绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42页)
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绩效管理面谈PPT课件
2021/6/20
17
那么，你不够格做一个 称职的业务人员， 你在公司的存在， 是我们大家的负担。
2021/6/20
18
如果…
2021/6/20
19
（1）你不把客户需求当非常的重要。 （2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。 （4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、
2021/6/20
9
PLAN (计划)
ACTION
(处理)
CHECK (检查)
2021/6/20
DO (执行)
10
案例分析
2021/6/20
11
富士康郭台铭 给员工的几句话Leabharlann 2021/6/2012
如果…
2021/6/20
13
（1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。 （2）你只是开订单，不连络、不追踪，有问题不汇报、不处理。 （3）你只是打报表，不确定数字正确性。 （4）你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、
〝不可能〞挂在嘴边。 （7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。
2021/6/20
20
那么，你不够格做一 个称职的生产部主管， 与你共事， 我很疲劳。
2021/6/20
21
如果…
2021/6/20
22
（1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。 （2）对企业有利的，不立刻行动。 （3）经常把〝再看看〞、〝再研究〞挂在嘴边。
2021/6/20
23
那么，我也只能偷偷的说， 你不是一个称职的老板。 我不能多说， 毕竟你还是我的老板。
年终绩效面谈技巧培训PPT课件
5
绩效面谈案例分析(2/4)
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？
小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作……
经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A：现在？要多长时间？
经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
A：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。
❖知识 ❖技能 ❖态度
12
破除工作拖延的四大陋习
1. “讲过了”与“盯”； 2. “我不会”与“练”
“逼” 3. “不可能”与
4. “找借口”与“没有任何借口”
13
如何提升团队执行艺术
❖ 执行之前，最重要的“决心”！ ❖ 执行之中，最重要的“速度”！ ❖ 执行之后，最重要的“结果”！
学员讨论
• 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？
9
海尔集团的80/20原则
❖ 没有落后的员工，只有落后的干部；
❖ 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；
❖ 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。
10 员工为什么业绩不好？ --ASK模型
知识
技能
态度
11
绩效辅导与培训员工形式
绩效面谈 PPT
员工
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况和完成的 程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.自己工作成果和表现好在哪些方面？ 为什么？ 6.哪些方面需改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
11
3、绩效面谈的流程和步骤
1.营造一个和谐的气氛
10
3、绩效面谈的流程和步骤
具体准备工作 主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表现 的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详实 的资料 6.为下一阶段的工作设定目标 7.提前一星期通知员工做好准备 8、心里、情绪准备
过程指导 2
激励、反馈与辅导
3
2、战略分解
公司战略目标
组织结构/业务流程
个人、组织效能持续提升
敬业度、胜任度、满意 度
职位管理
KPI体系
目标达成的过程、结果
评
考
激
价
核
励
综合考评
绩效面谈
物 质
非物质
工薪
奖 指金导发 培展
…训…4
绩效考核流程
确定绩效考核表
过程 管理
绩效 考评
绩效 面谈
绩效改进 与考核结
题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
7、为员工考虑成（共培识训。）发展计划
14
4、绩效面谈的技巧
提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
要求： 真诚，具体
15
4、绩效面谈的技巧
考核结果应用与绩效面谈25页PPT
考核结果应用与绩效面谈
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
绩效面谈完整ppt课件
1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈分享PPT课件
6 第6页/共20页
SOLID 绩效面谈——充分准备
S 管理者的准备
员工的准备
客观依据（高分、低分）
个人陈述（好的、差的）
周边反馈（同事、下属、 客户、供应商）
主管个人观察 员工陈述（文字及口头）
不足项的改进计划 下一步计划与目标 需要的资源与支持
下一步计划与目标
提前通知
营造轻松的氛围
提升计划执行情况
法，并争取主管的支持
14
第14页/共20页
绩效面谈怎么谈？
如何谈及优点及缺点 ……
• “汉堡”原则 –* 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –* 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –* 最后以肯定和支持结束
不太好 的消息
好消息
第15页/共20页
绩效面谈怎么谈？
对于下属不良的表现如何给予建设性的反馈 ……
8 第8页/共20页
SOLID 绩效面谈——做总结陈述
O
简单地总结一下你对员工的总体评分或评估
–上级对部门的评价
–周边对部门的反馈
–目标完成情况
–个人的总体评估结果
讨论评语对双方的意义
9 第9页/共20页
SOLID 绩效面谈——认真聆听
L 鼓励员工提出对你的评估的反应 激发员工提出自己的看法 积极地听取，提出开放式问题 应用聆听技巧
10 第10页/共20页
SOLID 绩效面谈——告知员工他的表现 …
I
内容包括：
– 值得肯定的
– 表现不足的
– 改进目标与措施
最初的反馈应是积极的
11 第11页/共20页
对不同人才类型，有针对性的传达其绩效表现 …
员工表现
绩优员工： 在其职责范围内的工作已经 做得非常好，有较强的个人 发展欲望
