管理学原理课件12第12章组织变革
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组织变革管理课件
效果
持续改进与反馈机制的关 系:两者相辅相成,共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制:建立有效的反 馈机制,及时收集和反馈 信息,以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施:制定明确的目标和计 划,定期评估和调整,确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制,确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通,提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化,增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台,及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规:政府政策法规的调整, 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境:经济环境的变化,如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争:行业竞争加剧,企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化:社会文化变迁,如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率:通过变革 提高组织运行效率,降低
适应环境变化:组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化,保持竞争 力。 提升组织竞争力:通过变革管理,可以提升组织的核心竞争力,提高市场份 额。
促进组织创新:组织变革管理可以激发组织的创新活力,推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步:新技术的出现和普及, 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力,实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括:组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
持续改进与反馈机制的关 系:两者相辅相成,共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制:建立有效的反 馈机制,及时收集和反馈 信息,以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施:制定明确的目标和计 划,定期评估和调整,确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制,确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通,提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化,增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台,及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规:政府政策法规的调整, 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境:经济环境的变化,如经 济增长、通货膨胀等
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市场竞争:行业竞争加剧,企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化:社会文化变迁,如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率:通过变革 提高组织运行效率,降低
适应环境变化:组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化,保持竞争 力。 提升组织竞争力:通过变革管理,可以提升组织的核心竞争力,提高市场份 额。
促进组织创新:组织变革管理可以激发组织的创新活力,推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步:新技术的出现和普及, 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力,实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括:组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
管理组织变革PPT资料(正式版)
将革之命忽 式略變。革要求织內部一2致0性年内会失败,因而说明组织变革的必要 与重要性。 難以數清,主要為組織結構之範疇,包含組織策略、規模、環境與權力變革
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论,着重在组织结构变革 的剖析,包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等,人的变革为行为理 论,暂时将之忽略。
執行程序(續)
將新狀態結凍以保持之
為使組織在新狀態能穩定,對於報酬分配系統、 發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、 員工承諾變革、參與單位之廣度需視為關鍵影 響要素,可利用的方法如廢除打卡制度、對表 現佳的員工慷慨加薪等
執行技術
介入
推動者強調變革理由,對無效率者成立任務編組,推動 者並對任務擁有否決權
基本定义
為使組織在新狀態能穩定,對於報酬分配系統、發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、員工承諾變革、參與單位之廣度需視 為關鍵影響要素,可利用的方法如廢除打卡制度、對表現佳的員工慷慨加薪等
组织变革是指从现在的状态转变到期望的 (3)許多組織本身能夠管理環境,因而多認為不需因環境因素而加以變革
組織結構或行政程序的變革
未来状态,以增进组织效能的过程。 本章探讨组织理论,着重在组织结构变革的剖析,包括职权型态、信息取得、报酬分配、科技变革等等,人的变革为行为理论,暂时
将之忽略。 今天组织正面临前所未有快速变化的环 境,为求生存与提高效率,面对种种冲击,组织必须了解问题后主动进行变革。
有计划的变革: 組織變革的實務面(續)
參與
推動者全權委託受影響成員組成任務編組並決策
說服
由內部或外部專家提出構想,由受影響成員選擇
命令
推動者不經溝通,單獨決定
研究指出採用各執行技術的比例如下
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论,着重在组织结构变革 的剖析,包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等,人的变革为行为理 论,暂时将之忽略。
執行程序(續)
將新狀態結凍以保持之
為使組織在新狀態能穩定,對於報酬分配系統、 發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、 員工承諾變革、參與單位之廣度需視為關鍵影 響要素,可利用的方法如廢除打卡制度、對表 現佳的員工慷慨加薪等
執行技術
介入
推動者強調變革理由,對無效率者成立任務編組,推動 者並對任務擁有否決權
基本定义
為使組織在新狀態能穩定,對於報酬分配系統、發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、員工承諾變革、參與單位之廣度需視 為關鍵影響要素,可利用的方法如廢除打卡制度、對表現佳的員工慷慨加薪等
组织变革是指从现在的状态转变到期望的 (3)許多組織本身能夠管理環境,因而多認為不需因環境因素而加以變革
組織結構或行政程序的變革
未来状态,以增进组织效能的过程。 本章探讨组织理论,着重在组织结构变革的剖析,包括职权型态、信息取得、报酬分配、科技变革等等,人的变革为行为理论,暂时
将之忽略。 今天组织正面临前所未有快速变化的环 境,为求生存与提高效率,面对种种冲击,组织必须了解问题后主动进行变革。
有计划的变革: 組織變革的實務面(續)
參與
推動者全權委託受影響成員組成任務編組並決策
說服
由內部或外部專家提出構想,由受影響成員選擇
命令
推動者不經溝通,單獨決定
研究指出採用各執行技術的比例如下
组织变革PPT课件
9
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要,发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者,更易激发强烈群体 感和团队精神,并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点,加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧:变革总是伴随着不确 定性,人们担心自己的技能、知识不再满足 要求,或担心未来的生活不能把握,对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧:变革意 味着重构资源分配结构,当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
11
