管理角色认知

组织决定－－先执行再讨论－－边缘危机
2、观念和做法差异
方式：立场、知识、信息、框架；验证：经验＋模拟
管理者行为要求
• 领导者的管理行为要求 • 领导者自身气质的要求 • 领导艺术发挥的基点
管理艺术----目标 • “上级满意” • “下级佩服” • “客户认同”
上级满意
目标的完成 团队的建设
下级佩服
选择管理方式的因素
• 下属的成熟程度 • 工作的客观条件
下属成熟程度的五个方面
• 工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心让 他处理有关工作？ • 足够经验：是否已积累足够经验或处理过同类工作？是否 有能力应付危机和完成工作？ • 独立行事：能否做出适当决定，主动将份内工作在限期前 有系统的完成？ • 办事积极：是否敬业乐业，处事以大局为重？ • 承担责任：工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？
管理者
知人——理解人行为的三个层面
组织层面
群体层面
个体层面
知人——个体层面上的重要方面
• 能力 –体能、智能（IQ）、情绪能力(EQ) • 性格 –内外倾、稳定性、灵活性等 • 动机 –各种需要等 • 价值观 –价值体系、价值取向等
知人——群体层面上的重要方面
• 影响因素 –群体类型（命令型、任务型、利益型、友 谊型等）、群体规模、群体规范、群体构 成等。 • 影响结果 –社会助长、社会抑制
管理哲学
决策层 管理层 执行层
变
事业心
应变 上进心 不变 责任心
管理者的能力
• 成功的延长线是失败。
• 50%靠天赋+50%靠培训
主管扮演的三大角色(一) 信息沟通角色:
1、传递上级指令,变为下级行动 2、迅速将市场信息和下级情况 反馈到上级,以供上级决策用 3、横向部门之间及时交流信息\ 进展情况以便更好的协作
主管扮演的三大角色(二) 人际关系角色:
1、在上级面前是被领导者,完成 上级指令,在下级面前是领导
者,下达指令并对结果负责.
工作客观条件
• • • •
时间因素 工作的复杂程度 工作成败带来的影响 组织文化
管理模式范本
• • • • • • 正直——值得信任 商业敏锐——对市场有着灵敏的嗅觉 客户联系——理解并预期客户要求 广开言路——做好的听众 团队组织者——高水准动员和激励 要有感染力的热情——能够引发组织潜能和发掘组织的潜 力 • 谦虚而又自信——有点幽默感 • 引入变革——憎恶官僚主义 • 实现盈利目标
管理者角色转变困难的四个原因 能力差异
能力的四个等级： 了解/基本应用/熟练应用/专家级应用
角色惯性与角色惰性 成就感缺失与定位模糊
不知道付出多大代价
基层管理者的主要角色（建议）
营运 沟通
教练
三
种
心
态
• 技术专家心态 • 管理者心态 • 领导者心态
基层管理者的主要角色（建议）
营运 沟通
教练
管理
管人、理事、安人心。
认识管理
–管理的目标--为实现组织目标服务
–管理的行为要素--计划、组织、领导、控制
–管理目标实现方式--合理配置资源
–管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式
管理的性质
管理工作作业工作
管理人员的工作，是通过他人 并使他人和自己一起实现组织 的目标。 管理人员要对作业人员工作负 最终责任。 管理工作具有科学和艺术两重 性。
• 对 部属
管理部属（重要责任）
责任的核心
“制造出快乐员工”
管理的三把金钥匙：
INPUT PROCESS OUTPUT
管 理 对 象 管 理 过 程 目的 / 目标
INPUT：管理对象
• 人力资源
• 资金
• 士气
Байду номын сангаас• 时间
• 设备
• 场地
• ……
PROCESS：管理过程
• 效能与效率
• P-D-C-A • 流程管理
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
你的角色
角色一：下属
代表你的上级对你所
四项准则
代表公司
负责的部门实施管理。你
的言行是一种职务行为， 或者说，是一种公司行为， 公司要为你在职务范围内 的言行承担法律责任。
从经 营者的 角度考 虑
管理的任务
• 计划：适当组合人、财、物 • 组织：要分工平衡，选择合适每个人才能的组 织手续 • 领导：要训练属员，尽量授权，使人心悦诚服 地从事工作 • 控制：事前设立工作标准，使人知道并努力； 事中适当纠正偏差；事后善为评做工作 价值
管理者的责任
• 对上级主管 • 对同级主管
沟通、联系的责任 配合协调工作责任
2、在同级面前,协作者的角色. 3、在用户代表面前是公司形象 代表公司履行各项职责.
