中国市场，跨国公司通常会成立一个销售部门，一个生产部门和一个研发部门等。
这种结构的好处是使得公司在特定领域内专业化，提高了在中国市场的竞争力。
3. 矩阵结构矩阵结构是一种较为复杂的跨国公司组织结构。
在这种结构下，公司的业务被分成若干个不同的部门，这些部门分别负责不同的业务。
每个部门都有自己的经理，而且在需要时可以相互协作。
这种结构有利于跨国公司在中国市场进行跨部门、跨地区和跨文化的协调，提高了公司的灵活性和反应速度。
二、跨国公司在中国市场的管理策略跨国公司在中国市场的成功与否，很大程度上取决于管理策略的正确性。
以下是一些跨国公司在中国市场中应该采取的管理策略。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
总结跨国公司的管理经验
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
跨国公司在全球化下的组织结构与管理
跨国公司在全球化下的组织结构与管理随着全球化的深入，跨国公司成为了经济发展的新动力，它们在全球范围内开展业务，吸引了高素质的人才、投资和资源。
但是，跨国公司面临着人力、物力、财力的分散和利益冲突的问题，如何建立有效的组织结构和管理机制，成为了他们的重要挑战。
一、组织结构跨国公司的组织结构主要由两方面构成：地域和功能。
地域结构是指根据业务所在的地理区域将公司分为几个区域，每个区域管理一定的部门、员工和业务。
这样的组织结构可以充分利用当地资源和市场优势，提高工作效率和业务规模。
功能结构是指将公司按照业务性质划分为不同的功能部门，如人力资源、财务、销售、研发等，每个部门各自负责特定的业务内容。
这样的组织，可以更加专业化，提高事务效率和质量。
然而，由于跨国公司业务覆盖面广、多元化程度高，导致组织结构层次复杂、职责不清，甚至出现分权分立、利益冲突的情况。
因此，跨国公司应当适度灵活地构建组织结构，在强调专业化的前提下，实现地域和业务的统筹协调，建立管理高效、资源整合的机制。
二、管理跨国公司的管理主要包括人力资源管理、财务管理、战略管理等多个方面。
这些管理领域涉及群体、组织、利益和资源等多个因素，对跨国公司的战略和发展至关重要。
以下是几个方面的说明。
1.人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临跨文化、跨国界的挑战，这需要人力资源管理部门在招聘、培训、激励和管理方面根据各地区和不同文化背景的情况，采用适当的方法和策略。
同时，跨国公司应该建立激励机制，使员工在协同合作和共赢的基础上发挥潜力，提高员工满意度和公司绩效。
2.财务管理跨国公司的财务管理需要面对不同的货币、税收、会计标准等问题。
对此，应该建立透明、合法、规范的财务管理体系，严格执行合规、审计、报告制度，提高资金使用效率和风险控制能力，进一步促进公司健康发展。
3.战略管理跨国公司的战略管理应该根据全球市场的行情、竞争情况和外部环境的变化，及时调整公司战略和业务结构，避免市场风险、政策风险和技术风险，促进公司长期稳定发展。
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
中国跨国公司的管理与组织结构
中国跨国公司的管理与组织结构随着中国经济的快速发展和国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业开始向全球范围内扩张，成为具有跨国规模和实力的公司。
这些跨国公司必须面对不同的文化、法律、政治、商业等方面的挑战和问题，并寻求有效的方法来管理和组织其分散的资源和业务。
本文将从管理与组织结构两个方面探讨中国跨国公司的发展现状、面临的挑战以及采取的解决方案。
一、管理策略1.1 跨文化管理中国跨国公司在海外市场遇到的最棘手问题之一就是文化差异。
不同的文化表现为不同的价值观、信仰、宗教和生活方式等。
跨国公司需要有效地调整管理策略，以确保在不同文化背景下进行的业务活动的顺畅进行。
跨文化培训是一种解决方案，它可以为公司员工提供跨文化沟通和谈判技能，促进其在海外市场的适应性。
