“管人”比“管事”更重要

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管理：管人理事还是管事理人

管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。

传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。

这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。

理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。

显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。

事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。

所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。

具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。

管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。

下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。

首先是管事。

党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。

工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。

我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。

近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。

制度管人流程管事团队打天下管理定江山

制度管人流程管事团队打天下管理定江山在一个组织中，制度和流程是管理的重要工具，它们能够规范和约束员工的行为，提高工作效率，确保组织的稳定运行。

一个优秀的管理团队应该重视制度和流程的建立和管理，以打造一个高效、有序、稳定的工作环境。

首先，制度管人是指通过建立和执行制度，对员工进行约束和管理。

制度是组织内部的规章制度和流程，它们规定了员工在工作中的行为准则、权责利关系、工作流程等内容，是组织运行的基础。

制度管人的核心是制度建设，包括制定制度、修订制度、推广制度等。

制度的建立需要考虑组织的实际情况和目标，合理安排流程和权限，明确责任和权力，为员工提供明确的工作指导和安全保障。

同时，制度的执行也是制度管人的重要职责，要求管理者能够严格执行制度，对违反制度的行为进行惩罚和纠正，确保制度的有效执行和落地。

其次，流程管事是指通过规范和管理工作流程，提高工作效率和质量。

流程是组织内部各项工作的具体步骤和顺序，它们决定了工作的执行方式和效果。

流程管事的关键是流程管理，包括流程设计、流程优化、流程执行等。

流程的设计需要考虑工作目标和要求，合理安排各项工作的顺序和时间，避免重复和浪费。

流程的优化则需要不断反思和改进，找出问题和瓶颈，提出改进方案并加以实施。

流程的执行需要管理者能够监督和指导员工按照流程要求进行工作，确保工作的顺利进行和高质量的完成。

最后，团队打天下，管理定江山是指一个优秀的管理团队应该具备团队合作和领导能力，能够统筹全局，推动组织的发展。

团队合作是指管理团队成员之间的密切合作和协调配合，共同为组织的目标而努力。

团队合作需要管理者能够激发团队成员的潜力，建立良好的沟通和协作机制，培养团队的凝聚力和合作精神。

领导能力是指管理者能够明确组织的愿景和目标，制定发展战略和计划，激发员工的积极性和创造力，推动组织的发展和进步。

领导能力需要管理者具备良好的沟通和决策能力，能够有效地调动和管理团队的资源，实现组织的长远发展目标。

管人与管事

管人与管事邓小平同志曾经说，建设社会主义事业，要精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬。

在企业发展中也要紧紧抓住精神和物质两个方面，落实到企业管理层面，就是做好“管人”，以做到精神的高度统一；做好“管事”，以做好企业经营、保证企业良好发展。

二者是辩证统一的关系，如何做好管人与管事，推动企业健康、有活力的发展是每一个企业管理者必须掌握的技能。

做好管人，首先要用企业文化武装头脑，公司成立六十余年来，在公司的不断发展中，形成了博大精深、兼容并蓄的企业文化，思想决定结果，做好企业的管理，就要用良好的企业文化武装员工，做好员工的培训与教导，思想统一之后的爆发力和凝聚力是企业发展的不懈动力和生命源泉；其次培训好下一层管理者，著名管理培训专家余世维博士说过，管理者应该是教练的角色，而不是队员的角色，诸葛亮一生勤勤恳恳，却没能为蜀国培训出很多可以担当的后人，这就说明培训下属、分担责任的重要性，这样既能更好地管理好企业，又能培育出更多的管理者，推动企业发展；再次，纵览大局的前提下，协调各方。

管理者要专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜. 因时制宜. 因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地应用管理方法，协调好各个方面、各个部门的工作协调，让部分之和的效果大于整体；最后，做好管理者与员工的互动。

领导要有的不只是高高在上的威信感，还要有亲近员工，与民同乐的亲切感，如此能很大提高员工积极性和认同感，极大增强精神方面的凝聚力。

做好管事，第一就要做好企业的管理制度、运作制度。

一个好的企业能做大做强，势必会有一整套的制度来管理人和事，只要管理者按照制度管理事物、员工按照制度做事情，企业就会健康的发展；第二，善于变通，制度是在不同的环境和时代背景下做出的，不是一成不变的，这就要求管理做事情的时候要具体问题具体分析，不能一概而论，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动；第三，高标准做事，古人说“己所不欲，勿施于人”，同样，要别人做好事情，就要自己先成为榜样，树立起公司做事的典范，让员工做事精益求精，以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。

