银行贷后检查实务(一)ppt
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2020/10/3
经营行客户部门职责： （一）按户落实管户客户经理，做到人户合一； （二）按规定组织、落实贷后跟踪检查和日常 检查，及时报告和处理客户风险； （三）对管理行确定的重点客户，按规定落实 贷后检查和日常管理，具体实施管理行客户部门 制定的贷后管理方案； （四）负责收息、收贷、对公存款、中间业务、 代理业务、国际业务、信贷营销等经营指标的落 实到人到户及定期考核；
2020/10/3
案例启示:作为银行，把好准入门槛仅仅是信 贷管理中的一环，也只能仅仅做到将风险客户 挡在门外，但无法做到已踏进门槛的风险信贷 客户或潜在风险信贷客户的主动退出。只有通 过有效的贷后管理，通过预见性、前瞻性的风 险评估和风险预警，通过制订果断的、切实可 行的退出措施，通过对退出机会的良好把握。 才能做到一方面把好“进口”，一方面疏通 “出口”。通过积极、动态的客户结构和信贷 结构调整，将好客户请进来，将差客户送出去。 唯有如此，银行的发展才是有效、高效的发展， 才是可持续的发展，银行的发展才不会背上新 的历史包袱。
2020/10/3
为此，他们制订了详细的退出计划和时 间表,认为:首先要将风险最大的２０００万元 信用贷款退出;尔后将设备贷款退出，然后将 房地产抵押贷款退出，只要上述贷款退出来了， 其他贷款是可以顺利退出的。在他行不断加大 攻关力度的同时，该行有意逐步地疏远和淡化 与企业的关系，对到期贷款收回后企业的再贷 要求采用了“拖延”策略，让他行“有机可 乘”。在随后的时间里，该行信用退出基本上 按照计划实施，２００１年１０月，总共１９ ５３０万元信用全部退出，避免了越陷越深、 无法抽身的结局。
2020/10/3
经分析，该行认为公司的期望值在下降，风 险值在增大。由于公司占用银行信用额较大， 退出工作必须果断，必须具有前瞻性、超前性。 从公司表面上看和账面分析，各项财务指标尚 未恶化，盈利能力虽然在下降但账面盈利还较 可观。因此其他银行未必能觉察到风险的存在， 在与企业交谈中该行也发现，他行正在加强对 该公司的拓展力度。该行认为这是农行主动退 出的极好时机（如果各家银行都认为公司有风 险，都制订了退出战略，银行近２亿的信用是 不可能顺利退出的）。
2020/10/3
该行积极退出某有限公司１９５３０万元 信用就是其中典型的一例。该公司为一台商独 资企业，总投资６０００万美元，注册资本２ ８５０万美元，已全部到位；公司占地面积３ ６９亩，职工４５０人左右；拥有４条生产线， 年生产能力为７３０万平方米；其产品通过在 全国九大城市设立的经营部进行批发销售，品 牌在长三角地区具有一定的知名度。２０００ 年年末该公司占用银行信用１９５３０万元。 ２００１年３月通过贷后检查，该行发现公司 出现了以下几个风险预警信号：
2020/10/3
４.花旗银行上海分行同时也有退出计划，其给 该行开立的备用信用证到期后不再续开。
５.行业内竞争十分激烈。同类品牌产品企业纷 纷抢滩长江三角洲市场。公司在各地的市场份额 明显下滑，年初制订的经营目标连续几年没有完 成。由于公司产品主要锁定在高端市场，虽然一 定程度上维护了公司品牌的良好形象，但同时也 放弃了大众市场。
管理行的贷后管理体制：管理行的客户部门除 对下级行客户部门贷后管理负有指导监督职责外， 还要把辖内系统性行业性客户、资产规模、销售 收入或授信超过一定额度的集团客户、授信超过 一定额度的客户、直接营销的客户作为自己的管 理客户范围，进行贷后管理。
2020/10/3
分层职责 经营行行长或经授权主管副行长职责 1.落实好管户主责任人制定的客户贷后管理实 施方案，在经营行落实好管户主责任人； 2.对经办责任人、支行客户部门负责人、主管 行长上报的检查结果和预警信号进行处理。属于 经营行权限内能够处理的事项，将处理结果在5个 工作日内报告上级行客户部门负责人和管户主责 任人，超经营行处理权限的在3个工作日内向重点 客户管理行客户部门报批； 3.组织对管户经办人的考核。
2020/10/3