– 问题的表现: “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务, 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化, 却没有人为整个任务、为组织,没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的, 当环境变化加剧时,就不适应了
12
• 新的认识:过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的,而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡,使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务,你需要什么(明确你的上游环节)? • 4)明确你的过程,画出流程图 • 5)纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6)对过程进行测量、分析、改进和控制,
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4,就是说面临一百万个出错机会,只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量,正负6倍方差(西格玛)范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要,发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者,更易激发强烈群体 感和团队精神,并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点,加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧:变革总是伴随着不确 定性,人们担心自己的技能、知识不再满足 要求,或担心未来的生活不能把握,对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧:变革意 味着重构资源分配结构,当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
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– 问题的表现: “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务, 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化, 却没有人为整个任务、为组织,没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的, 当环境变化加剧时,就不适应了
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• 新的认识:过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的,而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡,使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务,你需要什么(明确你的上游环节)? • 4)明确你的过程,画出流程图 • 5)纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6)对过程进行测量、分析、改进和控制,
确保改进的持续进行。MACI循环
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四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4,就是说面临一百万个出错机会,只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量,正负6倍方差(西格玛)范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
《管理学原理》组织变革
韦克总结到:"这件事说明,实验、坚持不懈、试错、
冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和
随机应变,所有这些都有助于应付变化。"
他进一步说:"我从大企业中所认识到的最重要的事
情,就是当每人都遵循规则时,创造力便会窒息。"这里
的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑",而坚守的结局
是死亡。已有不止一家大企业它们迫切想知道,怎样才
162015217161720152171718201521718192015217192020152172021201521721222015217222320152172324201521724252015217252620152172627201521727二常见的几种变革模式二常见的几种变革模式11一般变革模式一般变革模式22三阶段变革模式三阶段变革模式33适应循环式模式适应循环式模式44ssoorr模式模式55四变量模式四变量模式66动因模式动因模式2820152172829201521729指指刺激刺激组织成组织成员去改变改变他们他们原来的原来的态度态度改变旧的习惯改变旧的习惯和传统和传统指明改革指明改革方向方向实施变革实施变革使使组织成员形成组织成员形成新的态度和行新的态度和行利用必要的强化利用必要的强化方法使新的态度方法使新的态度和行为方式和行为方式固定固定使之持久化持久化
2020/3/1
24
第二节 组织变革的模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
2020/3/1
25
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较
渐进式变革 持续进步 维持平衡
剧烈式变革 突破框架
达到新平衡
影响组织局部
管理学原理组织变革PPT课件
组织外部环境 组织内部条件
科技因素
组织战略
经济因素
组织成长
环境因素
组织文化
政治因素
人员素质
顾客因素
管理因素
第3页/共16页
组织 变革
2、组织需要变革的征 兆➢ 组织结构有缺陷,机构重复或不健全,决策效率低或经常出现决策失误;
➢ 组织沟通渠道阻塞,信息不灵,人际关系混乱,员工士气低落,不满情绪增加,
部门协调不力等;
➢ 组织缺乏创新; ➢ 组织职能难以正常发挥。
第4页/共16页
3、组织变革的程 序
(1)发现并诊断发现的问题;
(2)制定变革方针;
(3)制定变革的具体计划、实 施步骤;
(4)实施制定的变革;
(5)评价计划实施效果。
第5页/共16页
三、组织变革的动力与阻力
(一)组织变革的动力: (二)组织变革的
二组织变革的影响因素二组织变革的影响因素组织外部环境组织内部条件科技因素经济因素环境因素政治因素顾客因素组织战略组织成长组织文化人员素质管理因素组组织织变变革革组织沟通渠道阻塞信息丌灵人际关系混乱员工士气低落丌满情绪增加部门协调丌力等
3、组织变革 的类型
组织变革意图
➢计划性变革 ➢自发性变革 ➢演进性变革
组织变革的范 围和时间
➢积累性变革 ➢根本性变革 ➢熔补性变革 ➢速修性变革
组织变革的发 ➢自上而下的变革
动者
➢自下而上的变革
组织变革可预 见性
第1页/共16页
➢主动性变革 ➢被动性变革
4、组织变革的目的
提高组织的适应能力; 增强组织的竞争实力; 改善组织的工作环境;
第2页/共16页
二、组织变革的影响因素
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力, 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力,则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体,也可
动力。总的说来,组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在,意味着组织变 革不可能一帆风顺,这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动,以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段,通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现,组织变革行动发生了之后,个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体,团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法,并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容,团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发,坚持整体利益高于一切,团 队精神的更一个含义是平等参与。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革,因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言,推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素:宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素:企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
.