绩效反馈及面谈技巧资料课件
7
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈
•既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为；
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
提确出定改绩进效， 计划
确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。
制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如
何达到目标；
• 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起；
• 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标；
• 鼓励主管与员工之间公开交流 。
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART）
来参加；
28
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 • 谈话内容绝对保密 • 完全接纳与容忍 • 建立信任关系 • 尊重当事人的意见与感受 • 任何后续处理措施均应取得当事人同意
29
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 • 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 • 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 • 询问原因并以开放的态度聆听说明 • 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 • 请员工协助讨论每个提案 • 议订具体行动及追踪日期
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈
•既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为；
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
提确出定改绩进效， 计划
确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。
制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如
何达到目标；
• 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起；
• 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标；
• 鼓励主管与员工之间公开交流 。
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART）
来参加；
28
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 • 谈话内容绝对保密 • 完全接纳与容忍 • 建立信任关系 • 尊重当事人的意见与感受 • 任何后续处理措施均应取得当事人同意
29
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 • 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 • 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 • 询问原因并以开放的态度聆听说明 • 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 • 请员工协助讨论每个提案 • 议订具体行动及追踪日期
绩效考核及面谈ppt课件
非量化指标的设计
结论 • 明确绩效指标衡量标准 • 确定什么状况为可接受的分数或等级
• 循序渐进，不必太高估
page 18 / 2018/11/19
交流提纲
设立绩效标准的原则
如何进行绩效标准设计
绩效考核的不同角色
page 19 / 2018/11/19
主管在绩效管理中的角色（对员工）
1、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导
献,以保证一致性
4) 权重
平等对待
区别对待
使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的 指标上面
5) 挑战性
可达到的
挑战性的
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织 的业绩改善
page 14 / 2018/11/19
非量化指标的设计原则
五大方向
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
page 15 / 2018/11/19
非量化指标的设计
• 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向) 例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求： (1)三个层次：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 (2)管理素质 • 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 • 其核心是协调能力
page 28 / 2018/11/19
面谈前的具体准备
经 理/主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
职 员
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况
3.从员工的同事，员工，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉 信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前几天通知员工做好准备
绩效评估和绩效沟通课件
从财务、客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度对员工绩效进行评价 。
02
绩效评估标准和指标
绩效评估标准的制定
01
02
03
明确评估目的
在制定绩效评估标准前， 需要明确绩效评估的目的 ，以确保评估标准与组织 目标保持一致。
参考行业标准
在制定评估标准时，可以 参考行业标准和最佳实践 ，以确保评估标准具有可 行性和客观性。
绩效评估的方法
关键绩效指标（KPI）
根据组织的战略目标和员工的岗位职 责，确定若干关键绩效指标，以此衡 量员工的工作表现。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作进行评价，提供全 面的反馈信息。
目标管理（MBO）
通过设定具体、可衡量的目标，对员 工的工作进行评估。
平衡计分卡（BSC）
评估对象
全体员工，包括基层员工、中层 管理者和高层管理者。
绩效评估的数据收集和处理
数据收集
通过工作记录、业绩指标、客户 反馈等方式收集员工的绩效数据