管理只在管3件事：管人、管物、管事

管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。

换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。

管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。

组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。

如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。

管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。

细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。

把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。

管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。

管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。

管人的方法要因人而异，适用其人。

二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。

管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。

三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。

新任管理者的八个原则

新任管理者的八个原则对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。

刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。

也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。

这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。

每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。

但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。

因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。

你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。

那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。

旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。

毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。

假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。

企业家反思管事者兴管人者胜管心者敢称王

企业家反思管事者兴管人者胜管心者敢称王每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务，不管公司大小，总归内部无非就是管人、管事、管心。

当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。

如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。

过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。

不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。

在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。

过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才!公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。

之后我不管事，依然管人。

后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管?后来人我也不管了，交给我的团队。

只管心，我这才发现管对了。

企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。

比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。

现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。

培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。

你去采访柳总(柳传志)，你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。

后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。

要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。

厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。

比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。

宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。

在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。

管理是从“管事”演变到“管人”

管理是从“管事”演变到“管人”管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。

无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。

什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。

管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。

管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。

理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。

企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是1.0 时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0 时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“ 金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0 时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0 时代（智能时代）的产物，尚未到来。

管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。

管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。

当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。

管理是管事还是管人

日本的企业管理为什么做得好，笔者认为就是管人和管事分得很清楚。日本企业的现场管理是5S，让每个进入现场的员工做好五件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S，甚至13S，6S还是可以接受，再多S，一定做不好。
我们企业家去访问国外企业的时候，都会不自觉首先的问这家企业的销售额是多少，员工规模多大。而不会先想到用户有多少，用户的价值链的贡献率是多大。而国外的企业家首先就会问这些这些问题的。对此，我们可以明白，差距在哪里了！世界五百强不是浪得虚名的，他们是真正懂得管理的行家。企业最重要的就是用户和用户价值。
管理没有对错只有解决问题
大家会发现好的企业管理往往都很简单，比如海尔，通用等，都只有清晰的一句话来表达公司的核心理念，简单实用，变成大家的常识。太多的管理理论只是知识，未必都能形成管理的智慧，虽然笔者，也比较愚钝，决没有吹嘘的意思。
管理是以结果为评价导向的，不是以对错。一定要追根究底，能否解决问题，获得结果。而我们民族的思维习惯，是喜欢评判对错。企业管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，甚至倒闭，没有任何理由可以为自己辩护，你必须承担责任。
管理是一种决策，不仅对应过程，也对应着结果。管理所要求的正确决策，就是要下属明白是最重要的。一些人说，好的下属应该有悟性，懂得思考，揣摩，领会。这三个词，说明了人们对管理的认识的误区。也恰恰证明，你的指令不清，下属不懂如何恰当执行。难道非要下属去悟，去揣摩吗？即使这样执行了，估计对应的结果也达不到标准。
在我们的日常管理中，为什么效率总是达不到要求，甚至很低。原因在于很多人作出决定，不是马上去执行，而是去判断对错。如果大部分企业，都能纠正这个偏差，我想执行力和绩效会大大提高。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事，同时要理解人和尊重人，如果有人在这个问题上，模糊不清，那么可以认为他不懂管理。

管人比管事重要

管人比管事重要管人比管事重要关于领导者的定位有一个很基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。

老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、嬴球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。

因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。

一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。

同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各个方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。

有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

总的来说，管理者的主要工作包括管人和管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的.高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

中层管理者应当一半时间用与管人，一半时间用与做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。

你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。

管人比管事重要2015-04-26 19:56 | #2楼管人比管事重要得多。

职位越高，管人的比重就越大。

道理很简单，人不是机器，不是你把指令输进去他肯定会按指令做。

除非他口服心服了，他才会按指令或按流程制度做，而且，万一指令错了，他也会想办法矫正和补救。

管人比管事要难得多，“百年树人”。

管人要做大量的思想工作和培训工作，真正关心员工的优秀领导才会去做这样吃力不讨好的事。

差劲的领导只会管事不会管人，当然，结果可想而知。

（END）管理既要管人，更要管团队建设和组织建设我们的领导经常犯这样的错误：或者忙于做事，疏于管人；或忙于管人，疏于考虑如何建立一个能够自动自发运营的系统，如何建设一个团队和组织。