13
10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下,个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。(正面激励、负面激励)
压力的起因:组织因素、个人因素 压力的特征:生理、心理、行为
.
14
10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
.
21
c. 伦理规范:社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养:包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高,组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象:社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工;
.
11
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁;
b. 对已有资源分配的威胁;组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁;
d. 结构惯性;
e. 群体惯性;
人际关系调整
f. 有限的变革点。
.
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革,因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言,推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素:宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素:企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下,个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。(正面激励、负面激励)
压力的起因:组织因素、个人因素 压力的特征:生理、心理、行为
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14
10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
.
21
c. 伦理规范:社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养:包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高,组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象:社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工;
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11
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁;
b. 对已有资源分配的威胁;组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁;
d. 结构惯性;
e. 群体惯性;
人际关系调整
f. 有限的变革点。
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组织变革ppt课件
组织生命周期
9
集体化阶段
如果领导危机得到解决,组织获得有力的领导并开始提出明确的 目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立, 雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每 个成员都感到自己是集体的一部分,尽管规范的制度已开始出现, 但沟通与控制基本上是非规范的。
危机:需要恢复活力。在组织达到成熟之后,它可能进入暂 时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与 环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效 率和创新阶段,高层管理者在该阶段也常被更换。
组织生命周期中的组织特点
12
随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化,组 织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发 生变化。
危机:需要委派代表控制。如果新的管理阶层成功了,那么低层 级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强 大约束,低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希 望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组 织获得成功而又不想放弃其职责时,就会发生自主权危机。高层 管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起,而组织 则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
作为开放系统的组织
4
组织不是孤立存在的,必须与周围的环境有密 切的联系。
环境在不断变化,组织需要不断变革才能适应 新情况和新要求。
组织变革的目标
5
适应环境的变化,优化内部结构,使组织运营 更加健康,更具有竞争力。
改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此 联系的方式等,使组织更加适应环境变化。
组ห้องสมุดไป่ตู้生命周期
10
规范化阶段
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通 虽不频繁但更为规范,可能需要增加工程师、人力资源专家 或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题, 而将组织的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化 的单位的形成可能会提高协调性。激励制度的实施可能会保 证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的 协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的 关系来使组织继续成长。
相关主题
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(三)再冻结
再冻结过程是指利用必要的强化方法,使已经实现的 变革稳定化,使新的态度与新的行为得到维持与巩固。
六、组织变革的方式
(一)温和式变革 温和式变革是指在原有的组织结构框架内
作些局部的、小型的、简单的、量变式 的改革。 (二)激进式变革 激进式变革是指涉及组织全局的、复杂的、 质变的、突变式的变革。
Co. of America)的首席执行官保罗·奥尼尔(Paul O’bneil) 公布了这个原料“巨人”的宏伟规划。该规划将要对这个横跨22 个国家、拥有63000多名员工的公司进行一次全面彻底的革新。 奥尼尔提出了一个新结构,它集中于美国炼铝公司的主顾和业务 单位:“不是匹兹堡,不是为它们服务的副总经理们,也不是董 事长,而是业务单位。”公司集中所有的资源为了这一个目标, 并联系和支持着公司的22个业务单位。 与变革有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战 略,奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称, 这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效,但是, “如果你落后于世界领先水平,这是个糟糕的方法;如果你远远 落后于世界水平,这可能是一个灾难性的方法。”
三、组织变革系统理论
组织安排
输入 战略 目标
人员
环境因素
输出
方法
组织变革系统模型
四、组织变革控制理论
组织变革控制理论以六西格玛管理理论最为经典。 六西格玛管理的实质是控制质量管理活动。
实现六西格玛目标的控制步骤由六步组成。 (一)明确你的产品或服务。 (二)明确你的顾客是谁 。 (三)明确你需要什么。 (四)明确你的过程。 (五)纠正过程中的错误,杜绝无用功。 (六)对过程进行测量、分析、改进和控制,确保
思考与讨论题
1、组织变革的必要性是什么? 2、组织变革最重要的动力是什么? 3、减少组织变革阻力的方法有哪些? 4、试评述组织变革控制理论? 5、组织惰性的主要内涵是什么? 6、国企改革的复杂性与艰巨性表现在
哪些方面?
