BPR流程优化培训教材
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业务流程重组(BPR)培训材料
附件业务流程重组(BPR)培训材料第二期-您将看到BPR的成功因素和一个BPR成功案例2013．1BPR 成功的关键因素：关键因素1：关键流程确定1、 什么是关键流程：关键流程又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献大的一系列活动。
比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程；以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售、回款的全程销售流程。
从前面的例子可以看出，确定关键流程是完成流程再造目标的重要保证。
如宏基公司的三次再造都是围绕企业制造和营销这两个关键流程而进行的。
2、 核心流程的界定方法：核心流程的界定方法有两种：一是根据组织当前的业务性质而定，一是根据组织的未来发展战略而定。
✓ 根据组织当前的业务：组织当前所从事的业务领域是经过组织长期的实践积淀而来的， 具有内在合理性。
无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它可以划分成核心部分和辅助部分两类。
组织的核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。
反之，非核心流程就是对组织的最终输出没有贡献或者贡献很小，不增值或者增值少。
✓ 根据组织的未来发展战略。
如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。
比如，某跨国手机制造商决定将生产业务全面外包，只专注于技术研发和市场营销等核心竞争力，则关于生产的原材料采购、库存控制等流程不再是组织的核心流程。
组织未来的核心流程应该着重于虚拟生产与市场策略的高度融合。
关键因素2：相应的流程团队界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，即“流程团队”。
流程团队的组成形式是多种多样的。
按照存在时间的长短可以分为长期和临时团队，按照任务的规范化程度，可以分为由多人组成的团队和专员：团队类型1：临时流程团队临时流程团队是为了完成某项活动、或者任务的全部流程，而临时组建起来的团队，流程结束后，该团队即告解散。
它往往是为了完成一些非程序化的任务。
BPR流程优化培训教材
52
6、BPR实施流程和方法
企业过程的创新的一般性方法：阶段—任务框架
阶段1 构思设想（S1） 阶段2 项目启动（S2）
得到管理者的 承诺和管理愿景 发现过程创新 的机会 认识资讯技术 /资讯系统的潜能 选择过程
员工
技术
沟通
企业文化
垂直方向
职能贵族 前线（市场）/后线（内部） 隔开 专业术语
水平方向
过程拥有主权 整个过程以顾客为焦点 传递服务的语言 38
5、BPR与组织结构
传统的组织
建立在职能和等级的基础上
反应慢 流程长 效率低 成本高
39
5、BPR与组织结构
职能结构中的流程
经理
主管
主管
主管
A 管
B 管
C 管
D 管
E 管
F 管
G 管 流程
…
…
40
5、BPR与组织结构
流程与团队
过程1
团队1
顾客
顾客
过程2
团队2 团队3
顾客
过程3
顾客
41
5、BPR与组织结构
组织的构成因子 决策枢纽 营运核心
决策枢纽
中层人员
技术结构
中层人员
营运核心
辅助员工
组织结构中的五种因子
42
5、BPR与组织结构
安 装 部 经 理
完 工 部 经 理
检验 包装 及运 输部 经理
45
5、BPR与组织结构
网络型部门化组织
日本设计公司 美国会计事务所
企业中心 （核心）
香港运输公司
欧洲批发商
亚洲制造厂
46
5、BPR与组织结构
BPR流程管理与流程再造精品培训教程
自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服 务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续 的竞争优势。
第一节 流程管理的重要性
计划
经营 规划
销售预划
采购 计划
产品研 发计划
促销 计划
资金 计划
财务 预算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核
第四节 流程管理的基本特征
战略
战略决策
管理
发展规划与投资
系统
总和规划与计算
效益
核心 经营 流程
产品 开发
生产 制造
市场 营销
客户 服务
客
支持 管理 流程 系统
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
财务管理 HES计划的执行
效益
户
外部关系管理
管理改进与变革
第四节 流程管理的目的
【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑
效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞 争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源
（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
流程管理与流程再造
二〇二〇年七月十日 富论管理高级咨询师
简单的再工程例子
哪一条队比较 短？
排队
新的程序
主要观念
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
第一部分 流程管理的重要性
1. 流程管理常见问题
• 流程管理形同虚设 • 流程繁多（流程太复杂） • 流程与流程之间的割裂 • 流程不实用（流程不是自己的） • 流程滞后于业务
第一节 流程管理的重要性
计划
经营 规划
销售预划
采购 计划
产品研 发计划
促销 计划
资金 计划
财务 预算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核
第四节 流程管理的基本特征
战略
战略决策
管理
发展规划与投资
系统
总和规划与计算
效益