。
数据处理
对收集到的数据进行整理、分析 和对比，以便更好地了解员工的
绩效表现。
数据应用
将绩效评估结果应用于员工的晋 升、薪酬调整、培训发展等方面
，以激励员工提高工作表现。
绩效评估和绩效沟通 课件
xx年xx月xx日
• 绩效评估概述 • 绩效评估标准和指标 • 绩效评估的实施 • 绩效沟通 • 绩效反馈和改进 • 绩效评估和绩效沟通的案例分析
目录
01
绩效评估概述
绩效评估的定义和目的
定义
绩效评估是对员工在一定时期内的工作表现和结果进行客观、公正的评价。
目的
通过评估，了解员工的工作状况，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据 ，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织绩效的提升。
02
绩效评估标准和指标
绩效评估标准的制定
01
02
03
明确评估目的
在制定绩效评估标准前， 需要明确绩效评估的目的 ，以确保评估标准与组织 目标保持一致。
参考行业标准
在制定评估标准时，可以 参考行业标准和最佳实践 ，以确保评估标准具有可 行性和客观性。
绩效评估的方法
关键绩效指标（KPI）
根据组织的战略目标和员工的岗位职 责，确定若干关键绩效指标，以此衡 量员工的工作表现。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作进行评价，提供全 面的反馈信息。
目标管理（MBO）
通过设定具体、可衡量的目标，对员 工的工作进行评估。
平衡计分卡（BSC）
评估对象
全体员工，包括基层员工、中层 管理者和高层管理者。
绩效评估的数据收集和处理
数据收集
通过工作记录、业绩指标、客户 反馈等方式收集员工的绩效数据
。
数据处理
对收集到的数据进行整理、分析 和对比，以便更好地了解员工的
绩效表现。
数据应用
将绩效评估结果应用于员工的晋 升、薪酬调整、培训发展等方面
，以激励员工提高工作表现。
绩效评估和绩效沟通 课件
xx年xx月xx日
• 绩效评估概述 • 绩效评估标准和指标 • 绩效评估的实施 • 绩效沟通 • 绩效反馈和改进 • 绩效评估和绩效沟通的案例分析
目录
01
绩效评估概述
绩效评估的定义和目的
定义
绩效评估是对员工在一定时期内的工作表现和结果进行客观、公正的评价。
目的
通过评估，了解员工的工作状况，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据 ，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织绩效的提升。
绩效评估与面谈技巧教材PPT(46张)
有具体客观衡量标准
有明确考核人
KPI与工作计划紧密结合
8
绩效管理合约
绩效合约是员工与主管之间签 定的，一 定时期内实现某些 具体目标的书面协议。它的优 点有：
充分沟通的机会 个案特点突出 明确个人职责 理清时间管理
承诺等于成功
承诺的结果——担起责任 承诺的条件——充分沟通 承诺的基础——相互理解
采用支持性态度
权威性态度
我们要这样做才能准 时完成任务
按我列的提纲总结
明年的业务计划按我 布置的方式做
支持性态度
要准时完成任务，你建议 我们做些什么
搞好这次总结，你有更好 的建议吗
做好明年的业务计划，你 还有哪些好的想法
平等的对话语态
优越性的体现
平等性的体现
你入司以前我就这样做
我们以前一直这样做，你有 什么好的想法
✓下个评估期要建立什么样的目标、标准。
三、绩效评估的准备 ——主管评估前的准备
回顾对员工的工作要求，熟悉评估对象、标准 回顾与员工讨论并达达一致的目标、标准 回顾员工的工作史——技能、培训、资历、绩效 评估员工工作表现，并与工作期望对比，给出初步 评价 特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧，准备 讨论分歧，并以具体例子支持自己的观点。 考虑被评估者的职业机会、职业限制， 准备相关讨论。
使用描述性语言 利用支持性态度 平等的对话语态 采纳好的建议
使用描述性语言
判断性语言
你今天的汇报糟透了，
你表现不好，可能要降 薪或调岗
你责任心太差，考核结 果不会好
描述性语言
今天你的发言语无伦次，几 个重要的业务数据也搞错
月度经营例会的分析报告 你有5次没有按时提供，你
能解释一下原因吗？
有明确考核人
KPI与工作计划紧密结合
8
绩效管理合约
绩效合约是员工与主管之间签 定的，一 定时期内实现某些 具体目标的书面协议。它的优 点有：
充分沟通的机会 个案特点突出 明确个人职责 理清时间管理
承诺等于成功
承诺的结果——担起责任 承诺的条件——充分沟通 承诺的基础——相互理解
采用支持性态度
权威性态度
我们要这样做才能准 时完成任务
按我列的提纲总结
明年的业务计划按我 布置的方式做
支持性态度
要准时完成任务，你建议 我们做些什么
搞好这次总结，你有更好 的建议吗
做好明年的业务计划，你 还有哪些好的想法
平等的对话语态
优越性的体现
平等性的体现
你入司以前我就这样做
我们以前一直这样做，你有 什么好的想法
✓下个评估期要建立什么样的目标、标准。
三、绩效评估的准备 ——主管评估前的准备
回顾对员工的工作要求，熟悉评估对象、标准 回顾与员工讨论并达达一致的目标、标准 回顾员工的工作史——技能、培训、资历、绩效 评估员工工作表现，并与工作期望对比，给出初步 评价 特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧，准备 讨论分歧，并以具体例子支持自己的观点。 考虑被评估者的职业机会、职业限制， 准备相关讨论。
使用描述性语言 利用支持性态度 平等的对话语态 采纳好的建议
使用描述性语言
判断性语言
你今天的汇报糟透了，
你表现不好，可能要降 薪或调岗
你责任心太差，考核结 果不会好
描述性语言
今天你的发言语无伦次，几 个重要的业务数据也搞错
月度经营例会的分析报告 你有5次没有按时提供，你
能解释一下原因吗？
绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧ppt课件
寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。
绩效沟通的特点： ➢ 围绕绩效目标和绩效标准 ➢ 贯穿绩效管理全过程 ➢ 体现双向互动 ➢ 注重绩效改进和提高
绩效沟通的内容
工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？
绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低）
工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？
3
寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
考核面谈反馈内容
直线经理与直接下级 （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期工作期望 ■通过面谈，获取绩效改进建议信息
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寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
绩效面谈的目的
绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
➢使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以