1.2 协同合作中国跨国公司在海外市场的业务与管理的成功往往取决于公司内部协同合作的程度。
跨国公司需要敦促不同地区的员工紧密协作，共同开展业务。
为此，公司可以建立基于云的工具和平台，以促进沟通和协作，例如微软的Teams或Trello等。
1.3 创新管理中国跨国公司的业务发展需要不断创新，尝试新的产品或服务，以保持在市场上的竞争优势。
因此，公司需要鼓励并促进员工的创新思维，提供必要的资源和支持，为其创新发展提供平台。
创新管理是实现这一目标的关键，包括了鼓励员工参加新项目、掌握新技术以及提供了试验失败的安全空间等等。
二、组织结构2.1 本地化中国跨国公司在当地市场的成功与否，很大程度上取决于公司在当地市场的本地化程度。
本地化管理可以提高公司在当地市场中的灵活性和适应性。
此外，公司需要充分了解当地的法律、文化、政治、市场和经济环境，制定相应的管理政策。
有时候在雇后期，将当地的管理团队推到优先考虑名表门校园专业优秀的人员常常更容易使成功的结构形成。
2.2 虚拟化组织中国跨国公司分销任务可能会驻扎在全球各地的国家，经常需要让大量的人员共同开展任务。
虚拟化组织是一种在跨国公司中扩展分布式团队的管理策略。
跨国公司组织与管理
跨国公司组织与管理
概述
跨国公司是指在两个以上的国家进行商业活动的公司。
由于跨
国公司面临不同国家的法律、文化和商业环境的差异，有效组织和
管理跨国公司至关重要。
组织结构
跨国公司应考虑适合其国际业务的组织结构。
一种常见的组织
结构是分为全球范围的部门和地区范围的分支机构或子公司。
这种
结构可以促进全球协作和业务发展。
沟通与协调
跨国公司的成功取决于良好的沟通与协调。
为了促进跨国沟通，公司可以采用统一的语言和工具，如英语和视频会议。
协调跨国业
务可以通过定期会议、项目管理工具和跨国团队合作来实现。
跨国法律与法规
跨国公司必须遵守各国的法律和法规。
了解每个国家的法律要求，制定符合法律规定的商业策略和行为准则，以确保公司的合规性和声誉。
文化适应与多元化
跨国公司应尊重和适应不同国家的文化差异。
了解并尊重当地的文化、价值观和商业俗，可以帮助公司赢得当地市场的认可和信任。
同时，跨国公司应积极实施多元化政策，以建立包容性的工作环境和促进国际员工的多元化。
战略规划与风险管理
跨国公司应进行有效的战略规划和风险管理。
制定跨国业务发展战略，包括市场进入策略、产品定位和市场定位，以实现全球竞争优势。
同时，公司应识别和评估跨国业务面临的各种风险，并制定相应的风险管理策略。
结论
跨国公司组织与管理需要考虑到不同国家的法律、文化和商业环境的差异。
通过合理的组织结构、良好的沟通与协调、遵守法律
与法规、文化适应与多元化以及有效的战略规划与风险管理，跨国公司可以实现全球业务的成功发展。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以根据其业务模式和运营需求的不同而有所差异。
以下是几种常见的跨国公司管理组织形式：
1. 分散化管理：跨国公司在不同国家设有独立的分支机构，各个分支机构在本地市场运作并拥有一定的决策权。
总部通常提供支持和协调指导，但各个分支机构具有较大的自主性。
2. 中央集权管理：跨国公司的管理权力由总部集中控制和决策，总部通常负责整体战略规划、资源分配和核心决策，分支机构在执行层面的权力有限。
3. 区域化管理：跨国公司将全球分为不同的地区或区域，每个区域设立一个管理中心或总部，负责该区域的业务运营和决策，总部则负责整体协调和战略规划。
4. 矩阵式管理：跨国公司采用矩阵组织结构，同时考虑产品线或业务功能和地域的因素。
公司在各个地区设有分支机构，同时设立专门的职能部门负责全球范围内的特定任务或活动。
5. 联盟或合资管理：跨国公司通过与其他公司建立合资企业或联盟的形式，在不同国家共同经营业务，共享资源和知识。
各方在决策和运营方面保持一定的独立性，但彼此之间需要密切合作和协调。
这些管理组织形式并不是互相排斥的，很多跨国公司在实际操
作中会采取多种组织形式的混合模式，以适应不同的市场和运营需求。
跨国公司管理中的组织架构与人才培养
