课件--跨国公司研发管理共35页
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跨国公司战略管理PPT课件
•针对具体战略目标，由上述各项组合构成
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
h
3
一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
h
22
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
h
5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
h
10
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
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一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
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二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
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一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
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一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
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一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
第六章 跨国公司的研发、生产与营销管理 《跨国公司理论与实务》PPT课件
第二节 跨国公司的生产管理
一、跨国生产的标准化（Standardization）
1．跨国生产中推行标准化的作用 （1）降低设计费用，缩短建设时间。 （2）加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置。 （3）降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求，
方便技术的调整和更新。 （4）便于公司总部的统一控制与协调。
第三节 跨国公司的营销管理
跨国公司营销管理是指国际市场营销与企业所在国市场营销 管理的总和。其目的在于，通过用企业的资源满足在地域上分散 的多国购买者的需要，来实现企业的跨国经营战略和发展目标。
跨国公司的营销研究具体包括跨国公司的产品策略、定价策 略、分销策略、促销策略研究等问题。
一、跨国公司产品策略
权控制的重要手段 （六）跨国公司研发的绩效水平各异
三、跨国公司R&D的组织结构的类型
1．母国集权型（Ethnocentric Centralized R&D） 2．多国集权型（Geocentric Centralized R&D） 3．多国分权型（Polycentric Decentralized R&D） 4．核心型（R&D Hub Model） 5．网络化整合型（Integrated R&D Network）
（一）国际性产品的特性（Product Characteristics） 1．文化差异 2．经济差异 3．产品和技术标准
（二）跨国公司产品策略（Product Strategies）
策略
表6-4 国际产品——沟通策略组合：策略方案
产品功能或 所满足 的需求
产品使 用 的 条 件
购买产品的 能力
推荐产 品 策 略
4、研究微生物耐辐射的 生物化学和生物物 理的机制
第一章 跨国公司简介《跨国公司经营与管理》PPT课件
2. 加工制造型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及机 械、运输设备和电器产品等加工制造行业。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
第4讲跨国公司PPT课件
（三）国际化经营程度更高
❖ 跨国公司TNI指数不断提高 100家最大跨国公司：1990年的51％提高到2000年的55.7％ 发展中国家最大50家：1993年的19.8％提高到2000年34.2％
❖ 从100家最大跨国公司看，国际化经营程度最高的行业是建筑行业、媒 体行业、机械与工程行业、食品、饮料与烟草行业、石油开采、精炼 与分销以及采矿行业，平均TNI在70％以上；国际化经营程度较低的 是贸易行业、电信行业、公用事业，平均TNI在50％以下
❖ 图3－4分析了各国造船业的竞争优势体现在不同的战略环节，西 欧和日本是管理效率高，管理费用低，日本的原材料成本也较低， 韩国则突出体现在人力成本低
18
第18页/共39页