核心 经营 流程
产品 开发
生产 制造
市场 营销
客户 服务
客
支持 管理 流程 系统
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
财务管理 HES计划的执行
效益
户
外部关系管理
管理改进与变革
第四节 流程管理的目的
【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑
效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞 争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源
（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
流程管理与流程再造
二〇二〇年七月十日 富论管理高级咨询师
简单的再工程例子
哪一条队比较 短？
排队
新的程序
主要观念
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
第一部分 流程管理的重要性
1. 流程管理常见问题
• 流程管理形同虚设 • 流程繁多（流程太复杂） • 流程与流程之间的割裂 • 流程不实用（流程不是自己的） • 流程滞后于业务
BPR流程优化培训教材
主要(zhǔyào)效果发作的效果约94%的缘由(yuányóu)在于进程
对进程的改良带来的效果提升清楚
进程是企业竞争的〝利器〞
第八页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
改造(gǎizào)/效果
第九页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
BPR
着眼于改良流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 运用资讯(zī xùn)技术，树立资源平台
构 ➢ 辅佐员工
决策枢纽 中层人员(rényuán)
营运中心 组织结构中的五种因子
第四十二页，共99页。
5、BPR与组织结构
高架式的组织(zǔzhī)
外形
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
(
(
j
j
ī
ī n
雇
n g
雇
雇
g雇 雇
l
雇雇
雇
员
l员 员
ǐ) 员 员
员员
员
ǐ)
第四十三页，共99页。
5、BPR与组织结构
BPR流程(liúchéng)优化 培训教材
2021/11/10
第一页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
企业面临(miànlíng)的应战
僵化(jiānghuà) 的组织
低效的流程
第二页，共99页。
1、BPR的由来和展开
3CS1R
需求的变化(biànhuà)
顾客(gùkè)在变观化念的变化(biànhuà)
5、BPR与组织结构
传统 (chuántǒng)的 组织
业务流程优化(BPR)培训
转变
• 注意力集中于顾客和为顾 客创造价值的流程
• 从顾客的立场横向看组织
8
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
• 建立规范的业务流程体系； • 定期评估流程的运作效率； • 建立流程定期优化的运作机制；
把流程从职能组织 的背后移到前面来
部门
部门
部门
部门
客
流程A
产
户
品
需
或
求
流程B
服 务
部门/职能目标
组织结构和 人力资源
以流Pro程ce为ss 中 心构Or的设gCDaeen组计nsisitgra织inctio结n
流程
变革管理
信息技
术驱动 组织
IT激活 流程
信息技术
业务模式
• 驱动营运组织结构。流程 、IT和组织结构设计都是 应该服务于业务目标。
流程
• 是营运组织结构的中心 ，服务于客户需求
25
目录
2、解决问题的及时率 4、客户满意度
流程使能器：
•故障处理手册
IT使能器：
•客户故障问题管理系统
组织使能器：
• 服务人员培训制度 • 服务人员绩效考核制度
34
流程优化步骤
第一步： 组建团队
第二步： 收集信息
第三步： 描述现状
第四步： 评估/分析
第五步： 优化
35
为什么要了解流程现状
了解现状流程的理由： ▪ 为了识别流程改进机会点 ▪ 关注事实而非印象 ▪ 建立绩效改进的基线 ▪ 显示利益相关者 ▪ 识别与其他流程和系统的关联性
确定目标
争取客户
确定会见 时间
会见
订立合同Biblioteka 实现订单接受订单安装
最全BPR理念培训的课件
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
BPR培训教程
1957年戈拉斯 麦格雷戈的《企业的人性面》
– X理论,Y理论
1961年伦西斯 利克特《管理的新模式》
– 四类领导方式:强硬的集权,温和的集权,协商式的
民主领导,参与式的民主领导
1965年弗雷斯特的《新型企业的设计》
– – – –
层级制式的管理模式严重阻碍员工能动性的发挥 必须消除上下级关系 用信息技术削弱官僚主义在企业中的影响 不是对习惯做法进行谨慎修改,而是大胆革新
企业流程重组与最佳实践要素
意识到对企业转型的迫切要求 以管理层支持为起点并持之以恒 确认企业已准备就绪 有效沟通 灌输准备就绪和承诺的意识,保持持续的改变 积极参与 创建顶级工作团队 应用结构化的项目实施方法 有效利用顾问 注意对以往经验的总结
企业流程重组与最佳实践要素
要将流程重组的目标与企业战略目标紧密相连 倾听客户的呼声 选择正确的重组业务流程 保持精力焦点--不要涉及过多流程 为每个需要重组的流程创建明确的远景 培养项目小组 快速深入地理解重组业务流amp;T的企业改革咨询报告
– 信息技术的发展,给企业带来巨大的压力
料 – 不妥则弃
– – – –
– 信息的重要程度,超过土地,劳动力,资本和原材
1985年奈斯比特的《再造企业》
信息社会中企业应采取哪些改革行动 改革管理人员职责,辅导,教育,培养 集权式管理模式变为网络式,团队式 学习型组织
– 企业在动态多变市场中感觉到自身的竞争优势所剩
无几或荡然无存
企业流程重组的内涵
– 客户满意度不断下降 – 企业的维持举步维坚 – 现有组织结构,业务流程,管理方法已无法适应环