主管扮演的三大角色(三) 决策者角色：
1、将上级下达的任务转换为 部门目标，并有
效解决目标实施中的问题.
2、帮助部属解决目标实施过 程中遇到的问题
3、要善于发现将来的问题， 并将问题转化为机会,作为 制定规划的依据.
管理哲学
• 企业的高层管理
• 企业的中层管理
• 企业的基层管理
管理哲学
• 企业的高层领导
要以道家思想来管理，要会发现并顺应客 观规律。 -----“无为而治”
管理哲学
企业的中层领导 要以儒家思想来管理，要重在启发和教化。 ------“人之初，性本善”
管理哲学
企业的基层领导 则 要以法家思想来管理，要铁面无私，照 章办事，强调惩戒。 ----------“人之初，性本恶”
管理角色认知
内容介绍 • 概述 1) 引言 2) 主管的性质与内涵 3) 主管的三大角色 4) 主管的三大能力 • 你的角色 1) 下属2）同事3）上司 • 基层的管理艺术
不是一个人把事做好 而是一群人把事做好
你是高成本的工人, 还是高效益的主管
主管的性质与内涵 • • • • • 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是当官 主管是既管又理的人 主管是负责单位业绩成败的人
经营 者的替身
实现个 体价值
体现经营 者的意愿
误区：“民意代表”
• 一是你代表不了下属的利益； • 二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领 导力，而不是做民意代表； • 三是你应当代表公司来维护员工的利益， 而不是代表员工维护员工的利益。
误区：同情者
是有些不近 人情 其实根本不 用这么严厉 大家都会比 较自觉 公司新的考勤 办法太不近人情 了， 我晚到才5分 钟就扣我 30 元 ---
如何判断方法
的对错，怎样
把对的事情做
好。
管理者的三大要求
知己
知人
用人
知己——管理者做什么
四种功能 • 计划 • 组织 • 领导 • 控制 高效率、高质量地达到组织目标
知己——管理者的能力
• 技术技能：—管理的基础 • 人际技能：—沟通的工具 • 概念技能：—高层管理的核心
知己——优异管理者的法宝
• 以待客之道对待员工---赢得部署 • 赞美员工----肯定工作 • 批评的技巧---企（人止构成） “经常穿着别人的鞋子，去处理问题。 戴着别人的帽子去体会。“
各层管理人员所需技能的比重
技术
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
概念
人事
解释
• 技术技能：是管理人员完成其工作所需的 能力。 • 概念技能：是与他人协作并整合整个组织 利益和活动的能力。 • 人事技能：是指能够了解员工、与员工沟 通、协调工作的能力。
管理者角色--运营者
• 制定或修正部门业务目标 • 制定工作计划 • 工作分配与权限委任 • 工作检查与控制 • 绩效考核与改善目标制定
管理者角色--沟通者
•传递信息
向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等
•保持或提高工作标准，达成目标 •保持员工工作士气
• 个人主动性 • 对新异事物的敏锐性 • 概括性思维
知己——既是管理者又是领导者 —领导与管理的不同素质要求
领导者
人心 有远见的 充满热情的 有创见的 变通的 有感召力的 创新的 有胆识的 富有想象力的 摸石头过河的 发动变革的 个人影响力的
头脑 理性的 顾问的 持续的 解决问题的 思想坚定的 分析的 按部就班的 深思熟虑的 有权威的 稳健的 职权影响力的
业务改善
人才培育
事
业务管理
人
人际关系
绩效管理的运作
绩效方程式 = F（知、愿、能、行）
知 （知识） 愿 （态度） 能 （能力） 行 （行动）
职责、目标、效标 价值、意愿、激励 专业、共通、创新
计划、实践、检讨
管理风格