管人好还是管事好

管人好还是管事好
----- 人力资源管理学习心得
物流李富强
管人是为了管事，管好人是为了管好事；管好事，一定要用好人。

管人、管事没有好坏之分，没有优劣之说，只有侧重不同、方法不一而已。

但应视情况而定，不能千篇一律。

对政府而言，从社会稳定的角度，首先应该管好人，做到正确引导，以身作则，逐步推进实现社会目标,达到管好事。

只有管好人，同时才能做好事、办实事。

从为人民服务的角度，首先应该管好事、做好事、做实事。

让人民信服、让人们满意，人民才会拥护你、爱戴你。

自然而然，稳定也就搞好了，政权也就稳定了，社会目标也就实现了，社会当然进步了。

对企业而言，应以目标大小、层级高低而定，为了实现战略目标（大目标）管理高层，首先应该选好人、识好人、育好人，达到用好人，最终要留住人。

组成优秀的团队，利用团队的力量，同时发挥个体优势，分解目标，逐个实现，分步实施。

用目标管理达到最后实现战略目标之战略。

就小目标、分目标、具体的事则应以管事为主，实行过程管理。

员工须按操作规程、规章制度办事做事。

基层管理应实行疏堵结合，既要有思想工作，也要有合理惩处，还要有处之再疏的耐心。

加强政治思想工作，发挥思想攻势，发动群众，沿着公司目标健康成长。

同时对于那些不按操作规程办事的人，要进行适当惩处。

不仅要有操作之规程，还要有违规处罚之规章。

严格执行规章制度，实行过程管理，分步把关，达到产品(服务)高质量，最终实现高效益之结果。

管人好、管事好应该辩证看待，各有侧重，不分优劣。

应针对不同情况有所侧重，达到管理高效之目的。

从“管人做事”到“管事用人”

从“管人做事”到“管事用人”作者：叶美庄来源：《人力资源》2010年第12期“管人做事”与“管事用人”有人将管理简单概括为“管人、理事”，所以在日常工作中，经常会听到“我不能把事情做好，是因为没有合适的人选”之类的借口，我们把这种“有人就能做成事”的思维方式称之为“管人做事”。

在实际工作中，“管人做事”思维颇得人心。

本来嘛，没有合适的人选怎么能把事情做好呢?其实，如果只要有合适的人选就能把事情做好，那么管理者岂不是太轻松了么。

作为一名管理者，我们应从“管人做事”的思维，上升到“管事用人”的高度。

所谓“管事用人”，就是管理者有明确的目标，知道要做什么、要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。

作为管理者，如果连自己都不知道做什么，也不知道怎么做，而抱着“我完全信任你”、“我只要结果，不管过程”之类的想法，大概也就只能停留在“管人做事”的初级阶段了。

绩效管理中的“管人做事”很多公司的绩效管理体系，大都难以真正体现出各单位真正的业绩状况。

依笔者看，究其原因，就有管理者深受“管人做事”思维的影响。

首先，表现在管理者直接传递绩效指标。

公司的战略目标确定后，各阶管理者在战略目标展开分解的过程中，直接进行目标值的层层加码、层层分解，而不是先找出支持目标达成的方法，再进行战略目标的分解。

其绩效管理的结果大都成了为数字统计而进行的游戏。

其次，表现在管理者在下达指标后，没有制订出可行的行动计划，也没有预算进行相应资源的投入和支持，其结果就是目标能否达成顺其自然、听天由命。

如果一个公司的绩效考核体系只关注如何设定考核指标，没有具体的行动计划或行动方案来支撑，这样目标达成的情况就存在很大的随意性和不可控性，也无法真正做到战略聚焦和有组织、有计划地推进。

第三，表现在管理者只看结果不问过程。

在战略目标推进过程中，有些管理者关注的仅仅是考核的结果，不问具体的执行过程，也不管所做的事是否对公司的业绩有真正的提升。

最终的结果是，指标达成皆大欢喜；指标没达成，便归罪于做事的人能力不足。

管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？

管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？管理和领导这两个概念很容易混淆，也有很多交叉的地方。