境的需求
企业流程重组不是一次性的活动,要时刻审查 这些流程以确保其发挥最大的作用 企业每个人要用动态/全局的思维方式考虑自身 的 业务,把工作中各环节置于整个业务流程中 去考察它的优化
– X理论,Y理论
1961年伦西斯 利克特《管理的新模式》
– 四类领导方式:强硬的集权,温和的集权,协商式的
民主领导,参与式的民主领导
1965年弗雷斯特的《新型企业的设计》
– – – –
层级制式的管理模式严重阻碍员工能动性的发挥 必须消除上下级关系 用信息技术削弱官僚主义在企业中的影响 不是对习惯做法进行谨慎修改,而是大胆革新
企业流程重组与最佳实践要素
意识到对企业转型的迫切要求 以管理层支持为起点并持之以恒 确认企业已准备就绪 有效沟通 灌输准备就绪和承诺的意识,保持持续的改变 积极参与 创建顶级工作团队 应用结构化的项目实施方法 有效利用顾问 注意对以往经验的总结
企业流程重组与最佳实践要素
要将流程重组的目标与企业战略目标紧密相连 倾听客户的呼声 选择正确的重组业务流程 保持精力焦点--不要涉及过多流程 为每个需要重组的流程创建明确的远景 培养项目小组 快速深入地理解重组业务流amp;T的企业改革咨询报告
– 信息技术的发展,给企业带来巨大的压力
料 – 不妥则弃
– – – –
– 信息的重要程度,超过土地,劳动力,资本和原材
1985年奈斯比特的《再造企业》
信息社会中企业应采取哪些改革行动 改革管理人员职责,辅导,教育,培养 集权式管理模式变为网络式,团队式 学习型组织
– 企业在动态多变市场中感觉到自身的竞争优势所剩
无几或荡然无存
企业流程重组的内涵
– 客户满意度不断下降 – 企业的维持举步维坚 – 现有组织结构,业务流程,管理方法已无法适应环
境的需求
企业流程重组不是一次性的活动,要时刻审查 这些流程以确保其发挥最大的作用 企业每个人要用动态/全局的思维方式考虑自身 的 业务,把工作中各环节置于整个业务流程中 去考察它的优化
BPR流程管理培训讲座(ppt 193页)
BPR流程管理培训讲 座(ppt 193页)
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
业务流程重组(BPR)的培训与案例模拟
通过BPR提升客户满意度和忠诚度，增强企业市场竞争 力。
未来发展趋势和展望
数字化和智能化将成为BPR的 重要发展方向，借助先进的信 息技术实现更加高效、精准的
流程重组。
BPR将更加注重客户体验和服 务质量，以满足客户个性化、
多样化的需求。
BPR将与企业战略和商业模式创 新更加紧密地结合，成为推动 企业转型升级的重要力量。
业务流程重组的工具和技术
流程图
01
通过图形化的方式描述企业的业务流程，帮助识别流程中的瓶
颈和问题。
基准测试
02
将企业的业务流程与行业内最佳实践进行比较，找出差距和改
进方向。
仿真模拟
03
通过计算机仿真技术模拟企业的业务流程，以评估不同重组方
案的效果。
业务流程重组的实施步骤
实施方案制定
流程设计
基于诊断结果，设计新的业务流 程，以消除浪费、提高效率。
05 案例模拟：某企业的业务 流程重组
企业背景和现状
企业是一家传统制造业公司， 拥有多年的生产经验和技术积 累。
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，企业面临着生产效 率低下、成本高昂、市场响应 缓慢等问题。
企业的现有业务流程繁琐复杂， 部门间沟通不畅，信息不透明， 导致决策效率低下。
业务流程重组的需求和目标
BPR鼓励企业打破常规、勇于 创新，探索新的商业模式和竞
争优势。
03 业务流程分析与诊断
业务流程的现状和问题
流程繁琐、效率低下
缺乏标准化管理
当前业务流程存在过多的环节和步骤， 导致处理时间长、成本高。
流程执行缺乏统一的标准和规范，导 致业务处理结果不一致。
部门间沟通不畅
各部门在流程执行中缺乏有效沟通， 导致信息不透明、工作重复。
未来发展趋势和展望
数字化和智能化将成为BPR的 重要发展方向，借助先进的信 息技术实现更加高效、精准的
流程重组。
BPR将更加注重客户体验和服 务质量，以满足客户个性化、
多样化的需求。
BPR将与企业战略和商业模式创 新更加紧密地结合，成为推动 企业转型升级的重要力量。
业务流程重组的工具和技术
流程图
01
通过图形化的方式描述企业的业务流程，帮助识别流程中的瓶
颈和问题。
基准测试
02
将企业的业务流程与行业内最佳实践进行比较，找出差距和改
进方向。
仿真模拟
03
通过计算机仿真技术模拟企业的业务流程，以评估不同重组方
案的效果。
业务流程重组的实施步骤
实施方案制定
流程设计
基于诊断结果，设计新的业务流 程，以消除浪费、提高效率。
05 案例模拟：某企业的业务 流程重组
企业背景和现状
企业是一家传统制造业公司， 拥有多年的生产经验和技术积 累。
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，企业面临着生产效 率低下、成本高昂、市场响应 缓慢等问题。
企业的现有业务流程繁琐复杂， 部门间沟通不畅，信息不透明， 导致决策效率低下。
业务流程重组的需求和目标
BPR鼓励企业打破常规、勇于 创新，探索新的商业模式和竞
争优势。
03 业务流程分析与诊断
业务流程的现状和问题
流程繁琐、效率低下
缺乏标准化管理
当前业务流程存在过多的环节和步骤， 导致处理时间长、成本高。
流程执行缺乏统一的标准和规范，导 致业务处理结果不一致。
部门间沟通不畅
各部门在流程执行中缺乏有效沟通， 导致信息不透明、工作重复。
业务流程重组(BPR)培训
组 织 管 理 主要任务 根本反省 系统设计 实施改进
IT 技 术 改造对象
流程
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宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes
识别
支持流程 Enabling Processes
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 18
软件包驱动的业务流程重组
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在软件包实施环境下，业务流程重组必须