（五）会同有关部门制定不良信贷资产（未移交 专业不良贷款清收部门前，下同）重组方案，并 组织实施； （六）每半年向经营行行长、本级行贷审会、重 点客户管理行客户部门报告辖内客户用信情况和 风险状况，并逐级报告原审批行信贷管理部门。 重大问题发现后随时上报； （七）按信贷档案管理制度要求，落实专人保管 信贷档案；
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贷后检查与管理 (参考）
2020/10/3
从案例分析看贷后管理 强化贷后管理 及时风险预警
—苏州某银行主动退出某公司１９５３０万元 案例背景:苏州位于对外开放程度和市场化程
度相对较高的“长江三角洲”经济圈，苏州地 区企业间的竞争较为充分，市场经济条件下优 胜劣退的规律作用明显。原有自然经济和计划 经济条件下的“长胜将军”和“百年老店”越 来越少，企业的生命周期和相对优势地位的保 持期越来越短。面对苏州地区的经济特性和企 业发展规律，某行苏州分行在进一步完善准入 机制的基础上，及时制订了“主动退出战略”， 即不但要将劣质客户有计划、有步骤地退出， 而且，即使现在看来还是优良客户，只要出现 了明显的风险预警信号，也要积极主动退出。
2020/10/3
贷后管理的制度体系
基本制度 管户主责任人制（贷后管理是客户经理的内生职 责） 风险经理制 分层监管制 风险预警制 责任追究制
2020/10/3
管理体制
经营行的贷后管理体制：客户贷后管理实行经 营主责任人负责制。在此前提下,经营行按户配备 客户经理（组），落实管户主责任人；经营行信 贷管理部门设风险经理，监控贷后风险，督促客 户部门按规定实施贷后管理。
2020/10/3
１.通过网上查询，母公司经营状况不理想， 产销和盈利能力呈下降态势，股票价值不断下 滑，缩水近５０％。同时，台湾母公司为一家 族企业，家族企业的顽疾一定程度上制约了企 业发展。
２.应收账款和存货居高不下，呈逐年递增态 势，存货中存在积压和内亏现象。
３.随着当地政府城市规划的逐步实施，该公 司面临拆迁重建的问题。这给企业生产、市场、 客户等方面造成的影响不可小视。在与公司相 关管理人员交谈时，该行发现公司对迁厂有可 能对企业生产、市场销售、客户关系造成的不 确定性准备不足，应急计划不够周密。
经营行客户部门职责： （一）按户落实管户客户经理，做到人户合一； （二）按规定组织、落实贷后跟踪检查和日常 检查，及时报告和处理客户风险； （三）对管理行确定的重点客户，按规定落实 贷后检查和日常管理，具体实施管理行客户部门 制定的贷后管理方案； （四）负责收息、收贷、对公存款、中间业务、 代理业务、国际业务、信贷营销等经营指标的落 实到人到户及定期考核；
2020/10/3
案例启示:作为银行，把好准入门槛仅仅是信 贷管理中的一环，也只能仅仅做到将风险客户 挡在门外，但无法做到已踏进门槛的风险信贷 客户或潜在风险信贷客户的主动退出。只有通 过有效的贷后管理，通过预见性、前瞻性的风 险评估和风险预警，通过制订果断的、切实可 行的退出措施，通过对退出机会的良好把握。 才能做到一方面把好“进口”，一方面疏通 “出口”。通过积极、动态的客户结构和信贷 结构调整，将好客户请进来，将差客户送出去。 唯有如此，银行的发展才是有效、高效的发展， 才是可持续的发展，银行的发展才不会背上新 的历史包袱。
2020/10/3
为此，他们制订了详细的退出计划和时 间表,认为:首先要将风险最大的２０００万元 信用贷款退出;尔后将设备贷款退出，然后将 房地产抵押贷款退出，只要上述贷款退出来了， 其他贷款是可以顺利退出的。在他行不断加大 攻关力度的同时，该行有意逐步地疏远和淡化 与企业的关系，对到期贷款收回后企业的再贷 要求采用了“拖延”策略，让他行“有机可 乘”。在随后的时间里，该行信用退出基本上 按照计划实施，２００１年１０月，总共１９ ５３０万元信用全部退出，避免了越陷越深、 无法抽身的结局。
2020/10/3
经分析，该行认为公司的期望值在下降，风 险值在增大。由于公司占用银行信用额较大， 退出工作必须果断，必须具有前瞻性、超前性。 从公司表面上看和账面分析，各项财务指标尚 未恶化，盈利能力虽然在下降但账面盈利还较 可观。因此其他银行未必能觉察到风险的存在， 在与企业交谈中该行也发现，他行正在加强对 该公司的拓展力度。该行认为这是农行主动退 出的极好时机（如果各家银行都认为公司有风 险，都制订了退出战略，银行近２亿的信用是 不可能顺利退出的）。