为了便于理解，我们先做一个粗暴的定义，可能不准确，但是便于我们理解。

我们不妨认为，领导是创造和引领目标，管理是实现目标。

基于以上的认识，我们再来展开下面的讨论。

我们通常认为，管理，管的是人和事，事情是人做的，所以管理的核心应该是人。

还有一些观点认为，管理的核心是责任。

这些理解都很有道理，但我更喜欢刘澜老师的说法，他说管理管的是关系。

换成我的理解就是，管理的核心是关系。

为什么这么说呢，接下来，我们从什么是管理、管理的核心以及如何做好管理中的关系三个方面来说一下，希望对你有所启发。

01 管理的本质是责任首先，我们来看一下，什么是管理？按照德鲁克和马奇等大师中的大师的观点，我们可以把管理总结为实现未来目标的活动。

而我们通常说的管理指的是一般的管理，而不是人力资源管理、流程管理、供应链这类“特殊的管理”。

在这个语境下，有道君认为管理就是实现组织未来目标的活动。

•那什么是管理者呢？有两派观点，一派认为管理者是有下属的人，另一派认为管理者是有责任的人。

哪一个定义更有效呢？刘澜老师的观点是，将管理者定义为“有责任的人”对实际工作更有帮助，原因有三个：一是强调结果而非过程，有下属是承担责任的结果，有一些管理者并没有下属。

二是强调整体而是个人，有责任强调的是对整体负责，让我们把关注点放在了整体上，因此，更好。

三是强调关系而非权力，职位代表的是权力，管理工作中很多时候靠权力是无效的，作为关系的责任更符合实际情况。

知道了管理者的核心是责任，那么管理者有哪些责任呢？•管理者的三类责任现在，我们把管理和管理者两个定义放在一起，可以推论出来管理者有三类责任：第一，管理者要对目标和成果负责，这一点显而易见。

第二，管理者要对整体负责，自己的成果要符合更大一级组织的整体利益；第三，管理者要对他人负责，管理者为了取得自己的成果，需要关注他人的贡献。

辩论赛：部门经理重在管人还是管事

“部门经理重在管人还是管事”辩论赛部门经理重在管人1、事例：江苏先声药业有限公司，在6年多的成长历程中，大力推进企业管理变革，其中之一是改革公司主要领导的管理思想和工作习惯，从原来的以管事为主转变为以管人为主，让领导们从繁琐的日常事务中解放出来，把大部分精力放在“管人”上面，即与员工沟通、对中高层管理人员进行培训和科学考评上。

所以虽然公司成立的时间不长，但已从开始单一的贸易型公司发展成为了现在的集团公司，集科、工、贸于一体，累计销售额近10亿元，利税逾3.3亿元。

倡导这一转变的是总经理任晋生。

他将指导、培养出更多优秀的中高层管理人员当作自己的工作重心之一，并要求其它管理者重视员工的潜力开发、信任下属、对下属进行科学授权。

2、管人比管事更重要在中小企业中，大多数老板不是销售出身就是技术出身，这是因为有了市场或技术，就具备了创业的基本条件，于是就租来地方，买来设备，找几个人开起工厂来，大部分的企业都是这样做起来的。

在这个时候，老板们凡事必须亲力亲为，把做事当做第一核心要务。

但是，有一个十分奇怪的现象是：当企业做大后，这些老板依然在亲力亲为。

做销售出身的还在跑市场，最多变成了一个销售精英；原先搞技术的还在搞研发，有的甚至成了行业技术专家，但是，其工作重心依然是聚焦在某一件事这个点上，而企业运行必须的制度流程任务目标规范化等面上事务一概不管，这也就是中国企业管理混乱的根源。

