腾讯案例分析

据了解，目前腾讯的主要盈利分为三部分，即互联网 增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。
移动及通信增值服务内容具体包括移动聊天、移动游
收入与利润分析
移动QQ聊天是腾讯真正走向盈利的第一步，是即时通 信业务平台的一次拓展。通过网络注册的QQ号码与手 机号码的绑定，手机成了移动的QQ，可以随时接收线 上好友的信息，从原来单纯的"PC对PC"聊天模式发展 到"PC对手机"及"手机对PC"的互动模式，短信业务量 大增。三大类服务，具体业务包括电子邮箱、娱乐及 资讯而腾讯互联网增值服务的内容主要包括会员服务、 社区服务、游戏娱乐内容服务、聊天室、交友服务、 休闲游戏及大型多用户在线游戏等。
核心能力分析
公司创办人马化腾认为，腾讯的核心竞 争力不是简单的市场占有率，而是即时 通讯的用户区和社区。腾讯每横向拓展 一个新的盈利阵地，无需太多创新，无 需太多市场推广投入，仅是凭借客户渠 道的垄断性优势一点，就能获得令竞争 对手欣羡不已的丰厚回报。
经营模式分析
腾讯的经营理念是“一切以用户价值为依归， 发展安全健康活跃平台。”
未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活， 他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每
商业模式分析
目标客户
最初定位于年轻时尚 的人群。但随着腾讯 的多元化，这一定位 也在不断变化。现在 定位与网民和企业。
更进一步的定位 在16到30岁的消
费群。
产品与服务
腾讯的业务体系包括互联网业务、无线和 固网业务、广告业务、企业服务和品牌授 权等五大业务体系。
收入与利润分析
互联网增值服务（包括会员服务、社区服务、游戏娱 乐服务）、移动及通信增值服务（包括移动聊天、语 音聊天、短信铃声等）和网络广告。
腾讯探寻盈利模式是从网络广告开始，在2000年7月25 日新一版软件中，一个广告条就被塞在消息接收端中。 尽管随后腾讯的网络广告销售开展得很不错，但是， 相对于每天新增注册用户几十万(最高时每天新增用户 曾达80万)、一个月就要新加两台服务器的投入而言， 网络广告有点杯水车薪。
管理模式分析
在关心员工成长方面，腾讯主要重视员工的兴趣和专 长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业 生涯通道设计促进员工个人职业发展
重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活 泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意 度的不断提高，使员工保持与企业同步成长的快乐
激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人 要有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以 优秀的团队成就个人的优秀。
管理模式分析
在强化执行能力方面：腾讯认为再好的研究策划，没 有好的执行就会成为空谈。强力执行是腾讯在管理上 的核心原则之一；良好的执行力，要依靠优秀的机制、 规范的制度、精诚的合作、有效的激励、感人的榜样， 但最重要的，要依靠每位腾讯人对公司的热爱和对工 作的负责精神。
在追求高效和谐方面，由于公司规模扩大，必须形成 规范高效的管理机制，保持较高的公司系统运作效率； 根据公司发展阶段和业务变化，动态优化企业的管理， 形成和谐有序的内部环境；在高效与和谐的环境下， 坚持结果导向的管理原则，有效支持公司经营目标的 实现。
在腾讯QQ增值服务中，主要销售的产品是Q 点和Q币，销售方式主要是在线销售。
用户购买Q点和Q币的方式有多种，比如QQ 卡充值、银行卡充值、手机充值等。在销售渠 道方面，主要采用代理商模式。
腾讯京东合作
京东商城最缺乏的资源引流，腾讯是流量的入口。提 供了至少一种中国互联网用户几乎不可能不使用的免 费服务，和腾讯合作这使得它有机会成为中国真正能 够与阿里角力的电商企业。腾讯与京东商城这样已经 差异化了和正在走向规模化的企业合作，将自己的资 源与其嫁接，助其更快地规模化，并从中获取自己作 为独特资源提供者的利益。这么做也可以使腾讯专注 于自己所擅长的领域，而不要在一个自己并不占据优 势（实际上处于明显的弱势）的领域牵扯太多的精力
谢谢观赏
14级经济管理系 电子商务4班
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资本模式分析
腾讯开始成立集团时，在英属处女群岛注册(BVI)， 后来又转到了维尔京群岛，而国内则通过腾讯科技及 几家IT公司来运作。当时设立这样一种复杂的股权关 系，一方面有政策上的考虑(因为当时的电信增值业务 未开放但对私企的管制甚严)，又一方面可以合理避税， 增加利润，因为BVI注册基本是免税的。
资本模式分析
2004年6月16日，腾讯控股有限公司（在开曼群岛 注册的有限公司）在香港交易所主板开始交易。腾讯 的普通股首次公开招股（包括香港公开发售以及国际 配售）的发售价定为每股港币3.7元，以此每股发售 价及假设不行使超额配股权计算，上市集资净额估计 约为港币14.378亿元。
总结
通过分析，我们了解到，腾讯公司的主打产品是即使 通信工具，但这个并不能成为它的主要盈利模式。同时， 其它的副产品，虽然是主要的盈利方式，但也必须依靠 QQ这个主要的产品来进行宣传，两者相辅相成，这样才 取得成功。腾讯公司的产品一直在模仿，但并不是完全 抄袭，其公司的产品对社会上的各类新开发的产品都是 有很大的挑战性的。腾讯公司要想扭转社会上的对其的 一些负面影响，我觉得必须要重视产品的创新，不能一 味的模仿抄袭。毕竟创新才是硬道理，才是一切财富与 成就的源泉。
腾讯案例分析
商业模式分析
企业目标：腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开 发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商， 并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。
腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出 腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004 年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。 成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向， 并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群 体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时 通信应用的技术实力。
资本模式分析
当年在外注册的时候，因为创业层的资本不足，要创 业融资，因此刚开始导入了IDG，后来又引入了MIH （南非传媒集团的公司，初占50%），这些资金支撑 保证了腾讯创业前几年业务的高速增长，但也为后来 的管理层重新控股带来了难题。后来，在上市前，管 理层通过与战略投资者谈判，终于夺回了一部分股份， 使MIH从绝对控股（50%）变成相对控股 （37.5%），管理层本身的控股总数也差不多达 35%，而且牢牢把握住了董事会的控制决策权。
公司另一部分收入就是来自网络广告部分，主要是通 过在即时通信的客户端软件(登入FLASH、即时通信 视窗和系统信息)及在qq.com的门户网站的广告栏内提
收入与利润分析
除此之外，QQ卡通品牌的外包则成为腾讯的一个特殊 收入来源。1999年腾讯与原本做生产、销售服饰、礼 品和玩具的广州东利行合作，依靠东利行固有的渠道 和制造优势，结合QQ品牌优势，推出了QQ品牌专卖 店，这成为我国互联网文化在线下的一种创新发展模 式。除了QQ卡通玩具、服饰之外，腾讯还推出了独立 的衍生品牌"Q-GEN"，放大QQ的品牌外延，纵深发 展服装业。腾讯不但可以扩大自己的品牌影响力，而 且还可以分享10%以上的代理费分成。