跨国公司管理中的组织架构与人才培养一、组织架构对跨国公司管理的重要性在当今的全球化背景下，跨国公司正以惊人的速度发展，越来越多的企业开始进军国际市场。
然而，跨国公司面临的挑战也越来越多，包括文化差异、地理距离、法律制度等。
面对这些挑战，一个良好的组织架构非常重要。
只有建立起科学的组织架构，才能更好地管理跨国公司，提高生产效率，减少成本，增加利润。
跨国公司组织架构的建立需要从以下几个方面考虑：1. 国际化战略在制定国际化战略时，跨国公司需要考虑到市场的特点和需求，制定合理的战略，同时在组织架构上进行调整，使公司能更好地适应国际化的市场环境。
2. 分工和职责跨国公司需要明确每个部门的职责和任务，建立科学合理的分工制度，合理配置各部门的人力资源和资金，以提高生产效益。
3. 纵向管理跨国公司需要通过纵向管理，使上下级员工间建立稳定的沟通渠道，并通过建立各级别的工作目标，促进公司在各个层面上的合作与协调。
二、跨国公司人才培养的策略在跨国公司发展过程中，人才是公司最重要的资产。
因此，合理培养人才是跨国公司成功发展的关键。
跨国公司人才培养的策略应该具备以下几个特点：1. 跨文化的视野跨国公司的人才培养需要具备一定的跨文化视野，这包括对文化差异的了解和适应能力，能在不同的文化背景下学习、工作和交流。
企业可以通过为员工提供跨文化的培训、交流等机会来培养员工的跨文化能力。
2. 团队合作团队合作是跨国公司发展的重要保证。
企业需要培养员工间的合作精神，建立高效的团队。
企业可以通过团队建设、定期团队讨论等方式来加强员工间的沟通和合作。
3. 多元化的人才选择跨国公司需要为不同的岗位配置适合的人才，通过在不同领域专家的引入以及吸引来自不同文化背景的人才，保持企业的多元化。
企业可以通过定期的招聘、校园招聘等方式来寻找适合的人才。
4. 持续的培训和发展跨国公司需要为员工提供持续的培训和发展机会，使员工不断学习和成长，保持不断更新与进步。
跨国公司的组织架构与管理体系
跨国公司的组织架构与管理体系随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内逐渐崛起，并成为全球经济的主要推动者之一。
这些公司的成功离不开其高效的组织架构与管理体系。
本文将探讨跨国公司的组织架构与管理体系，并分析其特点与优势。
一、组织架构的多元化跨国公司通常拥有多元化的组织架构，以适应不同国家和地区的经济环境与文化差异。
在总部层面，跨国公司往往设立全球业务部门，负责整体战略规划、资源配置和决策制定。
其下还可设立区域部门，负责各个地区的运营和管理。
此外，跨国公司还可根据业务种类设立专门的部门，如销售部门、研发部门等。
这种多元化的组织架构使跨国公司能够更好地应对各国市场的需求和挑战。
二、管理体系的标准化为了确保在全球范围内的一致性和高效性，跨国公司往往采用统一的管理体系。
这种管理体系通常包括标准化的流程、规范的制度和统一的绩效评估体系。
通过这些制度和流程的规范化，跨国公司能够实现资源的有效配置、协同合作的高效率以及员工的职业发展规划。
这种标准化的管理体系使跨国公司能够快速响应市场变化，提高工作效率和质量。
三、人才管理的全球化人才管理是跨国公司组织架构与管理体系中至关重要的一环。
为了实现全球范围内的人才合理配备和管理，跨国公司通常会建立全球人力资源部门。
这个部门负责跨国公司的人力资源策略、招聘、培训和绩效评估等工作。
在人才管理方面，跨国公司注重人才的多元性和多样性。
他们通过国际招聘和跨国派遣等方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。
这种全球化的人才管理模式使跨国公司能够在全球范围内获得竞争优势。
四、利用信息技术的创新信息技术的发展为跨国公司的组织架构与管理体系提供了巨大的便利。
跨国公司通过建立全球信息系统，实现不同地区和部门之间的信息共享和流通。
通过这种方式，不同地区和部门的员工可以及时获取到统一的信息和数据，提高工作效率和决策的准确性。
此外，跨国公司还利用信息技术发展智能化的管理工具，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以提高对各个环节的管理和控制。