包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。
绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。
绩效沟通的特点： ➢ 围绕绩效目标和绩效标准 ➢ 贯穿绩效管理全过程 ➢ 体现双向互动 ➢ 注重绩效改进和提高
绩效沟通的内容
工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？
绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低）
工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？
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寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
考核面谈反馈内容
直线经理与直接下级 （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期工作期望 ■通过面谈，获取绩效改进建议信息
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寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
绩效面谈的目的
绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
➢使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以
包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。
《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》培训教材一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆A讲师：倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义①何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
②何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
③绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好.2。
绩效与人员管理意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划—员工潜能与发展评估人力发展—派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会4．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）(目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤①依任务来源划分▪公司年度经营目标与重点工作要项▪部门/主管期望之重点工作要项▪个人职责工作强化与改善要项ﻬＳ２订定工作目标▪目标设定之ＳMART原则Ｓ:Spｅcific具体明确M：Ｍｅａsuｒabｌe可衡量的A:Achieｖａbｌe可完成的R：Ｒｅleveｎｔ符合现实Ｔ：Tｉme Competiｎg 时效力▪目标设定的注意事项❶以动词为开始之陈述而非特性的形容❷说明如何达成目标的方法（成功准则）❸明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导❹如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注❺Ｅｍpowｅrment▪目标的种类达成性目标➢项目工作计划➢例行性工作维护➢工作改善项目成长性目标➢产销数量与金额➢市场占有率➢新市场/新成交客户拓展率 降低性目标➢成本与费用率➢不良品损耗率➢错误发生率➢客诉发生率➢灾害及公安事故➢人员流动与缺勤率提高性目标➢产品合格率➢货款回收率➢资金流动率➢存货周转率➢客户拜访率发展性目标➢个人学习与生涯发展➢工作态度与团对精神➢个人情绪控制与价值理念S３设立衡量标准❶事前说明清楚并确认了解❷考量环境变动性因素❸逐步提高要求❹逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分1—５级，各级意义如下：１.相当杰出的表现２．超过期望的工作标准 3。
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• BEST反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的 解除争执。
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
出改善绩效的行动或措施 • 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 • 寻求支持和帮助 • 建立报告 • 登台进行述职（20—30分钟） • 评委及听众提问（10—15分钟） • 对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）
具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； ＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； ＊主要问题分析(失败事例分析)； ＊面临的挑战与机会(SWOT分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
推荐使用的两种批评方法
• 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束
该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间
对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，
• 面谈中反馈的内容： @ 建议：告诉对方应该做什么 @ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 @ 安慰：给予保证，减轻压力感觉 @ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 @ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题
举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》
述职与绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其 他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
中期述职制度
中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针 对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理 状况进行全面系统的检讨过程。