本章案例解读:
美国炼铝公司的重大变革 在匹兹堡市区最近的一个夏日里,美国炼铝公司(Aluminum
对美国炼铝公司来说,它们似乎是个落伍者。奥尼 尔认为,公司需要做出迅速的巨大改进,而不是缓 慢的渐进变革。奥尼尔对员工提出的挑战是:两年 内要消除公司和世界先进水平之间差距的80%。
“等到外部事件来迫使组织进行变革,这是最佳的 反应式管理办法,但也是最胆小的管理做法。”他 告诉员工:领导并不是“那种组织绩效一团糟以至 于股东强烈要求改革现状的强迫变革者。”
组织变革八阶段(一)
1.形成紧迫感:研究有关市场和竞争激烈程度的真实 状况,发现危机、潜在危机或重生的机遇,并商讨对 策。
2.建立改革指导委员会:建立一个强大的致力于改革 的指导委员会,使委员会同心协办。
3.努力制定相应的战略:提出设想,帮助指明改革的 方向,确立实现这一目标的战略。
4.利用“第四种权力”:利用所能获得的传统媒介, 不断传播新的设想和战略,使改革指导委员会以自己 的言行告诉员工该怎么做
第十二章
组织变革
学习要点
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革理论 第三节 组织惰性及其克服
第一节 组织变革概述
一、组织变革的涵义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和
内生性的各种条件,及时地改变组织的目 标、结构、技术和人员,以适应客观发展 的需要。 组织变革的必要性在于环境逼人 组织变革的实质是通过对决策权利和资源 的重新分配,对组织长期已有的权力关系、 利益格局进行调整,以完善组织的机能, 使组织均衡发展和可持续发展。
讨论:
如何评价奥尼尔实施组织变革的 方法?
四、减少阻力的方法
1、通过教育确保达成共同的变革愿景。 2、通过沟通化解信息失真与误解。 3、通过促进与支持消解反对者的焦虑不安。 4、通过谈判和收买人心克服权力集团的反对。 5、通过操纵和合作试图得到一个权力集团的支持。 6、通过正面引导树立理想的行为模式。 7、通过一致反应表明改革者的立场。 8、通过有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
组织变革八阶段
组织变革八阶段(二) 5.合理授权:消除障碍;改变破坏改革设想的体制和
结构;鼓励冒险和提出反传统的观念,采取不符合传统 观念的行动 6.创造立竿见影的短期收益:制定旨在使经营状况有 明显改善,或者是取得收益的计划;创造短期的收益; 大张旗鼓地奖励那些给企业带来收益的人 7.利用已得到加强的信誉,改变互不相容和不符合变 革设想的制度结构和政策:雇佣、提拔和培养能实施改 革设想的人,以新计划、新观念和革新人物给这一进程 注入活力 8.制度化策略:采取面向顾客和旨在提高生产力的行 动;加强领导、改善领导的工作作风;通过更有效的管 理改善经营状况;明确新行为同企业获得成功之间的关 系
改进的持续进行。
第三节 组织惰性及其克服
一、组织惰性理论
组织惰性指在组织形成、发展和变革过 程中生成并固化于组织中的一种保持现 有动作模式的行为倾向。根据组织内部 层次划分,组织惰性可分为组织个体惰 性、群体惰性和整体惰性。根据组织惰 性的内容划分,组织惰性可分为积极惰 性、消极惰性和变革惰性。
组织惰性理论
(一)组织演化说
(二)行为惯性说 (三)规则冲突说
二、组织惰性的基本类别
(一)文化惰性
(二)体制惰性 (三)运营惰性
三、克服组织惰性的基本途径
(一)政企分开是克服体制惰性 的基础
(二)应注意组织文化的层次性 (三)建立良好的内部治理机制 (四)创新运营思维方式 (五)再设计组织流程
减低经济性负面情绪。
五、组织变革的过程
组织变革的过程有一定的轨道与规律可循。卢因的
“解冻、变革、再冻结”三阶段理论具有代表性
(一)解冻
解冻是鼓励人们正视现实,认识到变革的必要性,接
受变革。
(二)变革
变革是指变革的方向和方法,通过变革使组织成员形
成新的态度和接受新的行为方式,认同与内在化在变革
期起很大作用。
七、组织变革的内容
(一)组织结构变革 (二)技术变革 (三)人事变革
第二期理论由格雷纳提出,
其基本观点是:组织像任何生物体 一样,都有着自己的生命周期,大 致可以分为创业、聚合、规范化、 成熟、再成长或衰退五个阶段。
组织的生命周期图
二、组织变革阶段理论