第七章跨国公司组织管理案例案例
案例：壳牌的组织变革
壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司。
1950－1994年，壳牌一直以矩阵结构运营。每个营运 公司的主管需要向两名上司汇报。一个上司负责营运 公司所在的地理区域或国家，另一个上司负责营运公 司所从事的经济业务（包括石油勘探和生产、石油产 品、化工、天然气和煤炭）。
效果较好。首先，营运公司要满足两个上司的要求， 因此决策通常要通过达成共识的方法。不同观点间的 辩论可以分清问题的正反面，而不是阻碍决策；其次， 只有最重要的决策才通过这种流程，这样各营运公司 的负责人享有充分的自主权。这种分权有助于应对当 地政府管制、竞争环境和消费偏好的不同。
案例：壳牌的组织变革
高管意识到，为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的 间接费用，以及如果恰当的话，去除各国不必要的重复设 备。
1995年，高管决定按照产品大类进行重组，分为5个产品 分部——勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气、煤 炭。每个营运公司向最相关的全部分部汇报。这样可以在 生产方面实现集中。
国外设立销售、服务机构和仓储设施。 优点 ➢ 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营，
有利于了解国际市场行情，扩大企业产品的出口。 缺点 ➢ 受贸易壁垒的影响； ➢ 难以适应综合性业务的要求； ➢ 利益冲突。
（二）母子结构
直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司 的组织结构形式。
子公司具有较大的自主权； 母公司大多是控股公司，注重与国外子公司财
总部，便于协调各部门的利益关系，避免了产品分部 下以利润为中心的各分部间的冲突。 缺点 ➢ 不易管理，要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品 的管理人员； ➢ 各职能分部的工作相互脱节。 适用情境 ➢ 规模较小、产品结构单一、市场相对集中、顾客需求 基本相同，销售限制较少，在国际市场没有强劲对手 的跨国公司。
跨国公司组织管理
开篇案例
学习目标
正文
参考文献
开篇案例 美国AT&T公司组织管理经营战略
学习目标
1．理解跨国公司的母公司、分公司和子公 司的区别 2．掌握跨国公司组织结构的模式 3．灵活运用跨国公司组织结构的设计和选 择方法 4．理解跨国公司组织结构创新的开展
5．理解跨国公司人力资源管理的模式、开 发与跨文化管理
15．康荣平·无母国型跨国公司的产生[J],中 国社会科学院世界经济与政治研究所网站 ,2005年8月
16．刘光尧·跨国公司的人力资源管理模式比 较,中国集体经济,2004,〔9〕
4. 组织结构创新是适应外部环境变化和内部成长要求的 必然结果。交易费用理论学派、企业生命周期理论和 明兹伯格理论分别从不同的角度说明了组织结构创新 的原因和规律。
5. 跨国公司人力资源管理的根本模式分为民族中心主义 模式、多中心模式、地区中心模式和全球中心模式,模 式的选择主要受东道国政策、东道国管理和技术水平 、产品和技术的特征、文化差异等多种因素的影响。
M型结构：Multi-divisional Structure 学习型组织：Learning Organization 虚拟组织：Virtual OrgaMultinational
Human Resource Management 跨文化管理：Multi-culture Management
自然资源上的差异影响了管理哲学上的差 异；
日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇 员与他们自身同等看待 。
本章小结