人的精力毕竟有限。

经理们因为专注于局部的事的完成，就必定会忽略了对人的管理和研究。

而因为缺乏对人的管理，就又造成了事的混乱。

因为人是事的根源，大部分的事都是人为的，人越多问题也就越多。

在企业中，假如人不能得到应有的管理，就肯定无法把事做好做到位，甚至还会造就新的事端。

人是事的根源，管好事的前提就是先管好人。

而管人就是用人，用人必先育人，育人必先选人，所谓选好人才能做好事，也只有当你的每一个员工都能将各自的事做好事做到位时，你这个CEO也就成功了。

管理之道

1. 要有绝对的话语权（说张工资就涨工资，说开除就开除）2 .做出的决定不能立即修改，说到做到3 确定绩效，定好每个人的工作。

责任，工作量明确。

做事规定时间4.奖罚分明。

合格给钱，做错扣钱，优秀加钱。

加的钱不能少于扣的钱。

罚一定从重，奖一定够多。

5.适当放权，勇于承担后果，只抓结果。

基本做到这5点就可以了。

其他就是自己的人格魅力了，还有就是皇帝不和大臣交朋友人少可以靠感情，人多必须靠制度。

书都是给没有能耐的人看的，规章制度都是给没有有能力得人定的，所以不要局限于这些，不要听别人说，要根据情况，来管理。

有些人识敬，有些人不识敬，有些人大度，有些小心眼，有些狂傲，有些人谦虚，有些人的鞭策，有些人的夸赞，万物分两级，一阴一阳，总有两面性，所以你要善于总结经验，谗言观色，仔细分析，这样就能看清每个人的弱点。

一、先有利益捆绑，再用感情联络。

二、赏罚分明，对应的惩罚要有对应的奖赏。

比如上班迟到早退要罚，但全勤要奖。

三、身体力行，不因管理者而显得太多特殊化。

四、不患寡而患不均，起码在表面上不能特别倾向于某个人或某种行为。

五、分清工作场合和玩笑场合。

六、威信威信，威和信是分不开的。

七、要根据管理对象灵活运用手段。

一大群人、一小团队人、一两个人所采用的方法绝对有差别的。

彼得-德鲁克的驭人之道作者：龙辉彼得-德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师。

《经济学人》称他为“大师中的大师”。

彼得-德鲁克于1954年在《管理的实践》中创立了管理这门学科，他认为：“管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

”德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭。

1931年德鲁克获法兰克福法学博士。

1937年，离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。

在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司、世界银行等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授。

管理中的管人和管事

论坛管理中的管人和管事文/范潇天当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。

在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。

①而组建和指挥团队，就需要管理。

管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。

作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。

企业是变化的，人事是流动的。

培养团队，是内部最重要的一件事。

如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。

②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。

无人就无事，管人与管事相互联系。

管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。

（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。

企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。

（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。

核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。

（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。

管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。

管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。

通常情况下，管事者比管人者多。

③初级管理者以管事为主,管人为辅。

级别越高,管人的比重就越大,到高层,绝大多数时间都应该是管人,只有少数时间做事。

管人者与管事者既有分工，又有协作。

管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人———即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。

并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。

人性化的管理之道

位，才又离开了。
入和离开中国惠普公司
的经历都让他难以忘记，到惠普的人性化管理。正离开惠普前，高建华功的辞职。那是在ｌ８８９惠普公司两年半后，觉
前途不大，想换到另一
题，不要总盯着自己部门的小利益。
这么多的时间用来做什么呢？替员工解决问题？当然不是。管理者要用这个时间来教会员工怎么解决问题。衡量
一
从《着离开惠普》一书中，我们可笑
技公司。第二年，他重新申请，第三
因为非典的缘故，没
是管人比管事更重要，管理者需
会。这是高建华第三次
要拿出足够的时间去管人。
二是一个管理者要把员工当作自己惠普三年后，也就是
解决问题的能力，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力。
为了挽留当时还是普通
≤ 叠薪囊霭０聋：蒜霪曩
建华更认同惠普这个大家庭。四年后，
ｊ，在高建华郊外的房子
吩总裁孙振耀，副总裁舒！老同事，聚在一起，给暨
。
那些想快速提升管理水平的经理人来说，
他在惠普一个部门总经理的直情邀请

对事不对人的人事之道

对事不对人的人事之道作者：查钢来源：《现代企业文化·综合版》2012年第05期谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？去年某化妆品代理公司老总向笔者咨询，她的连锁店面有30多家，员工150多人，公司高薪招聘的人力资源经理两年换了三个，却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理到底要如何做才好？这个话题笔者一时不好回答，答应她先调查再做出建议，恰好有段时间在北京出差，笔者特意对此事进行了一番调研。

其实，很多小型企业都有人事管理上的问题存在，人事部的潜力远没有挖掘出来。

笔者认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的必然阶段所决定的。

小型企业的公司重心始终是市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，笔者总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说真的很形象，认知主要有两方面：一是标杆式。

每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名；二是流程式。

有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的表格和数据。

“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面差强人意。

那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么？按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业服务。

按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。

总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。

人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。