中期述职的目的
• 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 • 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提
绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42 页)
绩效面谈与考核结果应用
绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42 页)
绩效管理全过程的沟通
计划 辅导 检查 报酬
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈求助
员工
主管
反馈指导
反馈说明
员工
主管
反馈纠偏
反馈改进
员工
主管
反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
注意：所有谈话内容要绝对保密！
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈效果评价应集中回答这样一些问题
此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双
方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？
时间：
季度考核：十二~十四小时 年度考核：两天
会议议题
•
财务总监介绍上季度公司总体
下级 绩效差的下级
年龄大、工龄长 的下级
过分雄心勃勃的 下级
沉默内向的下级 发火的下级
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足
具体分析原因；不要认准是个人问题
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成
此次面谈的总体评价如何？
初始目标制定中的沟通
• 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； • 双方对目标充分讨论，并且达成一致； • 认同的时候双方签字，确认评估时间； • 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核
的对象。 • 面谈技巧与前者相同。
这样的人 怎么谈
☺优秀的下级 一直无明显进步的
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的 解除争执。
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
出改善绩效的行动或措施 • 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 • 寻求支持和帮助 • 建立报告 • 登台进行述职（20—30分钟） • 评委及听众提问（10—15分钟） • 对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）
具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； ＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； ＊主要问题分析(失败事例分析)； ＊面临的挑战与机会(SWOT分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
推荐使用的两种批评方法
• 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束
该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间
对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，
• 面谈中反馈的内容： @ 建议：告诉对方应该做什么 @ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 @ 安慰：给予保证，减轻压力感觉 @ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 @ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题
举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》
述职与绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其 他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
中期述职制度
中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针 对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理 状况进行全面系统的检讨过程。
中期述职的目的
• 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 • 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提
绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42 页)
绩效面谈与考核结果应用
绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42 页)
绩效管理全过程的沟通
计划 辅导 检查 报酬
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈求助
员工
主管
反馈指导
反馈说明
员工
主管
反馈纠偏
反馈改进
员工
主管
反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
注意：所有谈话内容要绝对保密！
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈效果评价应集中回答这样一些问题
此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双
方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？
时间：
季度考核：十二~十四小时 年度考核：两天
会议议题
•
财务总监介绍上季度公司总体
下级 绩效差的下级
年龄大、工龄长 的下级
过分雄心勃勃的 下级
沉默内向的下级 发火的下级
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足
具体分析原因；不要认准是个人问题
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成
此次面谈的总体评价如何？
初始目标制定中的沟通
• 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； • 双方对目标充分讨论，并且达成一致； • 认同的时候双方签字，确认评估时间； • 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核
的对象。 • 面谈技巧与前者相同。
这样的人 怎么谈
☺优秀的下级 一直无明显进步的