1. 跨国公司在不同国家设立子公司、分公司等实体,在 母公司的集中控制与管理下形成一个以全公司利益为 根本目标的经济整体。 2. 跨国公司组织结构的开展趋势呈现网络化、扁平化、 柔性化的特征,跨国公司地区总部制度盛行,收购兼并 成了跨国公司规模扩张的主要方式,跨国公司战略联盟 在生产经营中发挥着越来越大的作用,跨国公司研究开 发战略也由单纯的母国中心主义转向国际化。 3. 跨国公司组织结构的设计原则分为集权与分权的原 则、联系与协调的原则、精干的原则、讲究实效的原 则。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式引言随着全球化进程的加速，跨国公司在世界范围内的影响力不断增强。
跨国公司由于其在多个国家开展业务，面临着许多独特的管理挑战。
为了应对这些挑战，跨国公司必须采取适合其规模和业务特点的管理组织形式。
本文将探讨跨国公司的管理组织形式，并分析其优势和劣势。
1. 分支机构制度分支机构制度是一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立分支机构，每个分支机构负责当地市场的销售、生产和服务等业务。
总部负责制定整体战略、资源配置和监督管理等职能。
优势：•本地化经营：分支机构能够更好地了解当地市场需求，灵活调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
•降低成本：通过在不同国家建立分支机构，可以降低运输成本、关税成本和汇率风险等。
•提高效率：各个分支机构可以根据当地情况做出决策，快速响应市场变化，提高运营效率。
劣势：•统一管理困难：由于分支机构分散在不同国家，总部对各个分支机构的管理和协调难度较大，需要建立有效的沟通和协作机制。
•信息不对称：由于跨国公司在不同国家的分支机构之间存在文化差异和语言障碍等问题，信息流通可能受阻，影响决策质量。
•国际法律风险：跨国公司需要遵守各个国家的法律法规，涉及到的合规风险较高。
2. 子公司制度子公司制度是另一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立子公司，每个子公司独立经营并享有一定程度的自主权。
总部负责战略规划、资源整合和监督管理等职能。
优势：•管理简单：子公司相对独立经营，总部可以将精力集中在核心业务和战略规划上，减少对各个子公司的具体管理。
•弹性调整：子公司可以根据当地市场需求和竞争情况，灵活调整经营策略，提高市场适应能力。
•风险隔离：子公司独立法人身份，一定程度上隔离了风险，保护了总部和其他子公司的利益。
劣势：•资源浪费：各个子公司可能存在资源重复配置和低效运作等问题，造成资源浪费。
•管理难度：总部需要协调各个子公司之间的合作与竞争关系，确保整体利益最大化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（三）国际市场与技术环境
国际市场的需求结构、潜力和竞争情况 等影响着跨国公司的多样化经营，进而 影响其组织结构，而竞争的程度有决定 公司对组织结构变革的深深程度和变革 速度。
第三节
跨国公司组织结构创 新
一、企业组织结构创新的阶段和动因分析 二、企业组织结构创新的类型
一、企业组织结构创新的阶段和动因 分析
(一)组织结构创新的三个阶段 U型结构(Unitary) H型结构(Holding) M型结构(multi-divisional)
(二)组织结构创新的动因分析 交易费用理论 企业生命周期理论 明兹伯格理论
二、企业组织结构创新的类型
学习型组织(Learning Organization)
第十一章
跨国公司组织管 理
开篇案例 学习目标
正文 参考文献
开篇案例
美国AT&T公司组织管理经营战略
学习目标
1．理解跨国公司的母公司、分公司和子公 司的区别
2．掌握跨国公司组织结构的模式
3．灵活运用跨国公司组织结构的设计和选 择方法 4．理解跨国公司组织结构创新的发展
5．理解跨国公司人力资源管理的模式、开 发与跨文化管理
关键术语
组织管理：Organizational Management 母公司：Parent Company 分公司：Subsidiary Company 子公司：Branch Company 组织结构：Organizational Structure U型结构：Unitary Structure H型结构：Holding Structure