2020/10/3
该行积极退出某有限公司１９５３０万元 信用就是其中典型的一例。该公司为一台商独 资企业，总投资６０００万美元，注册资本２ ８５０万美元，已全部到位；公司占地面积３ ６９亩，职工４５０人左右；拥有４条生产线， 年生产能力为７３０万平方米；其产品通过在 全国九大城市设立的经营部进行批发销售，品 牌在长三角地区具有一定的知名度。２０００ 年年末该公司占用银行信用１９５３０万元。 ２００１年３月通过贷后检查，该行发现公司 出现了以下几个风险预警信号：
2020/10/3
４.花旗银行上海分行同时也有退出计划，其给 该行开立的备用信用证到期后不再续开。
５.行业内竞争十分激烈。同类品牌产品企业纷 纷抢滩长江三角洲市场。公司在各地的市场份额 明显下滑，年初制订的经营目标连续几年没有完 成。由于公司产品主要锁定在高端市场，虽然一 定程度上维护了公司品牌的良好形象，但同时也 放弃了大众市场。
管理行的贷后管理体制：管理行的客户部门除 对下级行客户部门贷后管理负有指导监督职责外， 还要把辖内系统性行业性客户、资产规模、销售 收入或授信超过一定额度的集团客户、授信超过 一定额度的客户、直接营销的客户作为自己的管 理客户范围，进行贷后管理。
2020/10/3
分层职责 经营行行长或经授权主管副行长职责 1.落实好管户主责任人制定的客户贷后管理实 施方案，在经营行落实好管户主责任人； 2.对经办责任人、支行客户部门负责人、主管 行长上报的检查结果和预警信号进行处理。属于 经营行权限内能够处理的事项，将处理结果在5个 工作日内报告上级行客户部门负责人和管户主责 任人，超经营行处理权限的在3个工作日内向重点 客户管理行客户部门报批； 3.组织对管户经办人的考核。
2020/10/3
（五）会同有关部门制定不良信贷资产（未移交 专业不良贷款清收部门前，下同）重组方案，并 组织实施； （六）每半年向经营行行长、本级行贷审会、重 点客户管理行客户部门报告辖内客户用信情况和 风险状况，并逐级报告原审批行信贷管理部门。 重大问题发现后随时上报； （七）按信贷档案管理制度要求，落实专人保管 信贷档案；
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2020/10/3
从案例分析看贷后管理 强化贷后管理 及时风险预警
—苏州某银行主动退出某公司１９５３０万元 案例背景:苏州位于对外开放程度和市场化程
度相对较高的“长江三角洲”经济圈，苏州地 区企业间的竞争较为充分，市场经济条件下优 胜劣退的规律作用明显。原有自然经济和计划 经济条件下的“长胜将军”和“百年老店”越 来越少，企业的生命周期和相对优势地位的保 持期越来越短。面对苏州地区的经济特性和企 业发展规律，某行苏州分行在进一步完善准入 机制的基础上，及时制订了“主动退出战略”， 即不但要将劣质客户有计划、有步骤地退出， 而且，即使现在看来还是优良客户，只要出现 了明显的风险预警信号，也要积极主动退出。
2020/10/3
贷后管理的制度体系
基本制度 管户主责任人制（贷后管理是客户经理的内生职 责） 风险经理制 分层监管制 风险预警制 责任追究制
2020/10/3
管理体制
经营行的贷后管理体制：客户贷后管理实行经 营主责任人负责制。在此前提下,经营行按户配备 客户经理（组），落实管户主责任人；经营行信 贷管理部门设风险经理，监控贷后风险，督促客 户部门按规定实施贷后管理。
2020/10/3
１.通过网上查询，母公司经营状况不理想， 产销和盈利能力呈下降态势，股票价值不断下 滑，缩水近５０％。同时，台湾母公司为一家 族企业，家族企业的顽疾一定程度上制约了企 业发展。
２.应收账款和存货居高不下，呈逐年递增态 势，存货中存在积压和内亏现象。
３.随着当地政府城市规划的逐步实施，该公 司面临拆迁重建的问题。这给企业生产、市场、 客户等方面造成的影响不可小视。在与公司相 关管理人员交谈时，该行发现公司对迁厂有可 能对企业生产、市场销售、客户关系造成的不 确定性准备不足，应急计划不够周密。