三、跨国公司经营战略
（一）价值链原理与跨国经营
3.价值链与跨国经营战略
❖ 企业要保持自身的垄断优势，关键要保持“价值链”战略环节上 的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。因 此，企业跨国经营战略的安排问题实质上就是战略环节的控制问 题
一个有趣的现象：跨国公司规模与其经营的国际化程度呈现 一定的负相关关系、小国跨国公司国际化程度高
10
第10页/共39页
二、跨国公司最新发展态势（90年代以后）
（一）跨国公司数量急遽增长
❖ 母公司数量：从90年代初的37000家左右增长至目前的60000多家， 几乎增长1倍
❖ 海外分支机构数量：从90年代初的170000家左右增长至目前的 700000家，增长3倍多
6
第6页/共39页
一、跨国公司的内涵
（二）跨国公司国际化经营程度的度量
3.外向程度比率（Outward Significance Ratio，简称OSR）
一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数） OSR=
❖ 跨国公司TNI指数不断提高 100家最大跨国公司：1990年的51％提高到2000年的55.7％ 发展中国家最大50家：1993年的19.8％提高到2000年34.2％
❖ 从100家最大跨国公司看，国际化经营程度最高的行业是建筑行业、媒 体行业、机械与工程行业、食品、饮料与烟草行业、石油开采、精炼 与分销以及采矿行业，平均TNI在70％以上；国际化经营程度较低的 是贸易行业、电信行业、公用事业，平均TNI在50％以下
❖ 图3－4分析了各国造船业的竞争优势体现在不同的战略环节，西 欧和日本是管理效率高，管理费用低，日本的原材料成本也较低， 韩国则突出体现在人力成本低
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三、跨国公司经营战略
（一）价值链原理与跨国经营
3.价值链与跨国经营战略
❖ 企业要保持自身的垄断优势，关键要保持“价值链”战略环节上 的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。因 此，企业跨国经营战略的安排问题实质上就是战略环节的控制问 题
一个有趣的现象：跨国公司规模与其经营的国际化程度呈现 一定的负相关关系、小国跨国公司国际化程度高
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二、跨国公司最新发展态势（90年代以后）
（一）跨国公司数量急遽增长
❖ 母公司数量：从90年代初的37000家左右增长至目前的60000多家， 几乎增长1倍
❖ 海外分支机构数量：从90年代初的170000家左右增长至目前的 700000家，增长3倍多
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一、跨国公司的内涵
（二）跨国公司国际化经营程度的度量
3.外向程度比率（Outward Significance Ratio，简称OSR）
一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数） OSR=
跨国公司管理讲义课件
促进开放和包容：鼓励员工尊重和理解其他文化，提高跨文化意识和敏感性。通过 开放和包容的态度，减少对其他文化的误解和偏见。
跨文化冲突的产生与解决
建立有效的沟通渠道
提供多种沟通渠道，包括面对面交流、电话、视频会议等，以便员工在不同文化 背景下进行有效的交流和协商。
提供跨文化培训
通过提供跨文化培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的价值观、信仰和习俗 等，提高跨文化沟通和协商能力。
详细描述
失败案例分析应包括公司的背景介绍、失败 原因分析、对其他跨国公司的警示等。通过 对失败案例的分析，我们可以吸取教训，提 高跨国公司的风险管理水平，降低失败的可
能性。
跨国公司管理实践中的挑战与对策
总结词
跨国公司在管理实践中面临着诸多挑战，如文化差异、 法律法规差异等。通过对这些挑战的分析，我们可以提 出相应的对策，帮助跨国公司更好地适应国际环境。
优化跨国公司合作联盟需要考虑调整合作策略、加强资源 共享和风险管理、提高合作伙伴间的沟通和信任等。同时 ，也需要根据市场变化和公司发展需求，不断寻找新的合 作机会和合作伙伴，以实现持续的优化和发展。
06
跨国公司案例分析与 实践
跨国公司成功案例分析
总结词
通过分析跨国公司的成功案例，我们可以了 解其背后的成功因素和战略决策，为未来的 跨国经营提供经验借鉴。
第三次科技革命
随着信息技术和全球化的 发展，跨国公司进一步扩 大规模和影响力，成为全 球经济的核心。
跨国公司的类型与经营模式
跨国公司的类型
跨国公司可以根据经营战略和特点分 为资源型、市场型、生产型和技术型 等不同类型。
跨国公司的经营模式
跨国公司可以通过对外直接投资、并 购、合资等方式进行跨国经营，实现 资源整合、市场拓展和技术创新等目 标。
跨文化冲突的产生与解决
建立有效的沟通渠道
提供多种沟通渠道，包括面对面交流、电话、视频会议等，以便员工在不同文化 背景下进行有效的交流和协商。