12 ．唐任伍 · 王宏新 · 国际产品生命周期与企 业跨国经营[J]，经济学人 13 ．唐任伍 · 灰色决策理论与跨国公司控制协 调机制[J]，经济学人 14．王志乐·跨国公司全球战略与结构调整[M] ，2004跨国公司在中国报告 15．康荣平·无母国型跨国公司的产生[J]，中 国社会科学院世界经济与政治研究所网站， 2005年8月 16．刘光尧· 跨国公司的人力资源管理模式比较 ，中国集体经济，2004，（9）
7.孟祥发·徐晟·黄长喜·企业组织结构创新 的研究[J]，芜湖职业技术学院学报，2004， （ 9） 8.王立新·跨国公司组织结构模式变化及其对 我国企业的启示[J]，中山大学学报，2002， （ 6） 9.赵福厚·跨国公司母子公司关系中自治权的 确定性研究[J]，南开管理评论，2004，（5 ） 10 ．李波 · 全球多总部模式：企业向跨国公司 进化的必然之路[J]，中国企业家 11．刘雅梅· 姜午驹· 试论公司组织结构创新[J] ，商业经济，2005，（2）
第二节
跨国公司组织结构的 演进
一、跨国公司组织结构模式 二、跨国公司的组织模式的演进及发展趋势 三、影响跨国公司组织结构选择的因素
一、跨国公司组织结构模式
（一）出口部
适用于刚刚起步的跨国经营和国外子公司数量少、规模小的跨 国经营集团。 优点 子公司自主权大； 利用当地的生产要素，为该国提供就业机会，有利于与当地政府 机构及其他经济组织搞好关系。 缺点 子公司的活动往往被公司所忽视； 子公司的决策不能兼顾整个公司的发展； 子公司不能及时了解总部信息，并得到总部在资源、技术、人 员等方面的支持，而总部由于缺乏对子公司及其所处环境的了 解，容易发出不适当指令。
6．比较发达国家人力资源管理的模式
正文
第一节 跨国公司的母公司、分公司与子公司 第二节 跨国公司组织结构的演进 第三节 跨国公司组织结构创新 第四节 跨国公司人力资源管理 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节
跨国公司的母公司、分公 司与子公司
一、母公司、分公司和子公司的含义 二、母公司、分公司、子公司之异同
二、跨国人力资源开发
（一）跨国公司人力资源开发的三个层次 基础层次 扩展层次 最高层次
（二）跨国公司人力资源开发的初级层次 跨国公司员工的提升教育 职业开发
Байду номын сангаас
（三）跨国公司人力开发的高级层次 员工开发计划的形式 第一，内部组织的新形式；第二，企业组织 更新；第三，人力资源潜力开发。 员工开发计划的方法 第一，有组织的课堂教育；第二，跨国公司 内部交叉工作锻炼考察；第三，跨国公司间 人员交流；第四，有组织地让员工接受技术 知识更新训练；第五，思想储存。
四、发达国家跨国公司人力资源管理 的比较
（一）日本的人力资源管理模式 终身雇佣制 年功序列工资制 企业内工会制
（二）美国人力资源管理模式 职业分工专业化 人员配置市场化 注重个人激励 劳资关系紧张
（三）两国管理模式存在差异的原因分析 中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“ 利人主义”等观念影响并规范着日本人 的思想,守纪律,忠诚于组织, 帮助别人的 观念根深蒂固； 自然资源上的差异影响了管理哲学上的 差异； 日本社会的单一民族观念鼓励经理们将 雇员与他们自身同等看待 。
三、影响跨国公司组织结构选择的因 素
（一）跨国经营战略 跨国公司的组织结构是保证其跨国经营 战略有效实施的一个重要条件。 国际公司 多国战略 全球战略 跨国战略
（二）企业的跨国经营程度 企业的跨国经营程度可以用两个具 有代表性的两个指标来衡量： 国外销售占销售额的百分比； 跨国经营的产品品种的数量。
学习型组织一般具有三个特点:
一是组织的整体重于局部,部门间的边界要尽量弱化 二是将平等作为主要的价值观,它是一种能营造集体意识和人与人之间 相互关心的文化氛围的组织；
三是奉行鼓励冒险、变革和不断改进。
虚拟组织(Virtual Organization)