防止实施队伍简单地"铺一条牛路"
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 20
BPR——再从经典案例谈起
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
仓库
收货确认 启示： •IT支持 •业务集成 电子付款 货物
应付帐款 部门
中央数据库
发票
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 4
BPR——再从经典案例谈起 业务流程重组后的ERP应用效果
XX管理咨询公司 系列高级管理课程 业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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BPR——再从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 6
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速
在Internet技术推动下，人类社会正从 “工业经济”时代进入到“电子商务” 时代
IT 技 术 改造对象
流程
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宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes
识别
支持流程 Enabling Processes
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软件包驱动的业务流程重组
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 19
在软件包实施环境下，业务流程重组必须
防止实施队伍简单地"铺一条牛路"
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BPR——再从经典案例谈起
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
仓库
收货确认 启示： •IT支持 •业务集成 电子付款 货物
应付帐款 部门
中央数据库
发票
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 4
BPR——再从经典案例谈起 业务流程重组后的ERP应用效果
XX管理咨询公司 系列高级管理课程 业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 1
BPR——再从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 6
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速
在Internet技术推动下，人类社会正从 “工业经济”时代进入到“电子商务” 时代
业务流程重组BPR培训材料
[Type text]业务流程重组(BPR)培训材料通过本材料，您将对BPR有初步的了解2012．12●业务流程重组的一些基本概念流程一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果业务流程一组共同为产品接收方创造价值而又相互关联的活动业务流程再造对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
——Hammer对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计——Davenport使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。
——Alter ●业务流程重组的种类●业务流程重组的特征：根本性彻底性巨大改变流程✓根本性的思考方式：表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。
通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
✓彻底性再设计：意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
✓巨大改善：意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。
业绩的显著增长是业务流程重组的标志与特点。
✓流程：这意味着业务流程重组追求的不是局部的部门效益的提升，而是横贯企业各个部门的整体的流程再造和全面优化。
企业不是以职能部门的设置来划分任务，而是以流程的观点来分配工作。
流程所涉及的员工，必须打破部门的限制，为完成流程的最终任务而共同努力。
这也正是BPR的协同工作、整体优化思想的集中体现。
●业务流程重组（BPR）的实施原则：原则一围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
流程管理培训班BPR第三讲
流程管理培训班
业务流程重组
实施方法与案例分析
邱郑敏
金蝶软件（中国）有限公司
1
BPR案例剖析
2
案例1: A公司销售处理过程
用户 业务科 计划科 财务科
仓库
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单 ； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
某公司销售处理流程优化练习
20
实施BPR后的企业管理
1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的量化指标体系
21
实施BPR后的企业管理
组织机构的特征
1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织
12
案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程
IBM 推销员 接收台
信贷部 业务部