• 专权式：主管集大权于一身，凡是均要过问，下 属必须言听计从，不得异议。 • 咨询式：主管会先咨询下属意见，但只作为参考， 仍由主管发出指示。 • 协商式：主管凡事均与下属商量，希望集思广益， 在取得共识后开始全力以赴。 • 放权式：主管提出问题，说明目标和权限，然后 将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。
• • • •
第一种表现：跟着一块骂，表示同情 第二种表现：沉默 第三种表现：反对 第四种表现：支持
误区
“只代表个人意见”
你的角色
角色二：同事
• 一点小事扯来扯去； • 一件很重要的事推来推去 • 本位主义
常见误区
¬ 其他部门为我提供服
务是应该的
¬各司其职
让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好” 或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡 量
PROCESS：管理过程
效
率
效
能
• 把事做对
• 做对事情
• 避免失误
• 方 法
• 目
• 创
标
造
PROCESS：管理过程
P-D-C-A
Action
Plan
Check
Do
OUTPUT：目的、目标
• 企业任务与使命 • 组织的经营理念 • 组织的愿景 • 组织的目标 • 部门的展开目标
管理的四层面与整合
管理的基本职能
计划--通过组合人、财、物，筹划未来活动
组织--对现有人员进行分工并平衡 协调--关系、资源、进度、提供信息反馈等 控制--事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果 激励--氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作
培训--辅导、指导、教练
管理者的使命
我们必须
做对的事,并把
对的事做好。
你的角色
角色三：上司 • 常见误区 角色错位＿＿业务员 角色错位＿＿领主 角色错位＿＿官
管理者角色
规划者
团队领袖
运营者
管理者
教练员或 培训导师
沟通者
团队中的 骨干成员
管理者角色-- 规划者
• 规划部门业务发展方向 • 确定或改变部门职能 • 职能分解与下属职责确认 • 确定下属职位说明书 • 确定或改进部门主要工作流程 • 确定或改进部门工作标准
管理者角色--团队领袖
•了解每一部下，发挥每人的优势
•促进组织化，提高团队能力
•激发员工工作积极性
•减少抱怨或不满
管理者角色--教练员
•招聘合格员工（关注价值观的认同） •训练新员工
•实施在岗培训（新进员工的指导人）
•培养接班人 •辅导问题员工 •辞退不合格员工
管理者角色转变
骨干员工与管理者的区别 骨干员工 组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现 执行层 专项事务 事 作业技能 个人成绩 技术专家 管理者 监督管理层 团队 人+ 事 人际、管理 团队成绩 管理专家
原则：软硬兼而有之，奖罚分明。
用人——激励的原理 ——需要理论
需 要 动 机 行 为 目 标
激励：持续激发人的内在动力的心理过程
说
服
说服:通过交流使对方承诺接受原来抵制的人或事
1、对方损失
抱怨－－直接和潜在损失（绝对＋相对） 迫不得已－－结构、趋势、规律的必然－－人事剥离 崇高人格－－顾全大局、最佳人选－－人事结合 肯定承诺－－补偿损失、提供机会、替代转换
知人——组织层面上的重要方面
• 组织结构 –部门设置、权责分配、命令链等。 • 组织文化 –员工规范、领导风格等。
用人——激励的原则
——道格拉斯的 X & Y 理论
理论 X
• • • • •
理论 Y
人是懒惰消极的 人是不求上进的 人是讨厌责任的 人是自我中心的 人是不喜欢变革的
• • • •
人是勤奋积极的 人是乐于奉献的 人是进取向上的 人是喜欢承担责任的