虚拟组织的运作主要包括两方面: 一是虚拟结算 二是虚拟制造
思考题
1. 跨国公司的母公司、子公司和分公司之间的相同点 和不同点分别是什么？ 2. 跨国公司的组织结构模式有哪些？ 3. 跨国公司组织模式的发展趋势是什么？ 4. 跨国公司组织结构的选择与哪些因素有关？ 5. 跨国公司组织结构创新的发展趋势是什么？ 6. 跨国人力资源管理与国内人力资源管理的区别是什 么？ 7. 跨国公司人力资源管理模式受到哪些因素的影响？ 8. 美国和日本的人力资源管理模式有何不同？
（二）跨国公司人力资源管理的基本模 式
民族中心主义模式 多中心模式 地区中心模式 全球中心模式
（三）跨国公司人力资源管理模式的决定因素 东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响 （1）母国国别的文化差异 （2）子公司的文化差异
第四节
跨国公司人力资源管 理
一、跨国人力资源管理 二、跨国人力资源开发 三、跨文化人力资源管理 四、发达国家跨国公司人力资源管理的比较
一、跨国人力资源管理
（一）跨国人力资源管理的涵义 人力资源管理活动 人力资源规划；员工招募；绩效管理；培训 与开发；薪酬计划与福利；劳资关系。 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型 所在国；母国；其他国。 跨国公司的三种员工类型 所在国员工；母国员工；其他国员工。
本章小结
1. 跨国公司在不同国家设立子公司、分公司等实体 , 在 母公司的集中控制与管理下形成一个以全公司利益为 基本目标的经济整体。 2. 跨国公司组织结构的发展趋势呈现网络化、扁平化、 柔性化的特征，跨国公司地区总部制度盛行，收购兼 并成了跨国公司规模扩张的主要方式，跨国公司战略 联盟在生产经营中发挥着越来越大的作用，跨国公司 研究开发战略也由单纯的母国中心主义转向国际化。 3. 跨国公司组织结构的设计原则分为集权与分权的原则 、联系与协调的原则、精干的原则、讲究实效的原则 。
（二）国际业务部 国际业务部的功能主要是为跨国公司整体筹划国外 经营政策和战略设计；管理和协调国外子公司的产 品和生产、销售、资金调拨；为各子公司之间的协 调和配合提供信息；通过转移价格达到避税目的以 及合理划分国外市场、避免自相竞争 局限性 1. 国际业务部主要是起协调子公司扩展活动的作用， 它无力掌握国外广大地区的市场特点和各种情况； 2. 如由国际业务部来制定业务决策，由于情况不熟， 往往使子公司的灵活反应能力受到影响； 3. 国内与国外的业务部门也产生矛盾。
一、母公司、分公司和子公司的 含义
（一）母公司 母公司是指通过拥有其他公司的股份而 控制其经营活动的公司； 一个公司获得其他公司股份的方法有： 在股票市场上购买； 以本公司的股票与某一公司的股票 交换； 把专利权的使用权授予某公司以换 取该公司的股票等等。
（二）分公司 分公司是指公司的直属分支机构。 分公司的全部资本都属于母公司
（三）全球性组织结构 1．全球职能分部组织形式。 2．全球产品分部组织形式 3．全球地区分部组织形式
二、跨国公司的组织模式的演进及发 展趋势
(一)跨国公司组织结构出现网络化
图11-4 全球网络性组织结构示意图 总部
生产
北美分部
营销
财务
人事
欧洲分部
产品某分部
工业品 北美
工业品 欧洲
(二)跨国公司组织结构向扁平化、柔性化方向 发展 (三)跨国公司地区总部制度盛行 (四)收购兼并成了跨国公司规模扩张的主要方 式 (五)跨国公司战略联盟在生产经营中发挥着越 来越大的作用 (六)跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中 心主义转向国际化
（三）子公司 子公司是指受控于母公司但它本身是独立法 人的公司。 子公司在法律上的独立性表现在： 有自己的公司名称和公司章程； 有自己的资产负债表； 可独立地召开股东大会和董事会； 可以以自己的名义开展各种经营活动； 有诉讼的权利。
二、母公司、分公司、子公司之 异同
设立方式不同 工商登记方式和名称不同 诉讼中的法律效果不同 承担债务的方式不同