核价部 办公室
IBM 推销员
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的 客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送 到信贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将 结果填在纸上，送到业务部；
8
案例1： A公司销售流程的变革
营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和 用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。 当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金 情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设 立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方 式处理。
业务流程重组
实施方法与案例分析
邱郑敏
金蝶软件（中国）有限公司
1
BPR案例剖析
2
案例1: A公司销售处理过程
用户 业务科 计划科 财务科
仓库
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单 ； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
某公司销售处理流程优化练习
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实施BPR后的企业管理
1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的量化指标体系
21
实施BPR后的企业管理
组织机构的特征
1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织
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案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程
IBM 推销员 接收台
信贷部 业务部
核价部 办公室
IBM 推销员
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的 客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送 到信贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将 结果填在纸上，送到业务部；
8
案例1： A公司销售流程的变革
营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和 用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。 当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金 情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设 立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方 式处理。
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16
2、什么是BPR
❖ BPR的运作要点
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
BPR流程优化培训教材
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
BPR流程优化培训教材
18
2、什么是BPR
4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
BPR流程优化培训教材
32
4、BPR原则
需要定位 整体目标 机会选择 方案评估 实施控制 组织环境（观念、推动力） 资源投入 运作方法等
BPR
1. BPR的由来和发展 2. 什么是BPR 3. 过程与管理 4. BPR原则 5. BPR与组织结构 6. BPR实施流程与方法 7. 过程表示法 8. 电信运营企业BPR探讨
BPR流程优化培训教材
1
1、BPR的由来和发展
企业面临的挑战
僵化 的组织 低效的流程
BPR流程优化培训教材
2
1、BPR的由来和发展
BPR流程优化培训教材
23
3、过程与管理
❖ 过程
一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动
BPR流程优化培训教材
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3、过程与管理
❖ 管理与过程
管理就是 管理过程
过程结构 过程的运行 过程中物流的质量 过程中信息流的质量
企业管理 就是管理 过程网络
过程网络的结构（接口、过程结构） 过程网络的运行 过程网络中物流的质量 过程网络中信息流的质量
BPR流程优化培训教材
9
1、BPR的由来和发展
BPR
着眼于改进流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 使用资讯技术，建立资源平台
BPR流程优化培训教材
10
1、BPR的由来和发展
再造/重构/重组
BPR流程优化培训教材
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2、什么是BPR
❖什么是BPR
为了提高过程效率和效果，对过程进 行根本性的再思考和关键性的再设计
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
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2、什么是BPR
❖ 过程的生命周期
再造
再造
