管理学(周三多)重点章节复习提纲

管理学-周三多

第一章

一、管理的定义及职能

定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

二、泰罗的贡献及其科学管理理论主要内容

1、工作定额

2、标准化

3、能力与工作相适应

4、差别计件工资制

5、计划职能与执行职能相分离

三、梅奥及其领导霍桑试验主要内容及结论

1、工人是社会人，而不是经济人；

2、企业中存在着非正式组织；

3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第二章

一、道德发展阶段：

第三章

一、全球化与管理职能

国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资。

（一）出口

出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动它包括间接出口和直接出口。

（二）非股权安排

非股权安排又被称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。非股权安排主要包括特许、合同制造、管理合同等。

（三）国际直接投资

国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和购并进入等多种方式。

第五章

一、决策的定义

决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

对此，可作以下理解：

1、决策的主意是管理者，因为决策是管理的一项职能；

2、决策的本质是一个过程，这个过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。

3、决策的目的是解决问题或利用机会。

二、集体决策的方法

（一）头脑风暴法

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。

四项原则：

1、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论

2、建议不必深思熟虑，越多越好

3、鼓励独立思考，奇思妙想

4、可补充完善已有的建议

（二）名义小组技术

（三）德尔菲技术

三、决策方法

经营单位组合分析法

1）“瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略

2）“幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型，如果无法转型应当放弃该领域

3）“金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要

4）“明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模

四、定量决策方法

常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种

1、小中取大法

2、大中取小法

3、最小最大后悔值法

第七章

一、战略性计划的定义

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

二、企业可选择的各种战略类型：P132图表

三、目标管理的基本思想（5点）：具体看书P133

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时，也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们所以要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他们的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

第八章

一、组织的定义

高

业

务

增

长

率 低 相对竞争地位 高

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

二、设计组织的原则

1、专业化分工的原则（这是组织设计的基本原则）

2、统一指挥原则

3、控制幅度原则

4、权责对等原则

5、柔性经济原则

三、组织结构形态两种因素

（一）管理幅度与组织层级的互动性：

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：

1、扁平式的组织结构形态

优点：由于管理的层次比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升空间。

2、锥形式的组织结构形态

优点：由于管理的层次比较多，管理幅度比较少，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

第九章

一、绩效评估

绩效评估的作用

（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

（二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持

（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”

（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

绩效评估的程序和方法

步骤：

（一）确定特定的绩效评估目标

（二）确定考评责任者

（三）评价业绩

（四）公布考评结果，交流考评意见

（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案

方法：

传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法

现代绩效评估法：目标管理法