提供跨文化培训
通过提供跨文化培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的价值观、信仰和习俗 等，提高跨文化沟通和协商能力。
详细描述
失败案例分析应包括公司的背景介绍、失败 原因分析、对其他跨国公司的警示等。通过 对失败案例的分析，我们可以吸取教训，提 高跨国公司的风险管理水平，降低失败的可
能性。
跨国公司管理实践中的挑战与对策
总结词
跨国公司在管理实践中面临着诸多挑战，如文化差异、 法律法规差异等。通过对这些挑战的分析，我们可以提 出相应的对策，帮助跨国公司更好地适应国际环境。
优化跨国公司合作联盟需要考虑调整合作策略、加强资源 共享和风险管理、提高合作伙伴间的沟通和信任等。同时 ，也需要根据市场变化和公司发展需求，不断寻找新的合 作机会和合作伙伴，以实现持续的优化和发展。
06
跨国公司案例分析与 实践
跨国公司成功案例分析
总结词
通过分析跨国公司的成功案例，我们可以了 解其背后的成功因素和战略决策，为未来的 跨国经营提供经验借鉴。
第三次科技革命
随着信息技术和全球化的 发展，跨国公司进一步扩 大规模和影响力，成为全 球经济的核心。
跨国公司的类型与经营模式
跨国公司的类型
跨国公司可以根据经营战略和特点分 为资源型、市场型、生产型和技术型 等不同类型。
跨国公司的经营模式
跨国公司可以通过对外直接投资、并 购、合资等方式进行跨国经营，实现 资源整合、市场拓展和技术创新等目 标。
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ①条件。产品线之间存在共享稀缺资源的压力；环境对 组织的多种能力同时存在要求；需要纵向和横向两方面 都有大量的协调与信息处理。
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
第十一章跨国公司管理课件《跨国公司管理》PPT课件
（一）跨国公司母国对本国企业国外直接投资的 政策
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
《跨国公司管理全套》PPT课件
在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表 彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。亨利• 福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用 最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利•福 特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我 们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好 的产品和服务。”
GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。我 们的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。我们的4个全 球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，超过3000名研究人员正 努力创造新一代的技术创新。GE公司致力于不断创新、发明和再创 造。
GE的财务业绩凸显了我们实现目标的能力。2007年，GE公司的利润 和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。 2007年，GE还产生了233亿美元的现金流，这使我们拥有很大的灵 活性，可以对我们的业务进行投资。我们通过提高红利和股票回购为 股东提供了254多亿美元的回报。在过去5年中，GE的年平均利润增 长率达到了14%。
福特汽车（中国）有限公司成立于1995年。福特汽车在中国的 独资和合/投资企业包括福特汽车（中国）有限公司，福特汽车 工程研究（南京）有限公司，福特汽车金融（中国）有限公司， 长安福特马自达汽车有限公司，长安福特马自达汽车有限公司 南京公司，长安福特马自达发动机有限公司和江铃汽车(股份) 有限公司。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有 12,300多名员工，并建立了50多个经营实体。 2008年GE在中 国的销售收入达到46.4亿美元。
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今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利•福 特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我 们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好 的产品和服务。”
GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。我 们的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。我们的4个全 球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，超过3000名研究人员正 努力创造新一代的技术创新。GE公司致力于不断创新、发明和再创 造。
GE的财务业绩凸显了我们实现目标的能力。2007年，GE公司的利润 和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。 2007年，GE还产生了233亿美元的现金流，这使我们拥有很大的灵 活性，可以对我们的业务进行投资。我们通过提高红利和股票回购为 股东提供了254多亿美元的回报。在过去5年中，GE的年平均利润增 长率达到了14%。
福特汽车（中国）有限公司成立于1995年。福特汽车在中国的 独资和合/投资企业包括福特汽车（中国）有限公司，福特汽车 工程研究（南京）有限公司，福特汽车金融（中国）有限公司， 长安福特马自达汽车有限公司，长安福特马自达汽车有限公司 南京公司，长安福特马自达发动机有限公司和江铃汽车(股份) 有限公司。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有 12,300多名员工，并建立了50多个经营实体。 2008年GE在中 国的销售收入达到46.4亿美元。
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第二章 跨国公司理论《跨国公司管理》PPT课件
二、公关管理——与东道国的关系
东道国为达到自己的目标，往往通过政府管制和各种 政策、法规，对跨国公司实施限制，这种限制往往给跨 国公司的经营活动带来诸多困难和障碍。跨国公司为实 现自己的战略目标，必须正确处理与东道国的关系 ，包 括以下几方面：
第一，适时调整经营活动，尽量减少因东道国控 制而遭受的损失。
除了上述三个竞争优势外，从发展中国家近年 来对外直接投资的实践看，发展中国家跨国直接投 资还有三个重要的优势：
1、许多发达国家已拥有或正拥有对外直接投资所 必需的经济基础；
2、国家的大力扶持； 3、在吸引外资过程中积累了经验，培养了人才。
经营方式
对外直接投资
有
出口贸易
有
技术转让
有
有
有
有
无
无
无
六、国际竞争优势——跨国直接投 资的动因与条件
波特认为构成国际竞争优势有四个方 面的因素。（1）因素状况（2）需求状 况。（3）相关的支持性产业，即一个 企业和与之相关的产业的支持。（4） 公司战略、结构和竞争。
公司战略、结构和竞争： 在一个行业中公司的数量 竞争的激烈程度 政府所有还是私人所有
第二，从多方面获得对公司的支持，分散和化解 东道国实施限制的压力。
第三，进行直接的反限制活动。
三、全球社会责任
企业首先是一个经济实体，它要通过经营活动追求 利润最大化目标。同时，企业又是一个社会组织，它 只有兼顾赖以生存的社会的利益，才能更好地实现自 身的经济利益。企业这种双重身份决定了自身利益与 社会利益的共存性，这一规律给经营者的启示是：在 开展经营活动、追求赢利目标时，别忘了肩负的社会 责任。
构成跨国企业垄断优势的多种因素可以归结为： 1、技术优势 2、规模经济优势 3、资金和货币优势 4、组织管理优势
课件--跨国公司研发管理
所有权 美国/加拿大 英国 欧盟 欧洲（其他） 日本 澳大利亚 世界其他国家 总计
母国R&D机构 303 55 64 28 96 4 11 561
海外R&D机构 126 81 98 40 8 0 0 353
B、跨国公司海外Ｒ＆Ｄ支出占Ｒ＆Ｄ总支出的比例不 断上升
据美国商务部经济分析局统计，外国跨国公司在美的Ｒ＆ Ｄ支出，从１９８７年的６５亿美元增加到１９９６年的１ ７２亿美元，年均增加１１.６％。事实上，外国跨国公司 在美的Ｒ＆Ｄ支出增长比美国企业Ｒ＆Ｄ总支出的增长还要 快。美国企业同期在国内Ｒ＆Ｄ支出从６１０亿美元上升到 １２１０亿美元，增长了约９７％。与之相比，外国跨国公 司在美分支机构的Ｒ＆Ｄ支出增长了１６５％。
2006年3月27日，百事公司在全球的第一家海外研 发中心落户上海。该中心旨在结合百事全球科研力 量，研究和开发更加符合中国消费者口味特点的饮 料和休闲食品。 IBM已经在全球设立八个研发中心，其中一个就在中 国，其余在美国、印度、以色列、日本等。IBM中 国研究实验室主管James Yeh说“我们把研发中心 设立在中国和印度，不是因为这些地方成本较低， 而是我们需要聆听来自不同地方的对IBM产品要求 的声音。”
（1）垄断行业中的创新比竞争行业中的创新更 有利。 一方面具有垄断力量的企业能够防止模仿行为， 从而能够从创新中获得更多利润； 另一方面垄断企业获得垄断利润，从而可以更有 力地支持研究与开发(R&D)。
（2）大企业比小企业更具有创新优势。
创新需要较高的固定成本，因而同样存在规模经济效应。 大企业不仅能够承担较高的固定成本(如支持大的R&D项 目，雇用更多更优秀的研究人员等)，而且可以获得规模 经济。 大的多角化企业更能够通过不同项目投入的分散化来降低 风险。 创新往往会导致成本降低，大企业从创新带来的成本降低 中获得的收益远大于中小企业。