成长期 保持期 衰退期
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20
2、什么是BPR
3
1、BPR的由来和发展
企业的永恒主题
通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展
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4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
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5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力
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2、什么是BPR
❖ BPR的目的
效益 运作质量 效率 目标
10倍
“戏剧性变化”
100倍
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15
2、什么是BPR
❖ BPR的思考方法
“根本性”的再思考 不去思考“怎样才能做好正在做的事 情”，而去思考“为什么要做？”、 “为什么要这样做？”。
BPR流程优化培训教材
BPR流程优化培训教材
25
4、BPR原则
BPR原则
顾客导向 以流程为中心 应用团队管理
站在顾客的角度策划流程 从以职能为中心，变为以流程为中心 流程决定任务，团队服务于流程
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26
4、BPR原则
非增值内容的最小化重点
顾客的需求和满意
技术
效率和成本
观念
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3CS1R
顾客在变化 竞争 变化 僵化
需求的变化 观念的变化
市场环境的形成 竞争对手无处不在 竞争手段的提升
观念 技术 社会环境
稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
竞争环境/竞争规则 老对手/新对手 日新月异/奇招 层出
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❖ BPR的联动效应
流程A
对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要
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21
2、什么是BPR
❖ BPR的迭加效应
过程A 再造 过程B 再造
再造
过程C …
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3、过程与管理
❖ 管理的本质
管理就是管过程
管理的目的 → 实现预期目标
目标通过过程实现 管理的重点是管过程
第三次管理革命 BPR
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7
1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
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1、BPR的由来和发展
变革/效果
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4、BPR原则
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
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4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
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4、BPR原则
顾客导向基本流程
识别顾客需求
满意需求 激励需求
开发产品/服务 实现产品/服务
交付
顾客需要的产品/服务 使顾客满意的产品/服务 保证质量 控制成本
按时交付
保持顾客忠诚度
保持 强化激励因素
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4、BPR原则
以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需要
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
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面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
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1、BPR的由来和发展
产业革命与管理革命
第一次产业革命 增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命 信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
过程再造是管理创新的基本途径
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2、什么是BPR
❖ BPR的视角 站在过程外 放眼全网络（过程网络）
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2、什么是BPR
❖ BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程，以使这些流程 的增值内容最大化，其他方面的内容最小 化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法 既适用于单独一个流程，也适用于整个组 织。